TIPOS DE GERENTES

Tipos de Gerentes
Se ha usado el término gerente para referirse a
quien sea responsable de cumplir con las
cuatro actividades básicas de la administración
en el desarrollo de sus relaciones. Una manera
de captar la complejidad de la administración
es entender que los gerente pueden trabajar
en diferentes niveles de una organización y en
diferentes rangos de actividades dentro de ella.
 NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN
 Gerentes de primera línea.- Las personas responsables del
trabajo de las demás que ocupan el nivel más bajo de una
organización, se llama gerentes de primera línea o primer nivel.
Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son
gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de
gerentes de primera línea serían el jede o el supervisor de
producción de una planta farmacéutica, el supervisor técnico
de un departamento de investigación y el supervisor de una
oficina grande. Con frecuencia, los gerentes de primera línea
reciben el nombre de supervisores.
 Gerentes medios

 El término gerencia media incluye varios niveles de una

organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las
actividades de gerentes de niveles más bajos, y en
ocasiones, también las de empleados de operaciones. La
responsabilidad principal de la gerencia media es dirigir
las actividades que sirven para poner en práctica las
políticas de su organización y equilibrar las demandas de
sus gerentes y las capacidades de sus patrones.
ALTA GERENCIA

 La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas

comparativamente pequeña y es la responsable de administrar
toda la organización. Estas personas reciben el nombre de
ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la
interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos
típicos de las alta gerencia son “director general ejecutivo”,
“director” y “subdirector”.
 Habilidades básicas: la técnica, la humanista y la
conceptual, todo gerente necesita tener las tres. La
habilidad técnica es la destreza para usar los
procedimientos, técnicas y conocimientos de un
campo especializado. Los cirujanos, los químicos
farmacéuticos, los ingenieros, los músicos y los
contadores tienen todos capacidades técnicas de sus
respectivos campos.
 La habilidad humanista, es la destreza para trabajar con
otros, entenderlos y motivarlos, sea en forma individual o
en grupos. La habilidad conceptual es pericia para
coordinar e integrar todas las actividades y los intereses
de una organización. Esta implica comprender la
organización como un todo, entender como unas de
sus partes dependen de otras y anticipar como un
cambio en alguna de las partes afectara el todo.
 Fayol y Katz sugiere que, si bien las tres habilidades son
esenciales para un gerente, su importancia relativa
dependerá, sobre todo, del rango del gerente en la
organización. La habilidad técnica es más importante
en los niveles bajos. La habilidad humanista, aunque
importante para los gerentes de todos los niveles, es
primordial para los mandos medios, su capacidad para
despertar las habilidades técnicas de sus subalternos es
mas importante que su eficiencia técnica personal.
 Por último, la importancia de la habilidad conceptual
va en aumento conforme se asciende por los estratos
de un sistema administrativo. Es mu importante que los
niveles altos, y los más altos, entiendan la gama entera
de relaciones y el lugar de la organización en el tiempo.
En estos niveles es donde el administrador debe tener
una comprensión clara del panorama general.
LOS VALORES
 Los valores son convicciones profundas de los seres humanos que
determinan su manera de ser y orientar su conducta.
 Son la base de la cultura organizacional, definen el éxito para los
trabajadores y establecen normas para la organización, los
objetivos perseguir y las metas a lograr.
 Los valores de la empresa son los pilares más importantes de
cualquier organización. Con ellos en realidad se define así misma,
porque los valores de una organización son los valores de sus
miembros y especialmente los de sus dirigentes.
CARACTERÍSTICAS DE LOS VALORES
 Deben estar relacionados con la identidad de la empresa.
 Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.
 Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.
 No son ni pueden ser un simple enunciado.
IMPORTANCIA EN LAS EMPRESAS

 Los valores son muy importantes para una empresa porque son
grandes fuerzas impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo.
 Permiten posicionar una cultura empresarial.
 Promueven un cambio de pensamiento.
 Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la
empresa.
 Se lograr una baja rotación de empleados.
 Se evitan conflictos entre el personal.
 Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan más fácilmente.
 Se logra el éxito en los profesos de mejorar continua.
CLASIFICACIÓN
1.- VALOR ÉTICO O MORAL
Son dispensables para la buena convivencia de los trabajadores.

