Aula 7 - Gestão da Qualidade e Modelo

de Excelência Gerencial.

1
 GESPÚBLICA

• Programa Nacional de Gestão Pública e

Desburocratização.

• Criado pelo Decreto nº 5.378 de 23 de fevereiro de

2005.

• Evolução histórica de iniciativas.

• Missão e Visão de Futuro

2
 Contando a História...
1956 1979 1990 1996 2000 2005 2008
Realinhamento do Modelo de
Excelência em Gestão Pública
- MEGP

GesPública
Programa de Qualidade no Serviço Público -
PQSP
Programa de Qualidade e Participação na Administração
Pública - PQAP
Sub programa da Qualidade e Produtividade na Administração
Pública - PBQP
Programa Nacional de Desburocratização
Comissão de Simplificação Burocrática

3
 MISSÃO
“Promover a gestão pública de excelência,
visando contribuir para a qualidade dos
serviços públicos prestados ao cidadão e
para o aumento da competitividade do País.”

VISÃO

“Até 2015, a excelência em gestão pública

deverá ser um valor preservado pelas instituições
públicas e requerido pelo cidadão.”

4
 GESPÚBLICA COMO POLÍTICA PÚBLICA

• Fundamentado em um modelo de gestão (Modelo de Excelência

em Gestão Pública – MEGP).

• Público – orientado ao cidadão e respeitando os princípios

constitucionais.

• Contemporâneo – estado-da-arte em gestão.

• Resultados para a sociedade – qualidade de vida e bem comum.

• Federativo – todos os poderes e esferas da Administração.

5
 O Modelo de Excelência em Gestão Pública
• Principal referência do GesPública.

• Concebido a partir da premissa de que a administração pública

tem que ser excelente sem deixar de considerar as
particularidades inerentes à sua natureza pública.

• Diretrizes (critérios de excelência gerencial).

• Técnicas e tecnologias (ex: Carta de Serviços, Pesquisa de

Satisfação, Gestão de Processos, Autoavaliação).

• Experiências práticas.

• Indicadores para gestão e tomada de decisão.

6
BASES DO MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA
MEGP

Modelo de Gestão Pública

(Critérios de Excelência)

Fundamentos

Princípios constitucionais
7
 Princípios Constitucionais do

GesPública

Publicidade Impessoalidade

Moralidade Eficiência

Legalidade
Ser Público
8
 Princípios Constitucionais

1- PUBLICIDADE Todos os atos e fatos da administração pública são públicos.

Este princípio é crítico para indução do Controle Social.

A excelência em gestão pública é para todos. A cortesia, a

rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto são
2- IMPESSOALIDADE valores a serem agregados a todos os cidadãos
indistintamente.

Se aplica a ações e atividades que gerem ou contribuam para

3- EFICIÊNCIA o bem comum. Não trata a redução do custo a qualquer custo,
ou qualidade a qualquer custo. Avalia a qualidade do resultado
e a qualidade do gasto para o processo de produção.

Estrita obediência à lei. Não é possível ser excelente à revelia

4- LEGALIDADE da lei.

Pautar a gestão pública por um código moral - (Princípios

5- MORALIDADE morais de aceitação pública).

9
 Fundamentos do GesPública
Pensamento Aprendizado
Sistêmico Organizacional

Liderança e Cultura da Inovação

Constância de
Propósitos
Geração de Valor
Foco no
cidadão
Visão de Futuro e na
sociedade
Desenvolvimento
de Parcerias
Comprometimento
com as pessoas
Controle Social
Responsabilidade
Social Gestão
Participativa
Orientação por processos
e informações

Ser Contemporâneo
10
 Fundamentos

1- PENSAMENTO Pressupõe que as pessoas da organização entendem o seu papel

no todo e as inter-relações entre os elementos que compõem a
SISTÊMICO organização.

2- APRENDIZADO O aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional

ORGANIZACIONAL tornando-se parte do trabalho diário.

