問題反映與分析解決

詹翔霖副教授--凱莉國際整合行銷
Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997
教學部落格http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
 主要經歷
▪ 大陸國務院發展研究中心訪問教授
▪ 大陸清華大學醫藥經營管理所教授
▪ 大葉大學企管、休管系副教授
▪ 實踐大學國企系副教授
▪ 高苑科技大學企管系助理教授
▪ 台灣發展研究院企業經營研究員
▪ 中國生產力中心顧問師班授課講師
▪ 日本產經協會MTP講師
▪ 實和聯合醫院副院長

現職
• 台灣文化大學國企系兼任教授
• 廣東藥學院講座教授
• 行政院中小企業處創業諮詢輔導顧問
• 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問
• 台灣教育局教學策略聯盟專任委員
 見微知著
• 洞察一件事，就決定了未來
• 世界愈來愈複雜了，我們習以為常的生活逐漸改
變，這一代人的未來該何去何從？面對未來，舊
有的生活和工作型態不斷消失，穩定的日子不再，
曾經熟知的世界面臨挑戰，每個問題都是全新的，
沒有人有完全一樣的答案。
• 人生，就從解決問題開始，從改變生活開始。
• 一個人只要從一個念頭開始，就能一點一滴地改
變社會，持續探索自我，發現世界，獲致更好的
人生解答。
問題意識敏感度
• 不知不覺
• 先知不覺
• 不知先覺
• 先知先覺
 影響問題解決的要素

知識

發現問題 分析問題 解決問題

地位 經驗
 專家與生手的解題特質對照

專家 生手
大量而豐富的認知結構 有限而貧乏的認知結構
認知結構間具有高度聯結 認知結構聯結不良零亂鬆散
解題前以大量時間認知問題 花大量時間找尋與執行解題策略
發展複雜的問題心像 發展相當浮淺的問題心像
由已知資訊經由策略發現未知資訊 由未知資訊逆向解題

認知結構中有豐富的解題歷程知識 認知結構中具少量的解題歷程知識

解題策略的步驟多已被自動化 解題策略的步驟多未自動化
由於高效率，解題快速 效率偏低，解題速度遲緩
細心地監控解題策略與進度 對解題策略與進度監控不良
非常正確地獲取適當的解答 不十分正確地獲取適當的解答

彈性地適應與原策略不相容的新知 不大能適應與原策略不相容的新知
 專家的解題策略特徵

• 專家對各自領域中的問題，通常有較良好
的解題策略，能迅速有效地加以處理

• 史坦柏格認為，專家異於新手的關鍵在：
– 豐富的專業知識
– 優越的組織能力
– 智慧的有效整合
 解決問題核心

1.熱氣球的科學家
2.瞎子打球
3.問題分類-危機
 問題背後的問題（QBQ）
• 遇到難題時，解決問題能力弱的人往往束
手無策，陷入僵局無法突破；解決問題能
力強的人卻能夠想辦法突圍，進而完成任
務，甚至達到比預期更理想的成績。發現
問題的覺察力、對問題的分析力、擬訂解
決方案的思考力、對解決方案的執行力，
這些都是能否發揮專業、獲得認同的關鍵。
 鸚鵡為何不說話？
老太太到寵物店買了一隻鸚鵡，想要教牠說說話解
悶。

• 第二天，她回到寵物店問老闆：「你賣的鸚鵡一整
天都沒講過一句話，牠怎麼了？」
老闆想一想告訴老太太：「可能是沒有東西給牠玩，
妳買個鞦韆回去吧。」老太太帶著鞦韆回了家。

• 第三天，她又回到店裡，抱怨鸚鵡還是不講話。

• 老闆要她買鏡子，讓鸚鵡照鏡子以為有同伴，就會
開口講話
•
到了第四天，老太太氣急敗壞地又回到寵
物店，說鸚鵡昨晚死了。老闆問她：「怎
麼會？牠死前有什麼反應嗎？」老太太說：
「有，牠說，難道店裡沒有賣飼料嗎？」

