04 Gestion Del Tiempo

DIRECCION DE PROYECTOS - PMBOK lta Edición
Dirección de Proyectos
Tema 4:
Gestién del Tiempo
Instructor:
Rubén Rodriguez Prado
Project Management Professional (PMPe)
AGENDA
ÜÉlntroducción
ÜÉPlanificar la Gestión del Tiempo
ÜÉDefinir las Actividades
ÜÜSecuenciar las Actividades
ÜÉEstablecer los recursos de las
actividades
Q Establecer duración de las
actividades
ÜÜControlar el Cronograma
olREcCiox oE PR0YEcros - PMB0K Sta Edición
GESTION DEL
TIEMPO
PAQUETEDE
TRABAJO
Desarrolbr
Recopilar
WBS
Del Proyecto
6.1 ELABORAR EL PLAN DE GESTIÓN DE TIEMPO A2
TIPO DE RECURSOS
SECUENCIAR ESTIMAR DEFINI
PERSONAS
RECURSOS R LAS
ACTIVIDADES DELAS MATERIALES ACTIVIDADES
ACTIVIDADES EQUIPOS
ESTIMAR ANALOGAACTIVIDADSIMILARSINMUCHAHISTORIA CONTROLA

LA DURACION R EL
PARAMETRICAACTIVIDADSIMILARCONMUCHAHISTORIA 3
DELAS CRONOGRANA
VALORES (PERT) CUANDO EXISTE INCERTIDUMBRE
ACTIVIDADES
INICIO
NIVELAR COMPRIMIR REDUCI

RECURSOS R
CREAR CRONOGRAMA
COSTOS
CRONOGRAM
A INICIAL
BASE DEL
¿CUMPLE ¿CUMPLE
TIEMPO
OBJETIVO DE OBJETIVO DE
¿EXISTEN TIEMPO? COSTO?
RECURSOS
SOBREASIGNADOS?
CRONOGRAM
A (MODELO
MATEMATICO)
GESTION DEL TIEMPO
Para ellos se requiere desarrollar

procesos de planificación de
control
GESTION DELTIEMPO
O Por qué es importante:

Porque permite identificar las actividades del Proyecto
Porque permite secuenciar dichas actividades
Porque permite identificar los recursos de dichas
actividades
Porque permite determinar cuanto va a durar el proyecto
Porque permite establecer como se va a controlar el
proyecto
Porque permite afrontar situaciones imprevistas que
afecten el tiempo del proyecto
ofs£ccfdso£ Pso«cros —PHBOKhtnEdición
PM Crterto
Gaa00nW
••3•IanIff¢ar Mgmtl6n d• nx+ n
eaeddnW
GESTION DEL TIEMPO
PLANIFICAR LA GESTION
DELTIEMPO
PLANIFICAR LA GESTION DEL TIEMPO
Es proceso de establecer las políticas, los

procedimientos y la documentación necesarios para
planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el
cronograma del proyecto
El beneficio clave de este proceso es

que provee una guía y dirección de
como el se gestionará el cronograma
del proyecto
PLANIFICAR LA GESTION DEL TIEMPO
Acta de Constitución del Proyecto
Activos de los Procesos de la

Organización
Técnicasanal flcas
PLAN DE GESTION DELTIEMPO

O El Plan de Gestión del tiempo contesta las siguientes preguntas:
¿Qué herramientas se utilizarán para realizar el cronograma?
¿Cuál será el nivel de precisión en las estimaciones de tiempo?
•" ¿Cómo se estimará la reserva para contingencias?
•" ¿Cómo y cuándo se actualizará la linea base de tiempo?
¿Cuánto será el nivel de tolerancia de los desvíos del cronograma
en relación a la linea base?
¿Qué reglas se utilizarán para definir el porcentaje de avance de
una actividad?
Cuáles son las cuentas de control de la EDT para gestionar los
avances?
¿Qué metodología fórmulas se utilizará para reportar los
avances? Por ejemplo, análisis del valor ganado
•" ¿Cómo y cuándo se presentarán los informes de avance?
PLAN DE GESTION DELTIEMPO
OEI Plan de Gestión del Tiempo puede incluir:

•’ El modelo de desarrollo del cronograma del proyecto
• ’ Grado de exactitud
•’ Unidades de medida
'*’ Modelo de mantenimiento del cronograma del proyecto
• ’ Umbrales de control
• ’ Reglas de medición de desempeño
• ’ Formatos de reporte
'*’ Descripción de procesos
GESTION DEL TIEMPO
DEFINIR LAS
ACTIVIDADES
DEFINIR LAS ACTIVIDADES
Identificar las actividades significa identificar que

actividades deben para los
diferentes entregables
realizarse del proyecto
beneficio clave de este

proceso es el desglose de los
paquetes de
e
n actividades que
proporcionan una base para
)a estimación,
ejecucion,
monitoreo del
trabajo del proyecto
DEFINIR LASACTIVIDADES
OEI proceso de Crear la EDT identifica los paquetes de

trabajo
O Los paquetes de trabajo se descomponen normalmente

en componentes más pequeños denominados
actividades, que representan el trabajo necesario para
completar los paquetes de trabajo.
DEFINIR LAS ACTIVIDADES
Línea base del Alcance
Activos de los Procesos de la

Organización
Atributos de la actividad
Planificación Gradual
DIRECCIÓN DE PR0YEcros - PMB0K Sta Edición
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
ODescomposición:
•* Subdivide paquetes de trabajo en componentes
más pequeños (actividades) y más fáciles
de manejar
•* La Iista de actividades, la EDT (WBS) y el diccionario
de la EDT pueden desarrollarse de forma secuencial
o de forma concurrente
•* Frecuentemente los miembros del equipo a cargo del
paquete realizan esta definición
HERRAMIENTAS Y TECNICAS
O Planificación Gradual:
• ’ Planificar en detalle las actividades cercanas en el tiempo,
por ejemplo los próximos 8 meses, y planificar a nivel
agregado aquellas actividades que se realizarán més
adelante
• ’ Cuando todavía es dituso el alcance del proyecto, se puede
utilizar cuentas de control o paquetes de planificación en la
EDT para estimar actividades a nivel agregado
Los paquetes de planificación están ubicados en la EDT por

debajo de las cuentas de control y por encima de los paquetes
de trabajo
SALIDAS
OLista de Actividades
• ’ Es una Iista exhaustiva que abarca todas las actividades del
cronograma necesarias para el proyecto
• ’ Incluye el identificador de la actividad y una descripción del
alcance de trabajo, con el nivel de detalle suficiente para que
los miembros del equipo del proyecto comprendan el trabajo
que se debe de realizar
O Lista de Hitos
•’ Un hito es un punto o evento significativo dentro del proyecto
'*’ No tienen duración
•’ Son obligatorios u opcionales
SALIDAS
OAtributos de laActividad
Código
Actividad Predecesora
Actividad Sucesora
Requisito de recursos Ilicenciado en comercialización y 1 notebook
Supuestos 5e accede a base de datos del gobierno

Persona responsable Juana Peña
Nivel de esfuerzo Discreto / prorrateado

DIRECCIÓN DE PROYECTOS - PMBOK lta Edición
-’ ! !. ' ” ri'J
EJEMPLO
EJEMPLO
Ha tar plomería y electricidad
Pintar exterior
GESTION DEL TIEMPO
SECUENCIAR LAS
ACTIVIDADES
DIRECCIÓN DE PROYECTOS PMBOK lta Edición
-’ ! !. ' ” ri'J
SECUENCIAR LASACTIVIDADES
Eselprocesoqueconsisteenidentificarydocumentar las
relaciones entre las actividades del proyecto
El beneficio clave de este proceso reside en

la definición de la secuencia lógica de trabajo
para obtener la máxima eficiencia
teniendo en cuenta todas las restricciones
del proyecto
www.pmcriteria.net
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
Lista de actividades
Lista de hitos
Factores ambientales de la
empresa
Actualización a los documentos del
Determinación de las precedencias

