机密

新太科技战略咨询组织结构设计

北大纵横管理咨询公司
2000年11月
 目录

组织结构 体系

设计原则 管理体系
中期结构 营销体系
远期结构 营运体系
过渡期结构 技术体系
财务体系
 新太科技组织结构设计的原则

•尽可能地实现资源共享，规模经济效应最大
资源的共享
化，降低成本

•技术能力
促进核心能
•运作能力
力的形成
•管理能力

结构简化 •管理层级少，适当的管理跨度，便于指挥和
职责分明 控制

灵捷响应 •对市场变化反应快，调整及时
新太科技目标（中期）组织结构设计（2002年-2003年底）
总裁

投资部

副总裁 常务副总裁 副总裁

营销中心 营运中心 技术中心 人力资源中心 财务中心 行政中心

市场部 营运支持部 平台开发部 培训部 会计部 总经办

营销管理部 工程服务部 预研部 人事部 财务部 企业发展部

（北京研究院）
邮电事业部 项目管理部 （广州研究院）
通讯事业部 软件工程部

科技事业部

代理产品部

电子商务部
 新太远期组织结构设计（ 2004年以后）

总裁

营销中心 技术中心 人力资源中心 投资中心 财务中心 行政中心

。。。
事业部一 事业部二

。。。 。。。
营销部 技术工程部 管理部
 新太科技过渡期组织结构设计（2000年-2001年
底）
总裁

投资部

副总裁 常务副总裁 副总裁

营销中心 营运中心 技术中心 人力资源中心 财务中心 行政中心

销 通 邮 科 代 电 营 工 项 软 平 企
市 售 讯 电 技 理 子 运 程 目 件 台 研 培 人 会 财 总 业
场 支 事 事 事 产 商 支 服 管 工 开 究 训 事 计 务 经 发
部 持 业 业 业 品 务 持 务 理 程 发 院 部 部 部 部 办 展
部 部 部 部 部 部 部 部 部 部 部 部
 目录

组织结构 体系

设计原则 管理体系
中期结构 营销体系
远期结构 营运体系
过渡期结构 技术体系
财务体系
管理体制目标模式：总裁从投资中心角度负责公司总
体经营管理，常务副总裁协助总裁从利润中心角度负
责公司主营业务经营
总裁

投资部

常务副总裁
资
投 本
营销中心 营运中心 技术中心 人力资源中心 财务中心 行政中心
资 市
市场部 营运支持部 平台开发部 培训部 会计部 总经办 项 场
营销管理部 工程服务部 预研部
（北京研究院）
人事部 财务部 企业发展部 目 运
邮电事业部 项目管理部 （广州研究院）
作
通讯事业部 软件工程部

科技事业部

代理产品部 利润中心 费用中心

电子商务部

利润中心 利润中心

投资中心
管理体制过渡模式：近期由常务副总裁负责分管
营销中心、营运中心、技术中心，将业务运作作
为利润中心整体协调，逐步过渡到目标组织结构

常务副总裁

营销总监 营运总监 技术总监

销 通 邮 科 代 电 营 工 项 软 平
市 售 讯 电 技 理 子 运 程 目 件 台 研
场 支 事 事 事 产 商 支 服 管 工 开 究
部 持 业 业 业 品 务 持 务 理 程 发 院
部 部 部 部 部 部 部 部 部 部 部

