PCP – Capacidade Infinita

Subdivisão do PPCP

Capacidade Infinita baseado em • Modelos baseados em pontos

previsões de reposição continua.
Para operações contínuas e em
lotes:
• Planejamento de vendas e
operações;
• Plano mestre de produção;
• MRP;
• Sequenciamento.
Subdivisão do PPCP

• Para projetos:
• Definição do escopo;
• Pert/cpm.
Planejamento de vendas e operações

• O planejamento de vendas e operações consiste em realizar a integração entre a previsão da

demanda e o planejamento de produção, incluindo valores financeiros, realizando assim a
integração entre três áreas: vendas, manufatura e finanças.
ÁREAS CONFLITANTES ENTRE OS DEPARTAMENTOS

• Promoção de vendas;
• Produtos novos requerem lead times que não foram adequadamente considerados;
• Decisão do setor de manufatura de formar estoque de matéria-prima sem cobertura do capital de giro;
• Esforço do setor de vendas baseado em um mix de produtos desbalanceado em relação a capacidade;
• Descontos de preço e financiamento de clientes para aumentar o faturamento comprometendo a margem bruta total ou o
capital de giro;
• Novo produto sendo desenvolvido utilizando recursos em desuso pelo setor de manufatura;
• Decisão da área de manufatura em investir em máquinas mais produtivas, porém que requerem lotes mínimos maiores
enquanto o setor de marketing investe em variedade de produtos;
• Ação de desenvolvimento de novos mercados pelo setor de marketing que necessitem de capacidade extra de produção da
empresa.
Aspectos relevantes

• Coerência temporal;
• Proatividade;
• Quebra de barreiras organizacionais.
Objetivos

• Suportar o planejamento estratégico do negócio;

• Garantir que os planos sejam realísticos;
• Gerenciar as mudanças de forma eficaz;
• Gerenciar os estoques de produtos finais e/ou a carteira de pedidos de forma a garantir bom
desempenho de entregas;
• Avaliar o desempenho;e
• Desenvolver o trabalho em equipe
Etapas

• Definição de objetivos;
• Processo realização do plano;
• Elaboração do cronograma;
• Definição dos participantes;
• Definição das famílias de produtos;
• Horizonte de tempo para o planejamento;
• As mudanças devem ser realizadas com o maior horizonte de tempo possível,
pois as mudanças no curto prazo têm um custo mais elevado;
• Definição das responsabilidades;
• Resultados
• Revisão crítica e periódica
 HISTÓRICO PLANEJAMENTO
Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
Dias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22
Plano de Vendas
Exemplo
Plano Atual 320 280 360 360 400 400 400 360 360 320 320 280 320 320
Novo Plano 328 300 374 380 410 410 410 370 370 320 320 300 340 340 380
Diferença 8 20 14
Diferença Acumulada 8 28 42
Plano de Produção
Plano Atual 340 310 340 360 400 400 400 400 320 320 320 300 340 340
Novo Plano 328 300 336 360 400 420 420 400 400 320 320 300 360 360 360
Diferença -12 -10 -4
Diferença Acumulada -12 -22 -26
Estoque Acabados
Plano Atual 200 230 210 210 210 210 210 250 210 210 210 230 250 270
Novo Plano 180 180 180 142 122 112 122 132 162 192 192 192 192 212 232 212
Diferença -20 -50 -68

450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar

Estoque Vendas Produção

Principais Resultados

• Estabelecimento de metas mensais de faturamento;

• Projeção de lucros;
• Projeção de estoques;
• Fluxo de caixa projetado;
• Determinação das quantidades mensais de produção para serem firmadas dentro do período de
congelamento;
• Estabelecimento de orçamentos de compras e despesas de capital;
• Definição de limites de tolerância para variações no plano mestre de produção.
Informações importantes

• Desempenho passado
• Estado atual
• Parâmetros
• Previsões
• Relações externas importantes
Plano mestre de produção
Conceito

• Segundo Corrêa (2001), o plano mestre de produção deve coordenar a demanda do mercado
em relação aos recursos internos da empresa, programando taxas adequadas de produção
dos produtos finais.
Alternativas para alcançar os objetivos

• Uso de estoques de produtos acabados;

• Gerenciamento do suprimento utilizando horas extras, sub-contratação, etc
• Gerenciamento da demanda, utilizando-se de promoções, adiantando descontos, negociando datas de
entrega, etc.
• Analise e utilização otimizada de tempos de lead time, tempos de fila, etc
• Recusa de pedidos que não poderão ser entregues.
 S&OP
S&OP estratégias

modelo
orçamento
plano de
vendas
agregado
plano de
Gestãode
Gestão de
produção
agregado Demanda
Demanda

lista de
política de
recursos, RCCP
RCCP MPS
MPS estoques
tempos

plano mestre
Comando de produção

estruturas,
parâmetros
centros
produtivos,
roteiros, CRP
CRP MRP
MRP
tempos
posição de
estoques
plano detalhado
Motor de materiais e
capacidade