J Diagramación por precedencia
La diagramación por precedencia permite cuatro tipos de dependencias
entre las actividades:
Fin —Comienzo
Fin —Fin
Comienzo —Comienzo
Comienzo —Fin
O Determinación de precedencias
•’ Dependencias obligatorias
No puede colocar los pisos hasta que no termine de fraguar el
hormigón
'*’ Dependencias discrecionales
Puedo realizar el estudio de viabilidad legal antes que el estudio de
viabilidad económica, pero podría ser al revés
• ’ Dependencias externas
La actividad de prueba de software depende de la entrega del
hardware por parte del proveedor
'•" Dependencias internas
equipo no puede probar una mientras no la haya
máquina ensamblado
OAdelantos y Retrasos
•’ Un adelanto es la cantidad de tiempo en que una actividad
sucesora se puede anticipar con respecto a una actividad
predecesora
En un proyecto para la construcción de un edificio, puede planificarse el
comienzo de la preparación del terreno de dos semanas antes de la
fecha programada
•’ Un retraso consiste en la cantidad de tiempo en que una
actividad sucesora se retrasa con respecto a una actividad
predecesora
Antes de realizar el montaje de los armarios eléctricos sobre su base, es
necesario esperar a que el hormigón fragüe completamente
SALIDAS
O Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto
• ’ Un diagrama de red del cronograma del proyecto es una
representación gráfica de las relaciones lógicas, también
denominadas dependencias, entre las actividades del
cronograma del proyecto
• ’ Se puede llevar a cabo de forma manual o mediante la
utilización de un software de gestión de proyectos
• ’ Cualquier secuencia inusual de actividades en la red debería
describirse íntegramente por escrito
SALIDAS
O Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto
EJEMPLO
Habilitar plomería y electricidad
Pintar exterior
EJEMPLO
Ha tar plomería y
electricidad
Pintar exterior
EJEMPLO
Habilitar plomería y electricidad
Pintar exterior
GESTION DEL TIEMPO
ESTIMAR LOS RECURSOS

DE LAS ACTIVIDADES !•••»•
ESTIMAR LOS RECURSOS DE LASACTIVIDADES
Es proceso de estimar cantidades de

materiales, personas, equipos o suministros requeridos
para llevar a cabo cada una de las actividades
El beneficio clave de este proceso es que

identifica el tipo, cantidad y caracten“sticas
de los recursos necesarios para completar
la actividad, lo que permite estimar el costo y
la duración de manera más precisa
ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

O Involucra determinar
• ’ ¿Cuáles son los recursos necesarios?
•’ ¿Oué cantidad de cada recurso se utilizará?
• ’ ¿Cuándo estará disponible cada recurso para realizar las
actividades del proyecto?
OSe coordina estrechamente proceso de
Estimación de Costos
ESTIMAR LOS RECURSOS

DE LASACTIVIDADES
Calendario de Recursos
Estimación de costos de la actividad Activos
de los Procesos de la Organización