Ejemplo:
Bondad, amor, justicia, voluntad, lealtad, heroicidad, dignidad,
autenticidad, humanismo, fraternidad, solidaridad, tolerancia, servicio,
compromiso, libertad.
2.- VALORES ESPIRITUALES
Aquellos que implican la vivencia de algún tipo de
creencia espiritual.

Ejemplo:
La belleza, la armonía, la sagrada, la fe, la esperanza, la
calidad, etc.
3.- VALORES AFECTIVOS
Son aquellos que satisfacen las necesidades humanas de amar uy ser
amado.

Ejemplo:
Empatía, cortesía, confianza, gratitud, buen humor, entusiasmo,
cariño, optimismo, paciencia, alegría, respeto, firmeza, serenidad,
compañerismo, solidaridad, etc.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
INTRODUCCIÓN
 El estudio de la cultura organizacional es un fenómeno
relativamente nuevo a nivel mundial; antes de 1980,
eran pocos los autores que se ocupaban de este tema.
 No existe organización sin una cultura inherente, que la
identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de
hacer, rigiendo sus percepciones y la imagen que sus
públicos tengan de ella.
 Toda organización comienza como un pequeño grupo,
y en su evolución pueden ir albergando a otros
pequeños grupos que deriven de ella.
CÓMO SE FORMAN LOS GRUPOS

 Los grupos pueden formarse sobre la base de la

proximidad física, de una profesión común, de una
experiencia común de trabajo, de una raíz étnica
similar, o de un rango similar.
GRUPO

 Unión de dos o más personas entre las cuales ha habido

interacción durante cierto tiempo, se ha creado un
sentimiento de unidad y existen normas y metas
comunes.
PROPIEDADES ESENCIALES DE UN
GRUPO
Interacción.- Necesariamente tiene que
haber relaciones reciprocas durante
cierto tiempo.
Cohesión.- Se desarrolla un sentimiento de
pertenencia al grupo que refuerza los lazos de
amistad y distinguen a los miembros de aquellos
que no lo son.
 Motivos y metas comunes
Las presunciones iniciales se implantan gradual y
firmemente en la misión, metas, estructuras y métodos de
trabajo del grupo.
 Normas de conducta
Tiene que hacer reglas comunes a todos los miembros.
 Estructura
Jerarquía de responsabilidades que hace que unos
asuman funciones de dirección y el resto se subordine.
 Edgar H. Schein
En su libro relativo al liderazgo y la cultura empresarial,
mantiene el elemento grupo como determinante y piedra
clave en la evolución de la cultura en una organización.
 Es necesario, en suma, comprender la formación de la
cultura en los pequeños grupos para poder llegar a
entender la manera en que se desarrolla la cultura en la
empresa mayor.
 Definición
 La cultura organizacional es el conjunto de percepciones,
sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores,
tradiciones y formas de interacción dentro de cada grupo y
entre los grupos, existentes en todas las organizaciones.
 La cultura organizacional de una empresa, es lo que la
distingue de otra. No existe organización sin una cultura
inherente, que la identifique, que la distinga de las demás y
que oriente su accionar.
DEBERES

 Debe ser aprendida: se adquiere y se transmite por medio de los

estatutos, misión, visión y objetivos.
 Debe ser compartida por todos los miembros del grupo, de
generación en generación.
 Debe ser capaz de adoptarse a los cambios.
 Debe mantener una clima laboral apropiado.
 Debe buscar desarrollar la productividad, la competitividad y la
satisfacción del personal y del cliente.
Características

 Existen ciertas características clave de acuerdo con las

cuales las culturas se diferencian una de otras, entre las
cuales podemos destacar las siguientes:
HISTORIA PROPIA

 Qué la identifique y la diferencie de las demás

organizaciones.
 Constituidas por pautas explicitas e implícitas de
comportamiento, adquiridas y transmitidas desde sus
inicios. (ideas, traducciones, valores, creencias y
convicciones).
Iniciativa individual

El grado de responsabilidad libertad e

independencia que tienen los individuos.
Tolerancia del riesgo

Es el grado en el que los empleados son

animados a ser agresivos, innovadores y a
asumir riesgos.
Control

Número de reglas y cantidad de supervisión

directa que se usa para controlar el
comportamiento de los empleados
Identidad e integración

Grado en que los miembros se

identifican con la organización
como un todo más que con su
particular grupo de trabajo o campo
de experiencia profesional y en el
que las unidades organizativas son
animadas a funcionar de una
manera coordinada.
Sistema de incentivos