3- CULTURA DA Promoção de um ambiente favorável à criatividade,

INOVAÇÃO experimentação e implementação de novas ideias.

4- LIDERANÇA E
É o elemento promotor da gestão, no estímulo às pessoas em
CONSTÂNCIA DE todos os níveis, na busca do melhor desempenho e resultados
PROPÓSITOS

5- ORIENTAÇÃO POR
Compreensão do conjunto de atividades e processos da
PROCESSOS E organização.
INFORMAÇÕES

6- VISÃO DE FUTURO A intenção de continuidade.

7- GERAÇÃO DE Enfatiza o acompanhamento dos resultados em relação às suas

VALOR finalidades e metas.
11
 Fundamentos

8- O sucesso de uma organização depende cada vez mais

COMPROMETIMENTO do conhecimento, habilidades, criatividade e motivação
COM AS PESSOAS de sua força de trabalho.

9- FOCO NO CIDADÃO Alinhamento das ações e resultados às necessidades e

E NA SOCIEDADE expectativas dos cidadãos e da sociedade.
10-
DESENVOLVIMENTO Atividades em conjunto com outras organizações.
DE PARCERIAS

11- Atuação voltada para assegurar às pessoas a condição

RESPONSABILIDADE de cidadania com garantia de acesso aos bens e
SOCIAL serviços essenciais.

12- CONTROLE SOCIAL A transparência e a participação social.

13- GESTÃO Gestão que determina uma atitude gerencial da alta

administração e busca o máximo de cooperação das
PARTICIPATIVA pessoas. 12
Modelo de Excelência em Gestão Pública - MEGP

6
Pessoas

8
Resultados

13
 A ESTRATÉGIA DO GESPÚBLICA
• Mobilização de pessoas e organizações voluntárias –
agentes transformadores.

• Atuação em rede (núcleos estaduais e setoriais) –

RNGP.

• Ciclos anuais do Prêmio Nacional da Gestão Pública –

PQGF.

• Essência GesPública: ciclo de melhoria contínua.

• Melhorias nas organizações se refletem para o

cidadão.
14
 RESULTADOS OBTIDOS PELO GESPÚBLICA

• Cultura de gestão na Administração Pública.

• Prêmio Nacional da Gestão Pública – 12 anos / 11

ciclos realizados.

• RNGP – 20.000 usuários participantes.

• Tecnologias de gestão – ferramentas consolidadas.

• Pessoas: núcleo de todo o sucesso.

15
CARTEIRA DE PRODUTOS
Dependendo da ação de melhoria priorizada pela
organização pública, o GesPública oferece apoio técnico,
sem ônus, mediante oficinas de trabalho para utilização
de ferramentas disponibilizadas:
• Carta de Serviços: documento a ser elaborado
por uma organização pública, visando informar
aos cidadãos como acessar e obter um ou
mais serviços prestados por ela e/ou suas
unidades.
• Simplificação de Processos: atua com o
objetivo de eliminar exigência desnecessárias
na simplificação e eliminação de processos e
rotinas que não agregam valor aos serviços
prestados pelo Estado ao cidadão.
16
 CARTEIRA DE PRODUTOS
• Instrumento Padrão de Pesquisa de Satisfação – IPPS: a avaliação da
satisfação visa garantir a participação efetiva do cidadão na avaliação
do desempenho da organização, permitindo identificar as lacunas
entre o que os cidadãos-usuários esperam e o nível dos serviços que
realmente recebem.

• Instrumento de Avaliação da Gestão Pública – IAGP – 1000, 500 e

250 pontos: reúne um conjunto de orientações e de parâmetros para
avaliar e melhorar a gestão, e tem como referencia o Modelo de
Excelência em Gestão Pública – MEGP, e os conceitos e fundamentos
preconizados pelo Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização – GesPública.