• 我們經常被外在的事物吸引，忘了要先了
解問題的本質，若找不到關鍵的因素，就
無法做出正確的判斷與反應。
 最嚴重的錯誤
就是針對錯誤的問題作答
• 解決問題乃是亟欲在獲得成果時，一項非
常重要的因素。
• 而這時，認定正在解決「正確的問題」，
則是不成文的前提。
• 做對的事與把事做對
• 然而，目前正在解決的問題、接下來要解
決的問題，真的是正確的嗎？這些問題是
否有被正確的設定呢？

很遺憾的，其實並不一定每次都正確。而
一旦問題設定錯誤，則即便解決了該問題
，也還是成效不彰。
彼得．杜拉克曾在《人、思想與社會》書

• 「最危險的事情，並非提出錯誤的答案，
而是提出錯誤的問題。」

• 杜拉克也在《成效管理》：
「重要的不是追求分析技術的完美，而是
釐清與意見對立或判斷有關的問題。需要
的不是正確的答案，而是提出正確的問題
。」
察覺真正的問題是職場工作者必備的能力

• 將直到問題解決為止的整個過程如下所示
：
問題設定→擬定、提出解決方案→實行→
問題解決

如果最上游的「問題設定」階段出錯，即
使其後拚命破解問題、實行解決方案，不
但解決不了問題，而且也得不到成果，只
會造成大量時間和能量的損耗。
 上醫醫國
• 有智慧的人做分析，有智慧的人做
• 見山是山，見水是水-見山不是山，見水
不是水，見山還是山，見水還是水-一修
• 知其所然---
• 摸著石頭過河-「做中學」、「學中做」
酋長的智慧

• 有一位老人在過逝後留下遺囑，所擁有的
17隻駱駝，1/2分給老大，1/3分給老二，
1/9分給老三，因為他們分不清楚，所以就
請酋長幫忙，如果您是酋長，將會如何協
助分配？
診斷「問題」之觀念性定義

圖4-1
問題冰山結構
現象(可感覺可衡量)

嚴重時是否要進行緊急處置
一次因 (近因) 治標

初步問題分析 二次因

冰山是長久的時
間
由下而上累積而
細步問題分析 N次因 (根因)
成
治本
除濕機要因分析-冰山圖

公司在北部地區除濕機
矯正問題
市場佔有率下降

賣場陳列不佳 +5
治標問題
北部客訴抱怨太多 +4
促銷活動太少 +2
供貨太慢 +0
價格不具競爭力 +0 過渡現象
新機種開發週期太長 –2
北部業務人員流動率高 –2
北部缺少直營太賣場 -6 治本問題
 問題時間序列類型

過去 現在 未來
原因導向 目標導向

探索、解決
已發生型問題
基層
強化、改善
探索型問題
管理層
開發、預防
預測未來問題
經營層
問題 = 期待水準(目標) – 實績水準(現狀)
 改善重點的思考

緊 改善 救火
急

度 維持 創新

重 耍 度
 問題思考具有五種能力
• 敏銳力(觀察) ：對問題或環境的敏感度。有些人
敏感度高，任何事物若有疏失或不尋常的地方，
很快會感覺出來。
• 系統力(整合) ：就是能夠從多角度、多方位思考
同一個問題。
• 流暢力(創意) ：這是指對同一個問題或看法能夠
提出很多觀念或新點子，來解決問題。
• 獨創力(創意) ：能夠想到別人所想不到的新觀念
能力，也就是見解與其他人不同。
• 精進力(創變) ：在新觀念上不斷地使之構想更完
整，講求「精益求精」的精神
王永慶只會---
 麥肯錫
• 會要求新進顧問徹底養成自主「思考」的
能力。
• 即便是學校畢業、剛進公司兩年的新人，
對於社會上的現實問題，也能以自己的觀
點歸零思考，提出解決方案。
• 這就是因為他們已經養成了照三餐「絞盡
腦汁」的習慣，徹底執行「思考」的流程
。
 利用「天空↓下雨↓雨傘」的推論鍛鍊腦力
• 麥肯錫的顧問會不時把兩問句掛在嘴邊。那就是「So what？（
所以呢？）」和「Why so？（為什麼呢？）」。前者是得出某
個結論時，思考「那麼，接下來呢？」再繼續延伸論述。一般
人最熟悉的便是有關「天空↓下雨↓雨傘」的推論。