Esticiurade Desglosede
Recumos(RBS)
Análisis dealternativas
Estimación Ascendente
ENTRADAS
OCalendario de Recursos
•* ¿Cuándo estarán disponibles los recursos?
•* ¿Por cuánto tiempo estarán disponibles esos
recursos?
•* ¿Qué capacidades y habilidades tienen los recursos
disponibles?
OA sis de Alternativas
•’ Distintos niveles de capacidad o habilidad de los recursos
•’ Diferente tamaño o tipo de máquinas
•’ Diferentes herramientas
•’ Fabricación propia o compra a terceros
O Datos de estimaciones publicados
•’ Índices de producción actualizados y costos unitarios
•’ Extensa variedad de industrias, materiales y equipos
•’ Diferentes países y ubicaciones geográficas
O EstimaciónAscendente
SALIDAS
O Recursos Requeridos para la Actividad
•’ Identificación y descripción de tipos y cantidades de
recursos necesarios para cada actividad
•’ La documentación puede incluir:
Bases de estimación
• Asunciones
DIRECCION DEPROYECTOS - PMBOK Sta Edición
SALIDAS
O Estructura de Desglose de Recursos
EJEMPLO
Ha tar plomería y
electricidad
Pintar exterior
EJEMPLO
Habilitar plomería v Plomero Tubos

electricidad Pegamento
Pintar exterior Pintor Pintura

Rodillos
GESTION DEL TIEMPO
ESTIMAR LA DURACION
DE LASACTIVIDADES
ESTIMAR LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES
Es el proceso de realizar la estimación de la cantidad de

períodos de trabajo necesarios para finalizar las
actividades individuales con los recursos estimados

establece la cantidad de tiempo necesario
para finalizar cada una de las actividades
ESTIMAR LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES

O Las entradas para las estimaciones de la duración de las
actividades provienen de la persona o grupo del equipo
del proyecto que esté más familiarizado con la
naturaleza del trabajo a desarrollar en cada actividad
específica
ESTIMAR LA DURACION
DE LAS ACTIVIDADES
Lista de actividades Estimación análoga
Estimación por tres valores

Requisitos de recursos de las actividades
Análisis de reserva
Enunciado del alcance delproyecto
Estructura de descomposición de recursos
Actualizaciones alos
documentos del proyecto
Activos de los Procesos de la Organización
O EstimaciónAnáloga
•’ También Ilamada estimación de arriba abajo
• ’ Se toma la duración real de una actividad de un proyecto
anterior y similar, como base para la estimación de
duración de la actividad futura
• ’ Se usa con frecuencia cuando hay limitación de información
sobre el proyecto (las primeras fases)
• ’ Es una forma de juicio de experto
• ’ Es més confiable cuando las actividades previas son
similares de hecho y no en apariencia, por ello el responsable
de la estimación debe contar con la experiencia necesaria
O Estimación Paramétrica
+’ Consiste en utilizar parámetros en base
información histórica para poder estimar la duración
de una actividad futura
•* Por ejemplo, si un recurso asignado es capaz de
instalar 25 metros de cable por hora, la duración
requerida para instalar 1,000 metros sería de
cuarenta (40) horas.
O Estimación por tres valores
+’ Consiste en estimar la duración de una actividad
utilizando las estimaciones pesimista, más probable y
optimista. Esta técnica también es conocida como
PERT: Program Evaluation and Review Technique
•* En la técnica PERT, el tiempo de la actividad se
considera como una variable aleatoria según una
distribución de probabilidad beta
DIRECCIÓN DE PROYECTOS - PMBOK lta Edición
-’ ! ! . ' ” ri'J
SALIDAS
O Estimación por tresvalores
SALIDAS
O Estimación por tresvalores
(PERT) Desviac Rango
Duraci ión Varianza +
ón Estándar
Estima
da
10 133 178 4+/- 133
Tiempo Total Pro 16 1.00
5.56 6 +/- 1.00
Raízcuadrada13 167
de la Suma de las Variancias 278 6+/-
2.36 16 +/- 2.36
167
SALIDAS
OA sis de Reserva
•* Reserva para contingencias, reserva de tiempo o
colchón
+" Puede ser un porcentaje de la duración de
actividad, una cantidad fija de períodos, o calcularse
mediante el an sis cuantitativo de riesgos
•* La reserva puede usarse en forma total o parcial,
reducirse, o eliminarse cuando haya información
mas precisa
SALIDAS
O Estimación de la Duración de las Actividades
•* Valoraciones cuantitativas de la cantidad probable
de períodos laborables necesarios
•* Incluyen alguna indicación del rango de resultados
posibles. Ejemplo:
3 semanas +/- 4 días (laborables)
• 7 días laborables con un 85O de certeza
EJEMPLO