17
 DIRETRIZES DA GESTÃO PÚBLICA
• Carta de Brasília / Agenda Nacional da Gestão Pública / Fórum
Nacional da Gestão Pública – GesPública.

• Comitê Gestor do GesPública – Resolução nº1/2009

• Ampliação do Prêmio Nacional da Gestão Pública
a) Estratégias para adesão de novas instituições
públicas.
b) Atenção a setores voltados ao cidadão (Saúde,
Saneamento, Segurança, Educação).
c) Troca de experiências com modelos internacionais.
• Instalação do Ambiente Virtual do GesPública (integração
das tecnologias de gestão)
• Apoio à Cadeia de Suprimento de Petróleo e Gás
• Promoção da gestão do conhecimento em gestão pública.

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PARTES INTERESSADAS
São as pessoas físicas ou jurídicas envolvidas ativa ou passivamente no
processo de definição, elaboração, implementação e prestação de
serviços e produtos da organização, na qualidade de cidadãos, agentes,
fornecedores ou parceiros.

Cidadãos-usuários
Servidores
Fornecedores
Parceiros
Sociedade
Órgãos Financiadores
Outras Organizações

A quantidade e a denominação das partes interessadas podem variar em

função do perfil da organização.
19
Cidadãos-usuários

São pessoas físicas ou jurídicas, públicas

ou privadas, que demandam ou utilizam
diretamente serviços prestados por órgãos
ou entidades públicos ou que atendem a
exigências legais decorrentes do exercício
do poder de Estado inerente a determinadas
funções da administração pública.
Nas empresas públicas e nas sociedades de economia mista,
os usuários são chamados clientes.

20
 Ciclo da Gestão Pública

CIDADÃO

Correção
e melhoria Planejamento

CICLO
DA GESTÃO
PÚBLICA

Controle /
Medição do Educar e fazer
desempenho

SOCIEDADE

21
 O PDCA DO MEGP
PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE

3
Cidadãos
6

Pessoas

2
1 Estratégias 8
Liderança
e Planos Resultados

4 7

Sociedade
Processos

5. Informação e conhecimento

INTELIGÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO
(APRENDER E AGIR)
22
CRITÉRIO 1 – LIDERANÇA

Governança pública
Governabilidade da organização
Exercício da liderança
Análise do desempenho da organização

23
CRITÉRIO 2 – ESTRATÉGIAS E PLANOS

Visão de futuro
Análise dos ambientes interno e externo
Missão institucional
Estratégias
Planos de ação (curto, médio e longo prazos)

24
CRITÉRIO 3 – CIDADÃOS
Identificação cidadãos-usuários
Identificação das necessidades
Divulgação dos serviços e produtos
Relacionamento com os cidadãos-usuários

25
CRITÉRIO 4 – SOCIEDADE
Responsabilidades perante a sociedade e
comunidades diretamente afetadas
Estímulo a cidadania
Atuação em relação às políticas públicas do setor
Estímulo ao controle social

26
CICLO PDCA DO MODELO DE EXCELÊNCIA M GESTÃO PÚBLICA

Este bloco representa o

PLANEJAMENTO.
A P
3
Cidadãos
C D

2 Por meio da liderança ,

1
Estratégias os serviços/produtos e os
Liderança
e Planos processos são planejados e as
estratégias traçadas, atendendo as
necessidades e expectativas dos
Cidadãos e da Sociedade.