1.「天空布滿雲層」↓「So what ?」所以呢？

2.「有可能會下雨」↓「So what ?」所以呢？

3.「帶雨傘出門吧」

決定「帶摺傘出門吧」之後，也可以再繼續問「So what？」最
後延伸出「帶大包包出門」的結論。麥肯錫的顧問，通常會問
五次「So what？」。
• 遇到問題時，「Why so？」可以幫助釐清
頭緒。首先從問題表徵開始追根究柢：「
為什麼會這樣呢？」以「Why so？」反覆
探究「業績不振」的原因時，便可以找出
「來客數沒有增加」或「客單價沒有提高
」等問題癥結。

「思考」的流程相當費時。就算是腦筋靈
活的人，也要耗費比「調查」更多的時間
與心力，答案絕對不會靈光閃現，所以絞
盡腦汁時，才會覺得肚子特別餓。請各位
試著多花腦筋想一想。
 事的問題與解決

五現主義
現場、現實、現物、現作、現查

改善的精神
止於至善
 思考的分類
分析性(邏輯力) 開創性(想像力)
分析性的思考是凝聚性的，在思 開創性的思考是開展性的，它由
考的過程中思考的範圍會是越來 對問題的描述開始，開展出許許
越狹窄，直到發現一個獨一無二 多多解決問題的方法。解決的方
的答案，或少數幾個可以進一步 法可以多元思考的
分析和付諸實行的構想

思考手法： 思考手法：
收斂性/凝聚性思考 發散性/開展性思考
縱向思考 橫向思考
 養成積極創新的習慣

大腦的左半球 大腦的右半球

全
腦 1.數學 1.想像力
思 2.語文 2.美學
3.邏輯 3.音樂
考 4.分析 4.創意
5.推理 5.夢想
6.其他類似活動 6.其他類似活動
 思考邏輯
問題

已發生 未發生
(現狀導向) (未來導向)

對策 事實 原因 激發 創意 方案

可以針對已發生的問題量測到現狀，我們稱之
為量化事實，以量化的事實為基礎來找出發生
問題的原因，再針對原因下對策。
未發生的問題我們比較難取得量化資料，所以
要靠不斷的發想來激發出想法進而找出最佳的
解決方案。因此是以創意為依歸的解決方式。
５Ｍ１Ｅ法來進行細部分析
１．Ｍｅｎ（人）
２．Ｍａｃｈｉｎｅ（機器）
３．Ｍａｔｅｒｉａｌ（材料）
４．Ｍｅｔｈｏｄ（方法）
５．Ｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ（測量）
６．Ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ（環境）
33
 原因分析
• 為什麼是問題
• 問題的影響
• 現況的掌握
• 這個問題是什麼樣的結構
• 這個問題最重要原因是什麼
 目標應符合
1.既定的品質目標
2.公司或部門總體目標
3.財務指標
4.公司與員工認同支持
• 日本最大的化妝品公司收到客戶抱怨，買來的洗面皂，
盒子裡面是空的，於是他們為了預防生產線再次發生
這樣的事情，工程師便很「努力辛苦」的研發了一台：
『Ｘ－光監視器』‧‧‧去透視每一台出貨的香皂盒，結
果「漏裝」的都可檢查出來！

而同樣的問題也發生在另一家小公司，他們的解決方
法是買一台強力工業用電扇，放在輸送機末端，去吹
每個香皂盒，被吹走的便是沒放香皂的空盒‧‧‧
• 美國太空總署（ＮＡＳＡ）案例 :
• 在外太空低溫無重力的狀況下，太空人用的墨水筆寫
不出字，於是他們花了一大筆錢，研發出一種在低溫
無重力下能寫出字的筆，當時是很了不起的成就！
而俄國太空人就沒這樣的問題嗎 ？
當然有嘛，您猜猜他們是怎麼解決的呢 ？
俄國人改用鉛筆‧‧‧

有時，我們在工作上也會有類似這樣的盲點，所以
Work Hard 並不一定有用；而是要Work Smart！？
旅館重新整修內部，將客房數增為原先的
1.25倍，但電梯數維持不變，房客因等待
時間增長而抱怨連連。
解決方案：
 增加電梯數？
 加快電梯速度？
 電梯門加設鏡子？
 問題的區分
問題的類別 特 徵 舉 例
結構良好問題 有良好的結構，解答 1+1=?
(well-structured 有清楚的參照標準
problems)