Rodillos
EJEMPLO


Rodillos
GESTION DEL TIEMPO
DESARROLLAREL
CRONOGRAMA
DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
Es proceso de analizar las secuencias de actividades, las

durac iones, los requisitos de recursos y las restricciones
delcronogramaparacrearelmodelo de programación del
proyecto
Elbeneficio clavedeeste proceso esqueal
actividades del
duraciones, recursos, disponibilidad de los
recursos relaciones lógicas en
herramienta de planificación, ésta genera un
modelo de fechas
planificadas para completar las actividades
del proyecto
O Proceso iterativo que determina fechas de inicio y fin
para las actividades del proyecto
O Exige que se revisen corrijan estimaciones de
duración y de recursos, para crear una línea base
OContinúa a lo largo del proyecto a medida que el trabajo
avanza, el plan de gestión cambia, y los eventos de
riesgo ocurren, desaparecen o emergen.
Método de la Ruta Crítica
Diagrama de Red del cronograma del proyecto

Técnicas de optimización de recursos
Adelantos y Retrasos
Calendario de Recursos
Enunciado del alcance del proyecto Herramienta de Planificación
Asignaciones de Personal al Proyecto

Cronograma del Proyecto
Factores ambientales de la empresa Calendarios del Proyecto
Actualización de los Documentos del Proyecto

OMétodo de la Ruta Crítica

+’Se utiliza para estimar la duración mínima del
proyecto
+’ Se usa para determinar el nivel de flexibilidad
en la planificación de los caminos de red
lógicos dentro del cronograma
olREcCiox oE PR0YEcros -PMB0K Sta Edición
O Método de la Ruta Crítica
Inicio Temprano (ES): Fecha más temprano en que puede comenzar la actividad.
Final Temprano (EF): Fecha más temprana en que puede finalizar la actividad.
Inicio Tardío (LS): Fecha más retrasada en la que se puede comenzar sin afectar
la fecha final del proyecto.
Final Tardío (LF): Fecha más retrasada en la que puede terminar la actividad sin
afectar la fecha final del proyecto.
Holgura Total Es la cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar antes
de que retrase la fecha final del proyecto.
Holgura Libre: Es la cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar antes
de que por su atraso, retrase a otra sucesora.
IDACMt'IDAD DURACION
EF
ALTJJflOTO LS LF
fi0LGURAT0TM
O Método de la RutaCritica


Rodillos
alREcCiox aE PR0YEcros - PMB0K St»Edición
O Método de la RutaCrítica
Caminos:
1)Inicio —A —B —E—Fin =
11
2) Inicio —A —C—E—Fin =12
3) Inicio—A —D—Fin =S
alREcCiox aE PR0YEcros - PMB0K St»Edición
Pasos para calcular las fechas tempranas, recorriendo la red hacia
adelante
Asignamoscomoiniciotemprano“0”atodaslasactividadessin
predecesor.
Elfinal temprano= iniciotemprano+duración
Silatareatienepredecesora,ytodaséstastienencalculadosu final
temprano,asignamoscomoinicio temprano el máximode todos
ellos.
12 12
Pasos para calcular las fechas tardías, recorriendo la red hacia atrás
• Partimos de la máxima fecha de final temprano.
• Atodas lastareas que notengan sucesoras se les asigna esta
fecha como final tardío.
El iniciotardío= final tardío - duración
• Aquellas tareas con sucesoras, se les asigna comofinal tardío el
mínimo de los inicios tardíos deéstas.
12
12 12
12
DIRECCIÓN DE PR0YEcros PMa0K Sta Edición
HOLGURALIBRE(HL)=Eseltiempoqueunaactividadpuederetrasarsesinretrasareliniciotemprano(ES)de
cualquier actividad inmediata sucesora (HL=LF- EF=LS - ES)
HOLGURATOTAL(HT)=Eseltiempoqueunaadividadpuederetrasarsesinretrasarlafechaplaneadade
término del proyecto (HT = Mín(ES deAct. Sucesoras) - EF)
HT= 7—6= 1
LS ILF HL= 7
12
12 12
HT= 12 -5= 7
12 HL= 12 -5 =7
O Método de la Cadena Crítica
•* Modifica el cronograma del proyecto para contemplar
los recursos limitados
•* Agrega colchones de duración para mantener el
enfoque en las duraciones de las actividades
planificadas
•* En Iugar de gestionar la holgura total de los cambios
de red, se centra en gestionar las duraciones de las
actividades colchón, y los recursos aplicados
actividades del cronograma
O Nivelación de Recursos
+’Se aplica a un modelo de cronograma que ya ha
sido analizado por medio del método del camino
•’ Se usa para abordar en las que se