4
Sociedade

27
CRITÉRIO 6 – PESSOAS
Sistemas de trabalho da organização
Processos relativos à capacitação e ao
desenvolvimento das pessoas
Promoção da qualidade de vida das pessoas
internamente e externamente ao trabalho

28
CRITÉRIO 7 – PROCESSOS
Gerenciamento, análise e melhoria dos processos
finalísticos e de apoio
Gerenciamento do processo de suprimento
Gerenciamento dos processos orçamentários e
financeiros

29
CICLO PDCA DO MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA

6 A P
Pessoas
C D
Neste espaço se
concretiza a ação Este bloco
que transforma representa a
os objetivos da EXECUÇÃO.
organização e as
metas dos planos
em resultados.
7
Processos

30
CRITÉRIO 8 – RESULTADOS
Orçamentários e financeiros
Relativos aos cidadãos-usuários
Relativos à sociedade
Relativos às pessoas
Relativos aos processos finalísticos e de apoio
Relativos ao suprimento

31
CICLO PDCA DO MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA

Este bloco A P
representa o
CONTROLE. C D
Neste espaço é possível avaliar
o desempenho da organização:
no atendimento ao cidadão;
na qualidade do serviço;
no uso dos recursos;
8
na gestão das pessoas; Resultados
no relacionamento com a
sociedade.

32
CRITÉRIO 5 – INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO

Gestão das informações

Identificação dos conhecimentos
Desenvolvimento dos conhecimentos
Manutenção dos conhecimentos
Proteção dos conhecimentos

33
CICLO PDCA DO MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA

Este bloco representa o

A P
APRENDER para AGIR
C D
Neste espaço a organização age para corrigir e melhorar suas
práticas de gestão e, consequentemente, o seu desempenho.

5. Informações e conhecimento

34
 O Sistema de Avaliação Continuada
da Gestão Pública: instrumentos
Instrumento Organizações com
pontuação
1000 igual ou superior a 350 pontos.

Instrumento Organizações com

500 pontuação igual ou superior a 200 pontos

Instrumento Organizações que estão iniciando a

implementação da auto-avaliação continuada.
250

Obter informações sobre cada Instrumento em www.gespublica.gov.br

35
 Em todos os Instrumentos de
Avaliação da Gestão Pública - IAGP
(250 / 500 e 1000 Pontos)
Há duas categorias de Critérios:

Sistema de gestão

Processos Itens de
Gerenciais Resultados
Práticas de Gestão
Critérios 1 a 7 Critério 8

A variação entre os níveis ocorre pelo aumento do número de requisitos a

serem atendidos por pontuação.

36
 O CAMINHO DA AUTOAVALIAÇÃO

Avaliar e Agir

Elaboração do
Plano Validação Implementação
Externa da das melhorias e
Autoavaliação de Melhoria
da Gestão Autoavaliação monitoramento
e do PMG
- PMG

Reinício do Ciclo

37
 Sistema de pontuação – Critérios de 1 a 7
Dimensão de avaliação Fatores de pontuação Subfatores de pontuação

Adequação
Enfoque
Proatividade

Processos Aplicação Disseminação

Gerenciais
Continuidade

Aprendizado Refinamento

Coerência
Integração
Inter-relacionamento

Cooperação

38
 ENFOQUE

Refere-se ao grau em que as práticas de

gestão da organização apresentam:

Atendimento aos requisitos do critério, incluindo

Adequação os métodos de controle, de forma
apropriada ao perfil da organização.

Capacidade de se antecipar aos fatos, a fim

de prevenir a ocorrência de situações
Proatividade potencialmente indesejáveis e aumentar a
confiança e a previsibilidade das práticas.

39
 APLICAÇÃO
Refere-se ao grau em que as práticas de gestão da
organização apresentam:

Implementação, horizontal e verticalmente,

Disseminação pelas áreas, processos, produtos e/ou
partes interessadas, conforme pertinente ao
critério, considerando-se o perfil da organização.

Continuidade Utilização periódica e ininterrupta

das práticas de gestão considerando pelo menos, um
ciclo completo realizado.

40
 APRENDIZADO

Refere-se ao grau em que as práticas de gestão da

organização apresentam:

Refinamento Aperfeiçoamentos decorrentes do

processo de melhorias, o que inclui eventuais
inovações, tanto incrementais quanto de ruptura.