結構不良問題 缺乏良好的結構，指 夫婦如何分

(ill-structured problems) 引較少，答案也較不 擔家務？
明確

爭論性問題 問題缺少良好的結構 該不該有死

(controversial issues) 刑？
解題策略的取決與程序
確認並定義問題
觀察或發現…… 現象 What,When,Where,Who,W
hy,How,How much

現象是否正常？
與標準與目標的差異？ 問題 分析原因Why

為什麼會發生異常？ 原因 設定改善目標並形成解決方案

處置：問題發生立即採取解決行動
如何改善異常？
如何控制發生異常的原因？ 對策
治標：解決目前問題的方法
治本：避免問題再發生的方法

衡量、追蹤及控制改善成效
 問題解決的基本步驟

1. 知覺問題：認識問題的存在
2. 界定問題：界定與描述問題的性質
3. 擬定策略：決定解題的策略
4. 解決問題：實際進行問題的解決
5. 策略檢討：檢討解題的得失
 將複雜問題做全面性拆解
• 6W3H提供了分析工作的有效架構，從9個
思考基本面向切入，將複雜的工作有系統
地拆解，幫助工作者制定有效的目標，檢
查決策規畫的周延性
• 1.為何（why）：確認問題，提出解決方案。（思考
工作的主旨、目的、理由、期待效果）
• 慣用問句：為什麼有此現象（針對亟待解決的問題）？
為什麼要這麼做（針對解決問題的解決方案）？

• 2.何事（what）：訂定解決問題必須執行的工作項目。
（思考具體的工作內容，確認每個事項都與why所提
出的目標相符）
• 慣用問句：為解決現狀與理想的差距，該做什麼事？
需要準備些什麼？

• 3.何時（when）：訂定各項工作的完成期限。（開
始日、截止日、執行期間等）
• 慣用問句：什麼時候開始？什麼時候完成？什麼時機
最適合？
• 4.何地（where）：決定執行工作項目的地點。
• 慣用問句：在什麼地方進行這項工作較為適當？
（包括實際的地點、市場區隔、流通管道等）

• 5.誰（who）：確認工作的執行者、配合者與監
督者。（需要單一成員、部門或組成專案小組等）
• 慣用問句：由誰執行？由誰配合？由誰監督流程
與驗收？

• 6.為誰（whom）：目標顧客的特徵與形象是什麼？
（訴求對象、客戶等）
• 慣用問句：為了誰而做？
• 7.如何做（how）：決定執行工作項目的具體流程。
（可反覆追問，例如「提高營業額→how→拓展銷
售管道→how→增開新店面」）
• 慣用問句：如何進行？如何提升效率？

• 8.多少錢（how much）：評估查核投入成本、回收
效益。（指金錢方面的預算、經費、價格等）
• 慣用問句：投入多少成本（原料、設備）？回收多
少效益（利潤、投資報酬率等）？

• 9.多少（how many）：評估查核投入成本、回收效
益。（非金錢的人數、次數、數量等）
• 慣用問句：投入多少成本（人力、外在資源等）？
回收多少效益（產出數量、服務水準等）？
 6W3H
• 思考流程其實可分3個層次，其中why、what、
when、where、who、whom主要用於規畫面，
讓工作者的問題意識更完整、清晰

• how主要用於思考執行方案，強化工作者的
目的意識

• 而how much、how many則用於評估成本效

益，避免目標設定超出能力所及
 問題解決/課題達成制定流程
1.主題選定/推論
1.柏拉圖圖解 方法論
2.趨勢圖
什麼 1.趨勢圖 4.檢查表
2.柏拉圖圖解 5.直條圖
計劃 2.現況分析/目標設定(如果需要) 3.階層 6.控制圖
問
題 為何 3.原因效果分析與真因確認
1.魚骨圖
2.實驗設計
解 3.相關性/回歸
決 如何 4.散佈圖
的 4.擬訂改善計劃
管 何時 QC工具