 Los incentivos (aumentos de salario, promociones,

bonificaciones, etc.,) se basan en el rendimiento del
empleado, considerando algunos criterios, tales como:
 La antigüedad laboral
 Las capacidades del trabajador
 Logros y metas alcanzados
 Nivel de estudios, etc.
Tolerancia del conflicto

Es el grado en el que los empleados son

animados a airear los conflictos y las criticas de
forma abierta.
Modelo de comunicación

El grado en el que las comunicaciones

organizativas están restringidas a la jerarquía
formal de autoridad
Importancia
 Se puede entender mejor una organización si se
conoce su “CULTURA”. El qué el cómo y el porque hace
las cosas.
 Su identificación es importante para la gestión porque
sirve para tomar decisiones y acciones de acuerdo a los
objetivos que persigue.
 Permite comprender relaciones de poder, reglas no
escritas y todo aquello aceptado como válido.
Tipos de culturas organizacionales

1.- Burocrática
Generalmente son organizaciones muy grandes.
(crecimiento desmedido)
No promueve la creatividad e innovación
Trabajo operativo y simple
No hay motivación
Sigue muchos procedimientos
2.- Rutinaria

Centrada en la dirección
Se resiste al cambio
Poca innovación
Crecimiento de pequeñas organizaciones sin
modificar sus estructuras.
3.- Soñadora