41
 INTEGRAÇÃO

Refere-se ao grau em que as práticas de gestão

da organização apresentam:
Relevância
Coerência Relação harmônica com as estratégias e
objetivos da organização.

Inter- Implementação de modo complementar

relacionamento com outras práticas de gestão da
organização, onde apropriado.

Colaboração entre as áreas da organização e

entre a organização e suas partes interessadas,
Cooperação quando pertinentes, na implementação das
práticas de gestão.

42
 Sistema de pontuação – Critério 8

Dimensão de avaliação Fatores de pontuação

Relevância
Resultados
Tendência
organizacionais
Nível atual

43
 FATORES DE AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
ORGANIZACIONAIS

Importância do resultado para determinação do

Relevância alcance dos objetivos estratégicos e operacionais
da organização.

Tendência Comportamento ao longo do tempo.

Comparação do valor atual em relação às

Nível Atual informações comparativas pertinentes.

44
Introdução
• Em sentido mais amplo, qualidade refere-se à capacidade que tem um produto ou
serviço de atender às expectativas do cliente, ou de superá-las.
• O princípio Taylorista da divisão do trabalho prevaleceu até os anos 60 quando a
Gestão da Qualidade fixava-se na inspeção sobre o produto. Tais inspetores entretanto
não planejavam e nem controlavam o próprio trabalho.
• A partir da década de 80 a indústria ocidental começou a alterar os conceitos de
qualidade para enfrentar a concorrência oriental. Questionamentos importantes foram
feitos:
• A qualidade é formada durante o processo de obtenção de um produto e as ações
de qualidade devem ocorrer simultaneamente aos processos produtivos.
• As ações da qualidade devem ter como alvo os processos produtivos e não os
produtos decorrentes desses processos.

45
•O termo Ferramentas da Qualidade refere-se a uma busca pela qualidade, que deve envolver
todos na organização. Fundamenta-se em dois objetivos-chave: melhoria contínua e
satisfação do cliente final.
• A abordagem TQM necessita do esforço de todos na organização o que inclui a alta
administração. Pode ser descrita da seguinte forma:
1. Identificar aquilo que os clientes querem, por meio de alguma técnica que integra a voz do
consumidor no processo de tomada de decisão, incluindo tanto o cliente interno (a próxima
pessoa no processo) quanto o cliente externo (cliente final).
2. Projetar o produto ou serviço de forma a atender (ou exceder) aquilo que os clientes
querem. O produto deve ser de fácil utilização e de fácil fabricação.
3. Determinar de antemão onde os erros tendem a ocorrer nos processos, procurando evitar
que ocorram. Procura-se “fazer o certo logo da primeira vez”. Se um erro ocorrer, devemos
descobrir o motivo de sua ocorrência. Ter como meta processos “à prova de erros”.
4. Utilizar os resultados obtidos para guiar a melhoria do sistema.
5. Estender esses conceitos para fornecedores e distribuidores.

46
 Melhoria contínua: é a filosofia que busca aperfeiçoar todos os fatores
relacionados com o processo de contínua conversão de inputs em outputs.
Abrange métodos, materiais, equipamentos e pessoas. O êxito da
abordagem japonesa da melhoria contínua (kaizen) levou outras empresas a
reexaminarem suas abordagens usuais.
 Benchmarking: envolve, por parte de uma empresa, a identificação das
organizações que têm mais competência em determinada área e o estudo de
como elas obtém essa competência.
 Empowerment do funcionário: ao dar ao funcionário a responsabilidade
para aperfeiçoar os processos, lhe é conferida autoridade para fazer as
mudanças necessárias para a realização das melhorias.
 Abordagem de equipes: a formação de equipes para a solução de
problemas gera sinergia no grupo, maior envolvimento com o trabalho e
estimula o espírito de cooperação e o compartilhamento de valores entre os
funcionários.
 Decisões baseadas em fatos, em vez de opiniões: coleta e análise de
dados são a base para a tomada de decisões. 47
 Conhecimento de ferramentas: treinamento de funcionários e gerentes em
ferramentas da qualidade.
 Qualidade do fornecedor: os fornecedores devem ser incluídos no esforço
de melhoria da qualidade, a fim de que possam fornecer com qualidade e
pontualidade. Cada trabalhador passa a ser um inspetor de qualidade em sua
própria atividade. Ao passar seu trabalho para o próximo cliente no processo
ele está “certificando” que o trabalho atende aos padrões de qualidade
estabelecidos.
Isso possibilita:
1. Colocar responsabilidade direta pela qualidade sobre as pessoas que
diretamente a afetam;
2. Eliminar a relação de antagonismo existente entre inspetores e
trabalhadores da produção;
3. Motivar os colaboradores, proporcionando-lhes controle e orgulho sobre seu
próprio trabalho.
48
 MESTRES DA QUALIDADE