理 何人
循 何地
環
執行 5.實施計劃
PDCA

1.趨勢圖 5.試驗
檢查 6.效果確認 2.柏拉圖圖解 6.直條圖
3.階層 7.控制圖
4.散佈圖

行動 7.標準化

8.殘留問題 1.魚骨圖
 解題策略的流程

．現況分析－確定是否有發生問題

．原因分析－尋求原因

．對策分析－原因消除

．決策分析－選擇方案

．再發防止－避免問題發生
 「拿」了一把銀湯匙

•
「因為家裡離公司很遠，為了方便上班，我老公和他的
秘書合資在公司附近租了一個公寓。

⋯⋯ 我丈夫邀請我去他們租的那裡吃晚飯。

飯桌上，我一再注意到與老公同住的女室友佳佳
(也是他秘書)。我老公也發現了我的想法，於是主動
跟我說明：「我知道你在想什麼，不過可以向你保證，
佳佳和我是純粹的上司下屬，絕對沒別的。」

一個星期後，佳佳跟我丈夫說：
「自從你老婆來吃過晚飯之後，我就一直找不到我那
把純銀的湯匙，你覺得會不會是她拿走了？」
• 老公說：「我不知道呀﹗不過別擔心，讓我來處理
這件事吧。」
之後他發了一封郵件給我︰親愛的老婆︰
我不會說您「拿」了一把純銀湯匙，
我也不會說您「沒拿」了一把純銀湯匙，
不過有一件事情大家都注意到了，就是自從您在這裡
吃了晚飯之後，有一樣東西不見了。
• 愛你的，老公

一天後，老婆的回信到了︰ 親愛的老公：
我不會說你和 佳佳「睡」在一起，
我也不會說你和 佳佳「沒睡」在一起，
不過有一件事情大家都注意到了，那就是如果她的確
是睡在自己床上的話，她早就會發現那把純銀湯匙了。
 提昇目標
階段 I 階段 II 階段 III 階段 IV 階段 V

Define Measure Action Improve Control

．問題是什麼? ．目前狀況如 ．問題最重要 ．如何達成目 ．如何得知問

．這問題對企 何？ 的原因是什 標? 題以改善? 下個目標
業的影響是 ．問題的結構 麼? ．如何預防再
什麼? 是什麼? 發?

問題分析 原因分析 決策分析

52
 目標設定SMART

S：Specific--------特定的
M：Measurable---可衡量的
A：Achievable----可達成的
R：Relevant-------有相關的
T：Time Bound----具時效性的
 問題？

還在抓破頭皮想問題嗎？

有時放棄問題，才能直接破題

一修和尚的答案
 決策程序模組：見、識、謀、斷

• 見：問題徵候發掘＋問題意識形成
– 潛在刺激 vs. 有效刺激 理解
• 識：問題徵候解讀＋決策任務詮釋→定義問題 問題
– 認知與概念形成、假設檢驗、創新與頓悟(直覺)
• 謀：候選案產生(醫、兵)＋後果預測(系統狀態)
– 思考推理、試誤、沙盤推演、劇情編撰 解決
• 斷：評價(價值觀運用)＋取捨(抉擇準則運用) 問題
– 價值的意義、價值觀的形成；不同的抉擇準則
 好的應變能力和正能量導向
• 某公司請客戶出去happy，不慎遇到掃黃，一客
戶被抓，拘留1 5天。

• 他老婆收到處罰通知書打電話到該公司大罵！ 銷
售總監接過電話淡定地說：“大哥那天喝老多了，
我們不讓他走， 他說嫂子在家等著呢，堅持要回
去，結果被查了酒駕。 我們找了好多關係才改成
嫖娼，不然得關6個月，還得重考駕照！… ”

• 客戶老婆最後說＂謝謝啊！＂
個案演練
 魚骨圖 fishbone diagram
全面性深化分析，從問題探討原因
• 魚骨圖（fishbone diagram）是由日本品管
專家石川薰（Kaoru Ishikawa）所提出，目
的在於釐清問題的成因，同時將決策過程
「可視化」。
• 使用這項工具時，先決條件是簡潔敘述問
題（也就是各種原因造成的結果），之後
再找出形成問題的原因。
• 在勾勒魚骨圖時，「魚頭」表示「結果」，也就是
由諸多原因所造成的「問題」。「魚骨」就是造成
問題的各個「原因」，可從以下6個面向，層層討
論問題的主要原因、次要原因與再次要原因：