dispone situacionescompañidos
de críticos,
necesarios solo en cieños momentos,
recursos para
mantener el uso de recursos en un nivelconstante
OOptimización de Recursos
+" Ajusta las actividades del cronograma de tal manera
que los requerimientos de recursos no excedan cieño
límite predefinido a diferencia de la nivelación de
recursos la ruta crítica del proyecto no cambia
•* Las actividades pueden solo demorarse dentro de su
holgura libre y total que le sea permisible, por lo que
se puede dar el caso de que no todos los recursos
sean optimizados
OTécnica de Modelado
•* Realizar simulaciones de cómo cambiaría
cronograma del proyecto si cambia alguna de las
variables que lo afectan
OAplicación de Adelantos y Retrasos
+’ Se ajustan durante an sis de red del cronograma para
desarrollar un cronograma viable de proyecto
OCompresión de Cronograma
+’Consiste en acortar el cronograma del proyecto sin
modificar el alcance
'*’ Intensificación (Crashing): agregar més recursos
proyecto para acortar la duración
• ’ Ejecución rápida (Fast-tracking): realizar actividades en
paralelo para acelerar el proyecto
Dosjnetes en el mismo caballo no lo harán llegar antes a lameta

SALIDAS
O Línea Base del Cronograma
•* Es una versión del cronograma del
determinada proyecto
•* La Línea Base del Cronograma debe ser aceptada y
aprobada por el equipo de dirección del proyecto
OCronograma del Proyecto
+’ Se pueden usar los formatos:
Diagrama de Red
Diagrama de barras
Diagrama de Hitos
SALIDAS
O Datos del Cronograma
Hitos
•* Actividades
•* Atributos
•* Documentación de supuestos y restricciones
•* Requisitos de recursos por período de tiempo
+’ Cronogramas alternativos
•* Reservas para contingencias
SALIDAS
OCalendario del Proyecto
calendario del Proyecto identifica los días
laborables y cuales están disponibles para las
actividades programadas
+’ Se distingue períodos de tiempo en días o en pañes
del día que están disponibles para realizar las
actividades programadas
+’ Un modelo de cronograma puede requerir más de un
calendario del proyecto para permitir períodos de
trabajo diferente para algunas actividades
•* Los calendarios del proyecto pueden ser actualizados
GESTION DEL TIEMPO
CONTROLAR
E
L
CRONOGRAMA
CONTROLAR ELCRONOGRAMA
Es proceso de monitorear estado de las actividades del

proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar
los cambios de la línea base del cronograma a fin de
cumplir el plan

los medios
desviaciones detecta
establecer r respecto
acciones correctivas
preventivas para minimizar el riesgo
CONTROLAR ELCRONOGRAMA
ODetermina el estado actual del cronograma del