• TAYLOR
• DEMING
• JURAN
• CROSBY
• TAGUCHI
• FEIGENBAUM
• ISHIKAWA
 FREDERICK TAYLOR
• A administração científica (1911)
• Taylorismo
• Estudos marcaram a expansão da indústria americana
• “Trabalhadores são preguiçosos e devem ser forçados”
Organização Racional do Trabalho – ORT
- Tempos e Movimentos
● Separação do trabalho físico do mental
● Fragmentação do trabalho em tarefas simples,
rotineiras e contínuas
● Super especialização do operário
● Rígido controle
 EDWARDS DEMING

• Norte-americano

• Várias conferências no Japão na década

de 1950
• Gestão da qualidade
• “A participação do trabalhador no
processo decisório é fundamental”
• “A simples inspeção de entrada e
de saída não é eficaz”
• Fornecedores: redução do número
e comprometimento
 14 PRINCÍPIOS DE DEMING
1. Estabelecer a constância de finalidade (fixar objetivos
estratégicos) para melhorar o produto e o serviço
2. Adotar nova filosofia
3. Acabar com a dependência da inspeção em massa
4. Não privilegiar negócios apenas com base no preço
5. Melhorar continuamente os sistemas de produção e serviço
6. Instituir treinamento e retreinamento
7. Instituir liderança
 14 PRINCÍPIOS DE DEMING

8. Afastar o medo
9. Eliminar barreiras entre departamentos
10. Eliminar slogans, exortação e meta para os empregados
11. Eliminar cotas numéricas
12. Eliminar práticas que impeçam a participação na solução de problemas
13. Implementar programas de formação intensiva
14. Desenvolver processos ao nível da gestão para, aplicar os 13 pontos
anteriores.
 O PROCESSO DE DEMING

Planejar o que Percepção do Problema

Avaliação da Situação Atual

porque Análise das Causas

quem/ quando Planejar Medidas
onde/ como
Fazer Implementar Medidas

Verificar Analisar Resultados

Padronizar
Atuar
Resumir / Planos Futuros
 JOSEPH JURAN
• Juran (Quality control
handbook) - 1979

•Destaca o papel do
consumidor externo e do
consumidor interno;

• Destaca o envolvimento e
comprometimento da
administração.
 TRILOGIA DE JURAN

Todos os processos têm um cliente e um fornecedor

Fornecedor Processo Cliente

Cliente Interno Fornecedor Interno

 JURAN: TRILOGIA
PLANEJAMENTO CONTROLE MELHORIA

• Identificar o • Avaliar o • Criar a infraestrutura

cliente desempenho real organizacional para a
• Determinar as melhoria contínua
• Comparar o
necessidades do desempenho com • Identificar projetos de
cliente metas estabelecidas melhoria
• Desenvolver o
produto/ serviço • Atuar sobre as • Estabelecer equipes de
• Desenvolver os diferenças trabalho
processos verificadas
• Fornecer os recursos
• Operacionalizar
necessários às equipes
 PHILIP B. CROSBY
• “Zero defect” - Procurar o ideal
• “Quality is free” (1979)
- benefícios superam os custos
- custo da não qualidade
• Qualidade significa conformidade
• Não existem problemas da qualidade
• Não existe uma economia da qualidade - é sempre
mais barato fazer bem à primeira vez
• A única medida de desempenho é o custo da
qualidade
• O único padrão de desempenho é o de “Zero
Defeitos”
 14 PRINCÍPIOS DE CROSBY