• 1.人員：問題由個人引起，例如，缺乏經驗。 2.管
理：問題由管理造成，例如，企業策略。 3.設備：
問題由設備因素所引發，例如，機器操作方式。 4.
材料：問題由材料導致，例如，材料供應商。 5.環
境：問題由外在因素造成，例如，政府法規、消費
者。 6.流程：問題由流程引起，例如，工作程序。

• 找出原因後就可以「逆轉魚骨」，針對每一項原因
提出改善建議，最後導出綜合解決方案。另外，魚
骨圖也可以用來探討決策產生的影響，將決策放在
魚頭，依序討論對每一條魚骨產生的影響。
 魚骨圖繪製步驟
• 1.先將問題「改善提案無法達成目標」寫在右端，
做為魚頭。

• 2.從左端到右端劃一條線，連接剛剛寫下的問題
「改善提案無法達成目標」，成為魚骨。

• 3.寫下造成問題的變數，例如：本人、上司、公司、
現場，成為中骨。

• 4.針對每個變數再畫出箭線，請與會者提出「為什
麼」的意見，一層一層分析下去，可以看出其中的
癥結，成為小魚刺。
 愛因斯坦
• 說 : 「我們不能用昨日的思維來解決今日的
問題。」(We cannot solve our problems
with the same thinking we used when we
created them.)
• 創新是什麼？創新是對過程的追求，尋求
可能性極大化，正視問題，專注過程，尋
求更多的可能性。
成長 就是習慣不習慣
 止於至善

• 誠心 • 齊家
• 正意 • 治國
• 格物 • 平天下
• 致知
• 修身
明明德
補充講義
 強化邏輯思考到解決問題的能力

• 在問題一開始就先發現真正的問題，避免
投入浪費的資源。
• 透過邏輯性的思考方法分析問題，掌握整
體性的問題解決架構，排除現有問題並提
出預防再度發生。
• 就由合理的評估做出最適合最有效的決策，
確實解決問題。
 選狼還是選獅子?
• 上帝把兩群羊放在草原上，一群在南，一
群在北。
上帝還給 羊群找了兩種天敵，一種是獅子，
一種是狼。
上帝對羊 群說：「如果你們要狼，就給一
隻，任它隨意咬你們。
記住你的選擇選狼還是選獅子？
• 如果你們要獅 子，就給兩頭，你們可以在兩頭獅子中任
選一頭，還可以隨時更換。」
這道題的問題就 是：
如果你也在羊群 中，你是選狼還是選獅子？很容易做出
選擇吧？
好吧! 記住你的選擇，接著往下看。
南邊羊想，獅子 比狼兇猛得多，還是要狼吧! 於是,它們就
要了一隻狼。
北邊羊 想，獅子雖然比狼兇猛得多，但我們有選擇權，
還是要獅子吧 !於是，它們就要了兩頭獅子。
狼進了南邊羊群 後，就開始吃羊。狼身體小，食量也小，
一隻羊夠它吃幾天了。這樣羊群幾天才被追殺一次。
北邊羊挑選了一頭獅子，另一頭則
留在上帝那裡。
• 這頭獅子進入羊 群後，也開始吃羊。獅子不但比狼兇猛，
而且食量驚人，每天都要吃一隻羊。
這樣羊群就天天 都要被追殺，驚恐萬狀，羊群趕緊請上
帝換一頭獅子。
不料，上帝保管 的那頭獅子一直沒有吃東西，飢餓難耐，
撲進羊群，比前面那頭獅子咬得更瘋狂。