Compras
Compras SFC
SFC

programa de programa
fornecedores detalhado de
Rodas produção
modelo
ITEM DE MPS LAPISEIRA P207 Atraso 1 2 3 4 5
Previsão de demanda independente 200 200 200 200 200
Demanda dependente
Pedidos em carteira
Demanda total 200 200 200 200 200
Estoque projetado disponível 240 40 240 40 240 40
Disponível para promessa
Programa mestre de produção MPS 400 400
Principais ações

• Converter ordens planejadas em ordens liberadas;

• Antecipação ou postergação de ordens;
• Cancelamento de ordens;
• Análise dos estoques;
• Análise dos atrasos;
• Aumento ou diminuição das ordens;
Questões a serem analisadas

• Verificação da demanda;
• Qual será o impacto no planejamento de vendas e operações da mudança proposta
• Existe capacidade suficiente para suportar a alteração;
• Existem materiais para suportar a alteração;
• Quais são os riscos e os custos envolvidos na mudança.
 MRP planejamento das
necessidades de materiais
Conceito:

• O modelo do MRP baseia-se no conhecimento prévio dos componentes que são utilizados
para a produção de determinado produto, bem como lead times padronizados, assim pode-se
calcular quais são os componentes necessários para a produção de determinado produto e a
data em que cada um deles é necessário, respondendo às questões como, quanto produzir e
quando produzir
 Estrutura do produto

Lapiseira
P207

Corpo Presilha Miolo Corpo da Guia da Tampa

externo 207 de bolso 207 ponteira ponteira
10g .01g 2g
Plástico Corante Tira
ABS azul .1 mm

4x

Borracha Capa da Miolo Grafite

borracha interno 207 0.7 mm

2 cm 2g 3x
Fio de Tira Mola Corpo do Suporte Capa Garras
borracha .1 mm miolo da garra da garra
7g .05g
Plástico Corante
ABS preto
Lead time e estoques

Item Lead time Estoque

Lapiseira 1 150
Corpo externo 207 2 200
Presilha de bolso 1 300
Miolo 207 1 200
Corpo da ponteira 2 150
Guia da ponteira 1 150
Tampa 1 15
Plástico abs 1 1 kl
Corante azul 2 2 kl
Tira 0,1 mm 1 1 kl
Borracha 1 30
Capa da borracha 1 40
Miolo interno 207 3 400
Grafite 0,7 mm 2 150
Fio de borracha 1 4m
Mola 1 150
Corpo do miolo 2 150
Suporte da garra 2 150
Capa da garra 3 150
Garras 1 150
Corante preto 2 5 kl
Formulação das planilhas

HOJE

Miolo Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8
interno
Necessidades brutas 100 230 400 380 600
Lote=1
Lote 1 Recebimentosprogramado
program
Recebimento 100
(mínimo)
Estoque projetado 380 280 380 380 200 200
0 200
0 200
0 200
0
LT 3= 3
Recebimento ordens plan 50 400
250 380
380 600
600
ES 200
liberação ordens
Liberação ordensplanej
planej 50 400
250 380 600
Lógica do MRP

• Necessidades brutas
• Recebimentos programados
• Estoque disponível
• Necessidade líquida
• Liberação de ordens
Componentes para a definição dos lead times

• Tempo de emissão física da ordem:

• Tempo de tramitação da ordem até o responsável pelo chão de fábrica;
• Tempo de formação do kit de componentes no almoxarifado;
• Tempo de transportes de materiais;
• Tempos de fila, aguardando processamento nos centros de trabalho;
• Tempos de setup;
• Tempos de processamento diretos;
• Tempos gastos com inspeções de qualidade.
MRP II Manufacturing Resources Planning

• O sistema MRP II funciona como complemento do sistema MRP, assim ele abordará aspectos
relacionados à produção, como capacidade do centro de trabalho, recursos humanos e
tecnológicos necessários para a produção de determinada ordem.
 Cadastros necessários para o funcionamento

• Cadastro mestre do item: contendo informações como, código do item descrição, medida,
lead time, estoque de segurança, lote econômico, etc.
• Cadastro da estrutura dos produtos: contendo o seqüenciamento dos itens e suas
respectivas dependências.
• Cadastro dos locais: contendo informações sobre locais de armazenagem, unidades fabris,
corredores, prateleiras, etc.
• Cadastro de centros produtivos: contendo código, horário de trabalho, capacidade de
trabalho do centro em horas, etc.
• Cadastro do calendário: onde serão coletadas informações sobre os dias úteis produtivos.
• Cadastro de roteiros: onde serão coletadas informações sobre quais são as operações
necessárias para o desenvolvimento de cada produto e tempos associados a ordem, tempo
para a emissão da ordem, tempos de fila, preparação, processamento, setup,
movimentação, material necessário, etc.
Implantação do sistema MRP
Marco Antonio Ferreira
Erros na implantação