1. Demonstrar o empenho da gestão

2. Estabelecer equipes de melhoria

3. Medir a qualidade

4. Avaliar o custo da qualidade

5. Promover a conscientização da qualidade

6. Implementar ações corretivas

7. Planejar para “Zero Defeitos”

 14 PRINCÍPIOS DE CROSBY
8. Formar e educar a todos os níveis

9. Instituir o “dia do Zero Defeito”

10. Encorajar o estabelecimento de objetivos pessoais

11. Remoção das causas de erro

12. Promover o reconhecimento público dos que atingem os seus

objetivos pessoais

13. Difusão da informação

14. Repetir continuamente os 13 pontos anteriores

 TAGUCHI
• Atribui um conceito negativo à Qualidade
• Define Qualidade como “Perdas geradas
para a sociedade desde o momento em que
o produto é entregue”
• Os métodos são desenvolvidos
engenheiros práticos invés de estatísticos
teóricos;
• Forte em controle do processo.
 ISHIKAWA
•A Qualidade vem primeiro que o lucro.
• Orientação voltada primeiro para o cliente, depois
para o produto.
• O próximo no processo é seu cliente.
• Quebra de barreiras entre áreas.
• Uso de fatos, dados e estatística.
• Participação gerencial plena
• Respeito à humanidade como filosofia
gerencial.
• Gerenciamento das interfaces do
processo.
 FEIGENBAUM
• É considerada sua a primeira proposta sistemática de divisão dos custos da
qualidade em prevenção, avaliação, falhas internas e externas.
• É o idealizador do conceito de TQC (Total Quality Control)
 O Ciclo PDCA
Melhoria de processos: É preciso recorrer à documentação, medição e análise de
processo. Metas usuais são aumentar a satisfação do cliente, alcançar um nível mais
elevado de qualidade, reduzir desperdícios, reduzir custos, elevar a produtividade,
entre outros.
O ciclo Planejar-Executar-Verificar-Agir
• É também chamado de ciclo PDCA (plan-do-check-act), ciclo de Shewhart ou roda de
Deming.

64
O Ciclo PDCA

65
66
Ferramentas da Qualidade: Visão global

67
68
69
70
 MÉTODO 5W2H
•Ferramenta de análise cujo objetivo é direcionar a
discussão em um único foco, evitando a dispersão
das ideias.
•Ferramenta útil em duas situações distintas de
análise:
• 1. Verificação da ocorrência de um problema
• 2. Elaboração de um Plano de Ação

71
72
 ANALISE DE PROBLEMAS PLANO DE AÇÃO

O que aconteceu? O que será feito?

Quem era o responsável? Quem será o responsável?

Por que aconteceu? Por que será feito?

Onde aconteceu? Onde será feito?

Quando aconteceu? Quando será feito?

Como aconteceu? Como será feito?

Quanto custou? Quanto custará?

73
 MÉTODO DE ANÁLISE E FALHAS
Tem por objetivo analisar uma atividade,
descrever uma situação adotando uma atitude
interrogativa sistemática.
Consiste em questionar uma atividade
perguntando o porquê desta atividade. Da
resposta deverá ser originada uma nova pergunta
usando o porquê.