羊群一天到晚只是逃命，連草都快吃不成了。
南邊羊群 慶幸自己選對了天敵，又嘲笑北邊的羊群沒有
眼光。
北邊羊群 非常後悔，向上帝大倒苦水，要求更換天敵，
改要一隻狼。
• 上帝說：「天敵 一旦確定，就不能更改，必須世代相隨，
你們唯一的權利是在兩頭獅子中選擇。」
北邊羊群只好把 兩頭獅子不斷更換。可兩頭獅子同樣凶
殘，換哪一頭都比南邊羊群悲慘得多，它們索性不換了，
讓一頭獅子吃得膘肥體壯，另一頭獅子則餓得精瘦。
眼看那頭瘦獅子快要餓死了，羊群才請上帝換一頭。
這頭瘦獅子經過 長時間的飢餓後，慢慢悟出了一個道理：
自己雖然兇猛異常，一百隻羊都不是對手，可是自己的命
運是操縱在羊群手裡的。羊群隨時可以把自己送回上帝那
裡，讓自己飽受飢餓的煎熬，甚至有可能餓死。
想 通這個道理後，瘦獅子就對羊群特別客氣，只吃死羊
和病羊，凡是健康的羊它都不吃了。
• 羊 群喜出望外，有幾隻小羊提議乾脆固定要瘦獅子，不
要那頭肥獅子了。
一隻老公羊提醒 說：「瘦獅子是怕我們送它回上帝那裡
挨餓，才對我們這麼好。
萬一肥獅子餓死 了，我們沒有了選擇的餘地，瘦獅子很
快就會恢復凶殘的本性。」
羊群覺得老羊說 得有理，為了不讓另一頭獅子餓死，它
們趕緊把它換回來。
原先肥壯的那頭 獅子，已餓得剩下皮包骨頭了，並且也
懂得了自己的命運是操縱在羊群手裡的道理。
為了能在草原上 待久一點，它竟百般討好起羊群來。而
那頭被送交給上帝的獅子，則難過得流下了眼淚。
北邊羊群在經歷了重重磨難後，終
於過上了自由自在的生活
• 南邊羊的處境卻 越來越悲慘了，那隻狼因為沒有競爭對
手，羊群又無法更換它，它就胡作非為，每天都要咬死幾
十隻羊，這隻狼早已不吃羊肉了，它只喝羊的血,還不准
羊叫，那隻叫就立刻咬死那隻。

南邊的羊群只能 在心中哀歎：「早知道這樣，還不如要
兩頭獅子。」
這是一道非常簡 單的選擇題，據我多次親自嘗試的經驗，
如果問歐美的朋友，大多數人都會選獅子，但是如果拿來
問我們自己華人，大多數人都會選狼。
• 領悟到了嗎？
握有決定權的才有生機，否則只有任人宰割的份
兒了…！
潛能密碼:
當你覺得你的快樂是別人帶給你的，那麼，你將
永遠不快樂，因為，你必須時時仰望著別人的臉
色與情緒來決定你的喜怒哀樂。
當你覺得你是所有快樂的滿足的來源，那麼，你
就是那個時時處於快樂天堂領悟的人，你決定你
自己的一切。
讀懂《快思慢想》！了解你的大腦如何運作
• 簡單來說，系統一代表的是反射性的直覺
思考，系統二代表的是按部就班分析的理
性思考。康納曼指出，雖然一般人想到自
己的時候，多半認為自己是經過思考後才
做出判斷，也就是認為系統二在當家，但
是（《快思慢想》）的主角卻是系統一。
而雖然系統二擁有最後的決定權，但是因
為系統一可以提供毫不費力、自動產生的
印象，所以系統二經常就「省事地」採納
了系統一的建議來過日子。
• 直覺確實可以幫助你省下很多力氣。就像你熟練
了開車的技術之後，在慣常通勤的道路上，幾乎
不用動腦就可以到達目的地，這就是系統一在主
導駕駛行為。要是你去到一家餐廳，只找到了一
個窄小的停車位，系統一無法應付時，便會把系
統二叫出來，讓它仔細判斷車位的大小和倒車的
方向。

• 日常生活中，我們的大腦大致上都依循著這樣的
規律在運作著：系統一自動化地運作，系統二則
是處於省電模式中，只用了一小部分資源。系統
一會建議系統二該下什麼判斷，餵給他印象和感
覺，如果系統二支持，那麼這些「感覺」就會變
成「想法」。
• 一般而言，系統一和系統二的工作分配非常
有效率，他們能把工作量減到最低，將效能
充分提高。不過，儘管系統一通常都是對的，
卻也因為它的預測準、反應快，容易偏見行
事和犯錯（像是以貌取人，認為長得和善的
人就是好人；長相凶惡的人最好不要靠近），
也會逃避困難的問題，而且「不能被關掉」。
在以下這張「慕勒—賴爾（Muller-Lyer）錯
覺圖」中，就算你已經知道這兩條線段一樣
長，你還是會一直看到一條線比另一條線長，
可見系統一啟動後，有多難被關閉。
• 超管用的直覺，讓你省去審慎的思考
• 「選聽過的」經驗法則，也可以稱作「名稱辨
識捷思」（recognition heuristics）。雖然不
是萬無一失的公式，但是準確率不會太差，而
且你只需要一秒鐘就能回答。