proyecto
Olnfluye sobre los factores que crean cambios al
proyecto
ODetermina si el cronograma del proyecto ha
cambiado
OGestiona los cambios reales a medida que
suceden
CONTROLAR EL CRONOGRAMA
Cronograma del Proyecto
Calendarios del Proyecto
Activos de los Procesos de la Organización Pronóstico del Cronograma
Actualización del Plan de Dirección

del Proyecto
SofMare de gestión de Proyectos
Técnicas de modelado Actualizaciones de los Activos de

los Procesos de la Organización
Compresión del Cronograma
O Revisiones de Desempeño
Comparar las duraciones reales en relación línea base del
cronograma y evaluar si son cambios significativos
O Software de Gestión de Proyectos

Ofrecen la posibilidad de seguimiento de las fechas planificadas en
comparación con las fechas reales, y reportar las diferencias con respecto a
la línea base del cronograma, para predecir los efectos de los cambios al
modelo de programación del proyecto
Hacer el análisis de variación del cronograma constituye una función clave
del control del cronograma
Comparar las fechas objetivo con las fechas de inicio y fin reales y
pronosticadas de información útil para detectar desviaciones y definir
acciones correctivas
PREGUNTAS

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6.1 ELABORAR EL PLAN DE GESTIÓN DE TIEMPO A2

ESTIMAR ANALOGAACTIVIDADSIMILARSINMUCHAHISTORIA CONTROLA

NIVELAR COMPRIMIR REDUCI

GESTION DEL TIEMPO

Para ellos se requiere desarrollar

O Por qué es importante:

••3•IanIff¢ar Mgmtl6n d• nx+ n

GESTION DEL TIEMPO

PLANIFICAR LA GESTION DEL TIEMPO

Es proceso de establecer las políticas, los

El beneficio clave de este proceso es

PLANIFICAR LA GESTION DEL TIEMPO

Acta de Constitución del Proyecto

Activos de los Procesos de la

PLAN DE GESTION DELTIEMPO

PLAN DE GESTION DELTIEMPO

OEI Plan de Gestión del Tiempo puede incluir:

GESTION DEL TIEMPO

DEFINIR LAS ACTIVIDADES

Identificar las actividades significa identificar que

beneficio clave de este

OEI proceso de Crear la EDT identifica los paquetes de

O Los paquetes de trabajo se descomponen normalmente

DEFINIR LAS ACTIVIDADES

Línea base del Alcance

Activos de los Procesos de la

Los paquetes de planificación están ubicados en la EDT por

Requisito de recursos Ilicenciado en comercialización y 1 notebook

Supuestos 5e accede a base de datos del gobierno

Nivel de esfuerzo Discreto / prorrateado

Ha tar plomería y electricidad

GESTION DEL TIEMPO

El beneficio clave de este proceso reside en

SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

Determinación de las precedencias

Habilitar plomería y electricidad

Habilitar plomería y electricidad

GESTION DEL TIEMPO

ESTIMAR LOS RECURSOS

ESTIMAR LOS RECURSOS DE LASACTIVIDADES

Es proceso de estimar cantidades de

El beneficio clave de este proceso es que

ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

ESTIMAR LOS RECURSOS

Estimación de costos de la actividad Activos

de los Procesos de la Organización

Habilitar plomería v Plomero Tubos

Pintar exterior Pintor Pintura

GESTION DEL TIEMPO

ESTIMAR LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES

Es el proceso de realizar la estimación de la cantidad de

El beneficio clave de este proceso es que

ESTIMAR LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES

Lista de actividades Estimación análoga

Estimación por tres valores

Estructura de descomposición de recursos

Habilitar plomería v Plomero Tubos

Pintar exterior Pintor Pintura

Habilitar plomería v Plomero Tubos

Pintar exterior Pintor Pintura

GESTION DEL TIEMPO

Es proceso de analizar las secuencias de actividades, las

Diagrama de Red del cronograma del proyecto