74
 Análise de Pareto: o economista italiano Vilfredo Pareto constatou, no século XVI, que
80% da riqueza mundial estavam nas mãos de 20% da população. Constatou-se que a
proporção (80/20) ocorre com freqüência no cotidiano e que pode ser usada na análise
de problemas. Ex.:
• 80% do valor dos estoques corresponde a 20% dos itens estocados.
• 80% dos atrasos de entregas correspondem a 20% dos fornecedores.
• 80% dos problemas de qualidade ocorrem em 20% dos itens fabricados, ou que,
80% das falhas ocorrem devido a 20% das causas mais prováveis dessas falhas.
A regra de Pareto possibilita concentrar-se nos poucos elementos importantes em uma
análise, aumentando a eficiência do trabalho.
O objetivo é classificar em ordem decrescente os problemas que produzem os maiores
efeitos e ataca-los inicialmente.
• Exemplo: aplicação da análise de Pareto para melhorar a qualidade de itens
comprados. A primeira coluna indica os fornecedores e a segunda o número de
itens defeituosos encontrados. a) O primeiro passo é totalizar a quantidade de
defeituosos. b) Calcula-se daí a participação percentual individual de cada
fornecedor. c) Reordena-se então, as linhas da tabela em ordem decrescente das
participações individuais. d) Por fim, calcula-se a participação acumulada. Os dados
em b) e d) originam o gráfico de Pareto.
75
 A regra de Pareto possibilita concentrar-se nos poucos elementos
importantes em uma análise, aumentando a eficiência do trabalho.
O objetivo é classificar em ordem decrescente os problemas que
produzem os maiores efeitos e ataca-los inicialmente.

• Exemplo: aplicação da análise de Pareto para melhorar a qualidade

de itens comprados.
A primeira coluna indica os fornecedores e a segunda, indica o
número de itens defeituosos encontrados.
a) O primeiro passo é totalizar a quantidade de defeituosos.
b) Calcula-se daí a participação percentual individual de cada
fornecedor.
c) Reordena-se então, as linhas da tabela em ordem decrescente
das participações individuais.
d) Por fim, calcula-se a participação acumulada. Os dados em (b)
e (d) originam o gráfico de Pareto. 76
Exemplo (cont.): nota-se que se ações de qualidade forem tomadas sobre os 3 primeiros
fornecedores, elimina-se aproximadamente 80% dos defeitos.

77
78
79
80
MATRIZ GUT

81
82
 Diagrama de Causa e Efeito (ou diagrama de Ishikawa): tem o objetivo de apoiar o processo de
identificação de possíveis causas-raízes de um problema, dando início a um processo de geração de
idéias sobre as possíveis causas para o problema. Esse diagrama é normalmente utilizado após uma
análise de Pareto.
• Na manufatura usa-se o exemplo do 6 M’s para os ramos gerais do diagrama, que são: máquina,
material, mão-de-obra, método, meio de medida e meio ambiente.
• Em operações de serviços podem ser utilizados ramos que designam os lugares, os
procedimentos, as pessoas e as políticas utilizadas.

83
 Diagrama de Causa e Efeito:

84
85
 FOLHA DE VERIFICAÇÃO

CONSISTE EM UMA PLANILHA NA QUAL UM CONJUNTO DE

DADOS PODE SER COLETADO SISTEMATICAMENTE E
REGISTRADA DE MANEIRA UNIFORME E ORDENADA,
PERMITINDO A VERIFICAÇÃO DO COMPORTAMENTO DE
UMA VARIÁVEL A SER CONTROLADA

86
Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7 ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2012.
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração: Da revolução
urbana à revolução digital. 5 .ed. São Paulo: Atlas, 2005.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos,
metodologia e práticas. 20 ed. São Paulo: Atlas, 2004.
PALUDO, Augustinho Vincente. Administração pública. Elsevier, 2010.
PEREIRA, José Matias. Curso de administração pública: foco nas instituições e ações
governamentais. São Paulo: Atlas, 2008.
VASCONCELOS, Isabela. Teoria Geral da Administração. 3 ed. São Paulo: Pioneira
Thompson Learning, 2006