• 捷思是人類演化的產物，在自然世界中，選擇
熟悉的事物的確有生存價值，不但能讓你吃飽，
還能避免浪費時間嘗試新食物，甚至免去誤食
古怪食物或中毒的危險。每回到早餐店，你想
也不想地點了同樣的早餐，也是遵循了這樣的
經驗法則。
• 像這樣可以幫助人快速下決定的經驗法則（或
稱捷思），為數眾多。他們多數時候可以讓我
們省點力氣、增加效率。但是捷思的好處，卻
也是它的局限所在，當你只需要一點資訊就可
以做出判斷時，你往往會省去尋找更多資訊的
功夫，略過審慎思考的步驟。

• 《零偏見決斷法》作者奇普•希思（Chip Heath）
和丹•希思（Dan Heath）引用2002年諾貝爾經
濟學獎得主丹尼爾·康納曼（Daniel Kahneman）
的一句話說，「人類心智活動中有個非常了不
起的面向，就是我們幾乎不會被卡住。」
• 康納曼在其累積半世紀以上的知識精華寫成的《快思
慢想》（Thinking, Fast and Slow）中，說明了人們
可以多快下結論。人類對於所有發生的事情，幾乎都
會有直覺的感受和印象。你會在還不熟悉對方的時候，
就做出喜不喜歡的判斷；也會沒由來地信任或不信任
某人；或是在還沒深入了解某家企業的經營狀況時，
就認定這家公司做得起來。
• 奇普和丹認為，這是要做出好決定最困難的地方：在
做決定之前，你必須多看、多聽、多想，但是你往往
認為自己已經可以下判斷了。兩人指出，在做出重要
決定的時候，有人會勸我們要相信自己的直覺，但是
直覺也常有靠不住的時候。比如上述的名稱辨識捷思，
就常讓消費者自動選擇大品牌的商品，略過不讀產品
的成分對照表。
適時修正偏見，善用理性過生活
• 以康納曼為首的行為經濟學家，研究了左
右人們決策的各種因素，找出一系列的捷
思。這些捷思具有「系統性的傾向」，意
指他們並非隨機出現，而是有脈絡可循，
會一再重複，因此可以被描述和歸類。比
如說，我們經常高估自己成功的機率，總
是樂觀看待計畫的進程（計畫謬誤與樂觀
偏見。
• 你或許知道不要盡信直覺，但是萬一你不知道自己其
實經常是直覺行事，而且這些直覺可能會導致你做出
偏誤的決策呢？《快思慢想》書中所提出的直覺的系
統性偏差，就是想要提醒你，什麼時候可以信賴你的
直覺，什麼時候直覺可能會騙了你、害了你。

• 然而，即使知道自己的心智充滿偏見，要修正卻是困
難重重。連康納曼都說，他做了那麼多研究，決策時
還是常常犯錯。特別是，當前局勢不確定性更高，不
管是哪個產業的經驗法則，都面臨著逐條失效的命運；
而商場競爭日益激烈，速度與應變幾乎成了金科玉律，
迫使經理人在時間壓力下，更容易聽從直覺的建議。
• 當「唯快不破」的經商法則甚囂塵上，我
們要比的不是「出手的速度」，而是「一
刀斃命的成效」。
• 直覺式的快問快答，帶給你速度，卻可能
讓你失誤；全神貫注、理性分析，才能確
保在最快的時間內，做出「正確的決策」。

• 好的決策、更高的管理成效，需要你慢慢
想，然後大膽做。
 希臘哲學家亞里斯多德
（Aristoteles）

• 把人類和其他動物以及萬事萬物區分開來
的特質，就是我們能夠思考，並推論自己
該做什麼，而「對人類來說，最好的一種
生活，就是善用我們理性能力的生活。」