• Parte do processo de implantação será a escolha e a implantação de um aplicativo

desenvolvido por uma fornecedora de software;
• Os maiores gastos em investimento se darão na aquisição e instalação de um
software;
• O que a empresa recebe normalmente do fornecedor é um CD-ROM e um
conjunto de manuais;
• Devido a essas situações normalmente o processo de implantação é alocado na
área de sistemas e informática da empresa.
Implantação

• A implantação é apenas uma etapa no processo de atividades a serem desenvolvidas pela

empresa para alcançar os novos objetivos de desempenho.
Processo completo de implantação

Sistemas básicos Análise das Objetivos de melhoria de

de Adm de características desempenho
produção (MRP, específicas da
JIT) empresa

Análise dos aplicativos Redesenho do macro sistema

disponíveis de adm de produção

Análise de adequação e escolha do

software aplicativo

Implantação

Melhoria contínua
Pressupostos de uma implantação

• Comprometimento da alta direção;

• Treinamento intensivo e continuado em todos os níveis;
• Gerenciamento adequado do processo de implantação;
1. Elaboração de um plano detalhado de implantação;
2. Acompanhamento e controle das atividades de implantação;
3. Procedimentos de auditoria (estruturas de produtos, dados de estoques, roteiros, entre
outros)
4. Desenho procedimental, envolvendo processo de planejamento, relação entre eles,
responsabilidades, lógicas do processo de decisão, informações necessárias, customização e
redefinição parâmetros do sistema
Equipe de implantação

• Diretor responsável;
• Membros da equipe;
• Gerente do projeto;
Programa de treinamento

• Treinamento conceitual:
• Conteúdo:
• O papel do sistema;
• Resultados da implantação do sistema;
• Os principais módulos do sistema
• Vantagens e limitações;
• Conceitos básicos sobre planejamento;
• Conceitos sobre gestão de estoques;
• Cálculo de necessidades de materiais (MRP);
• Informações necessárias para a parametrização;
Programa de treinamento

• Uso de um simulador
Verificar se o simulador atende as necessidades da empresa;
Se permite o aprendizado rápido.
Treinamento operacional

Filosofia MRPII
• modelo hierárquico de
planejamento
• cáculo de necessidades
• sistema integrado de gestão
• base de dados centralizada
Filosofia
Outras filosofias
MRPII
• Just in Time
• Programação com
capacidade finita
Aplicativo específico
• características
Customizações e
Parametrização
Figura 12.4 - O desenho procedimental do sistema de planejamento, seu conteúdo e as condicionantes
... hoje e no futuro
previsível
Características da Empresa
• prioridades competitivas
• processo produtivo
• estrutura de produtos
• fornecedores
• necessidades de informação
Desenho Procedimental de
Planejamento da Empresa
ELEMENTOS:
• plano de produção de longo prazo
• plano de vendas
• plano de capacidade agregado
• gestão da demanda
• plano mestre de produção
• plano de capacidade de recursos críticos
• plano de materiais detalhado
• plano de capacidade detalhado
• programação de fábrica
• programação de fornecedores
• controle de chão de fábrica
E SUAS CARACTERÍSTICAS:
• políticas gerais
• responsabilidades
• ferramentas
• famílias de produtos
• estruturas de produtos
• políticas de parametrização
• horizontes de planejamento
• períodos de replanejamento
• “time fences”
da sua definição
Revisão dos processos

• Acurácia da base de dados;

• Medidas de tolerância de acurácia dos dados de posição de estoques
• Critérios de tolerância baseados na curva ABC.
Corte no sistema antigo

• Piloto do software;
• Piloto de recursos humanos;
• Piloto geral.
Gestão do processo de implantação como um “projeto”

• atividade não rotineira dentro da empresa

• começo, meio e fim claramente identificados
• realização limitada a um intervalo de tempo
• equipe restrita e estruturada especialmente para ele
• grande número de atividades a serem realizadas de forma interligada
Plano de Implantação - definição das atividades

• nome da atividade
• descrição do objetivo da realização da atividade
• método de execução
• produto final esperado
• prazo previsto para a execução
• interdependência com outras atividades do plano
• recursos necessários
• carga de cada recurso
• responsável pela execução
Da “prática” ao desempenho

Desempenho
Uso/manutenção

Implantação

“Best practice” Adequação

Sistemas de informação de apoio à decisão - ciclo

PREVISÕES/PLANOS
Apontamento
/previsões
Fatos “físicos”
Dados
presentes/futuros DISCIPLINA
PARAMETRIZAÇÃO

Algorítmo

CUSTOMIZAÇÂO
Informações
TREINAMENTO

Processo decisório

COMPROMETIMENTO
Decisões
CONCORRENTES

Resultado da decisão
feedback
CLIENTES
DESEMPENHO