 Tiene un alto grado de creatividad e innovación

 Está en permanente búsqueda de nuevas
oportunidades de mercado.
4.- Ganadora
 Su cultura esta orienta a los RR.HH.
 Organizaciones ideales, donde prima las personas.
 Uso constante de herramientas de motivación e
incentivos.
 Siempre está predispuesta al cambio.
 Alto grado de participación.
 Descentralización de la toma de decisiones
 Trabajo en equipo
Desarrollo de una cultura organizacional
 La cultura es usualmente mal entendida en la mayoría de las
organizaciones. Siendo un factor clave, que afecta directamente la
productividad de los empleados a su compromiso con la organización y a
su satisfacción profesional; es un elemento que generalmente recibe tan
poca atención e importancia por parte de alta gerencia.
 Lo que ocurre es que la cultura es muy difícil de definir en la mayoría de las
organizaciones. Es algo que funciona como telón de fondo en un
escenario y no suele notarse mucho (por lo menos no de manera
evidente).
 Mientras tanto, otros aspectos organizacionales son mas fáciles de percibir
y medir. Por ejemplo: el cumplimiento de los objetivos, las tareas y los
resultados.
 La mayoría de los líderes subestiman el poder y el impacto que
tiene la cultura de la organización, principalmente porque no
entienden en que consiste y no conocen mucho sobre como
abordarla como un proyecto de construcción.
 Además hablar de cambio casi nunca es fácil, y menos aún si se
trata de un cambio cultural. Sin embargo son parte del día a día de
todas las organizaciones. Todos los retos diarios requieren iniciativas
que casi siempre son pequeños actos de cambio.
¿Por dónde empezar?
 Casi siempre la cultura organizacional es un aspecto que se deja sin
abordarse, independientemente de que se estén cumpliendo o no los
objetivos, suele formarse como un asunto demasiado complejo, cuyos
resultados solo se ven a muy largo plazo.
 Ahora bien, los líderes que saben que su organización no esta funcionando
en su mejor nivel, están interesados en promover ajustes culturales claves
para mejorar su desempeño, tendrían que desarrollar las siguientes etapas:
 Examina la cultura existente
 Definir las conductas deseadas
 Responsabilizar a la gente para que viva los valores establecidos
Fase 1: Examinar las culturas existentes
 Este proceso debe comenzar con una evaluación de las creencias
y suposiciones que influyen en el comportamiento actual de las
integrantes de la organización.
 El mejor resultados se obtiene comenzando por los lideres del mas
alto nivel, que ellos empiecen examinando sus propias creencias
sobre cómo se deben hacer las cosas en las empresas a partir de la
realidad cultural.
 Los cambios culturales siempre comienzan por los líderes. Los
trabajadores de las organizaciones siempre mira a sus líderes por
visión de futuro y dirección, que les permita afrontar los asuntos
diarios de sus trabajo.
 El objetivo estratégico de un cambio cultural organizacional es
construir una ambiente seguro, orientado por valores claramente
definidos y comprensibles para sus trabajadores.
 Al crear este entorno, los integrantes de la organización se sienten
lo suficientemente cómodos para poner en práctica
productivamente sus competencias y habilidades.
 Pero cuando el ambiente se percibe como poco justo, incoherente
o con pocas demostraciones de confianza y respeto, se generaliza
la sensación de que los empleados deben ser muy cuidadosos
para no llamar mucho la atención con su desempeño.
Fase 2: Definiendo las conductas
deseadas
 El siguiente paso consiste en identificar los valores en términos de
conductas especificas, que mejor ayudan a que la organización
logre sus objetivos.
 Aunque los líderes generalmente conocen los valores y las
conductas que desean para sus organizaciones, es necesario que
tomen el tiempo para compartirlas y recoger las opiniones de los
empleados. De esta manera podrán orientarlos mejor en acciones
inmediatas.
 Los integrantes de las organizaciones necesitan definiciones muy
precisas sobre el rendimiento y las conductas que se esperan de
ellos. De lo contrario, tienden a sentir mucha confusión sobre que
hacer y cómo hacerlo de manera coherente con los valores
enunciados.
 Cuando los valores, dejan de ser enunciados y los lideres los
convierten en conductas concretas, sus equipos de trabajo
adquieren de manera inmediata orientaciones especificas para el
trabajo.
Fase 3: Responsabilizar a la gente para
que viva los valores establecidos
El paso final para un cambio cultural exitoso en
una organización consiste en transferir
responsabilidad y confianza a la gente, una vez
que los valores y conductas hayan sido
definidos de manera clara.
 Un proceso de cambio cultural organizacional depende
primordialmente del poder que los lideres pueden
ejercer dentro de su esfera de influencia.
 En los equipos de trabajo donde hay una excelencia,
sus miembros cuentan con mayor proactividad, sus
esfuerzos de cooperación son mas evidentes y los
resultados de su desempeño están muy por encima del
promedio de otros equipos.
 Una fuerte cultura orientada a la excelencia puede
ayudar a que los empleados sientan más satisfacción
personal, porque en ese marco se sienten tratados con
más respeto, confianza y cuidado, lo que a su vez
aumenta su participación y productividad profesional.
 En conclusión: crear y mantener una cultura
organizacional coherente requiere trabajo,
esencialmente de los líderes. Ellos son quienes
determinan la cultura. De lo contrario, los valores
establecidos pueden convertirse en destructores
silenciosos de la iniciativa y progreso.
FACTORES CRÍTICOS
Los factores más críticos de éxito para la transformación de una
cultura existente en un ambiente de trabajo más productivo y
sustentable son:
 Cualquier cambio cultural necesita ser aceptado y defendido por los
líderes de todos los niveles. Los líderes principales deben demostrar
diariamente su compromiso personal con el proceso de cambio. De lo
contrario será un fracaso.
 Es indispensable que los valores se definen en términos de conductas. Este
es el único enfoque que hace que los comportamientos deseados sean
observables, tangibles y medibles. Los enunciados de valores son pocos
útiles, porque terminan siendo muy ambiguos y no orientan suficiente a los
empleados para resolver las necesidades concretas de su trabajo diario.
 Se debe rendir cuentas inmediatas. Las consecuencias
del proceso, positivas o negativas, se deben aplicar
consistentemente de acuerdo a las conductas
establecidas. El cambio cultural es un proceso continuo.
Por eso es vital que se mida constantemente y que sus
efectos (avances o retrocesos) se traduzcan en
acciones que den el ejemplo del compromiso de los
líderes con el cambio.
 Es vital que todo el personal esté involucrado. Mientras
más gente abrace la cultura deseada mejor. Esto es
tarea de los líderes, de la gerencia que hagan de todas
las comunicaciones del proceso.
 El cambio no debe anunciarse sino “venderse” y
compartirse con coherencia. Los viejos hábitos
gerenciales deben ser sustituidos por acciones de
liderazgo que ejemplifiquen las conductas deseadas.
 Los cambios exitosos se hacen de manera gradual. Un
paso a la vez. Hay que determinar un área de la
organización por donde comenzar a dar el ejemplo
vivo de la cultura en acción. Esa área se convierte en la
referencia para que las demás aprenda de ella.
 Después se selecciona otra parte y continúe el proceso
de cambio. Así se repite este procedimiento hasta que
cubra toda las áreas.