利润中心
成立战略管理委员会，及时进行战略回顾与调整

•总裁、副总裁、营销总监、运作总监、人力资源总监、财
人员组成 务总监、行政总监，部分业务骨干

工作方式 •每半年举行一次，封闭式会议

•回顾战略实施过程
工作内容 •重新确认战略目标
•讨论重大战略举措
•讨论和制定、修订公司发展战略规划

办事机构 •企业发展部准备会议资料，组织会议
总裁、副总裁组成总裁室，重大决策，保证决策
民主化

人员组成 •总裁、副总裁

工作方式 •根据需要召开会议，总裁主持

•制定公司重大经营决策
工作内容 •对各部门人力、资金资源分配
•确定高级人员人事调整
•确定人员奖惩

办事机构 •总裁办负责资料准备
成立高层管理委员会，扩大部门横向沟通，及时了解
和解决情况

•执行副总裁、副总裁、各中心总监、各部总经理
人员组成 •专项会议相关人员列席参加

•执行副总裁主持会议
工作方式 •每月一次定期举行
•专项问题可临时举行

•讨论与制定专项职能策略
工作内容
•各部门间事务协同
•制定和修改公司有关制度

办事机构 •总裁办负责组织会议日常召开
 成立技术管理委员会负责公司重大技术事项讨论与
决策

技术管理委员会 •讨论和确定公司技术发展方向、重大技术项目评审

•总裁、执行副总裁、技术总监总工程师、副总工程师
人员组成 •相关技术人员列席参加

•总工程师主持会议
工作方式 •临时举行

•确定公司技术发展方向
工作内容 •重大技术项目评审

办事机构 •技术中心
行政中心下成立企业发展部，加强战略管理职能

•企业发展部，负责公司发展战略规划及企业总体形象推广

•资讯部划归总裁办，主要负责建立信息管理平台和技术维护，

分别由各职能部门建立信息收集系统，并对各类资料进行分类，

根据需要设置不同的权根供相关使用者调用。
 总裁办考核关键指标及权重

部门名称：总裁办 分管领导：行政总监 上级领导：（付）总裁

本部门主要职责
本部门关键考核指标及权重：
•负责公司管理程序实施的监督、修订和完
善，推动业务流程标准化。 费用控制水平。 权重：25%
•负责公司日常行政管理、后勤服务，确保 管理事务无重大差错 权重：25%
公司整体运作。 各部门的满意度≥80％ 权重：50%
•负责统筹公司的安全、消防等保障工作。
•负责公司办公场所的公共设施的购置与维
护。
•负责公司的文档、固定资产管理。
•负责公司工会文体等宣传工作，处理好公司
与相关单位的关系。
•负责管理信息系统建设与维护
 企业发展部关键考核指标及权重

部门名称：企业发展部 分管领导：行政总监 上级领导：（付）总裁

本部门主要职责
本部门关键考核指标及权重：
负责企业文化建设。
形象广活动评价效果 权重：10%
组织编制公司经营计划，
计划有效性 权重：50%
负责公司经营计划执行情况的追踪和分析,并适时
有效建议 权重：30%
提出经营计划的调整建议。
企业文化建设 权重：10
负责公司管理程序实施的监督、修订和完善，推
动业务流程标准化
负责企业形象推广与策划
人力资源中心与各部门共同承担人力资源管理活动
人力资源管理作为管理人员考核指标中的重要一部分
职能 各部门主管责任 人力资源部门责任
提供工作岗位描述的详细资料，符合公 工作分析
吸引 司总体发展目标和本部门发展目标的需 人力资源计划
要 招聘、赞助性行动

对求职者进行面试，综合人力资源部门 初步筛选求职者，面试或笔试，背景调
录用 意见和收集的资料内容，作最终录用的 查，组织体检，根据劳动法律法规办理
决定 手续

公平对待员工，加强沟通，面对面解决 酬资及福利，劳工关系，健康安全以及
保持 争端，促进协作，充分的尊重 员工服务

在职培训，工作丰富化，工作指导，激 技术培训，管理发展与组织发展，职业
发展 励方法的应用，及时的反馈 培训，职业发展咨询

研究工作绩效系统和士气评价系统，人
评价 工作评价，士气调查
事研究与审核
临时性解聘，退休咨询以及解聘
调整 纪律、解聘、提升、调动
前代谋新职的方针
 人力资源中心职责和关键考核指标

部门名称：人力资源中心 分管领导：人力资源总监 上级领导：常务总裁

本部门主要职责

制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源战略长
期规划。 本部门关键考核指标及权重：
•根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配
置，进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度。 员工满意度 权重：15%
•制定年度人力资源管理计划并组织实施。 人员流动率低于预定标准 权重：15%
•组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋 人员合理配置 权重：40%
升等工作。 各部门满意度 权重：30%
•了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工
劳动合同、社会保障等工作。
•处理员工关系，解决纠纷。
•关注员工动态，促进内部沟通。
•关注人力市场动态，定期组织调研，并提供制式调研报告。
•促进企业文化。
•完成其它交办的事宜。
企业文化：促进由传统型管理方式向团队型管理方式转变

指挥控制型 团队型
模式 模式
 严格的控制 
 责任的共同承担 
•健全 信息系
 权力的授予 
统
 对员工的鼓励 
•增加部门间沟
 作为活动的中心的管理者 
通途径
 信息共享 
•根据团队合作
 独裁管理 
要求重新建立
 距离  考核评价体系
 对工作方式和工作成果的评估 

 增长的趋势
 下降的趋势
 招聘管理改进

招聘
招聘 初 面试 复试 反 试 签定 年度
启动
计划 选 笔试 审批 馈 用 合同 招聘总结
及途径

•人力资 •职位空 •内部选 •人力部 •总经理 •录用人 •试用期 •调整新 •量化指

源部统 缺增补 聘 门面试 室复试 反馈 新资 资 标
筹制定
•多元化 •对外招 •用人部 •审批 •用人部 •新员工 •确定职 •人力部
计划
招聘渠 聘 门面试 门反馈 培训 位 门与用
•季度修 道 人部门
•选定面 •笔试或 •未录用 •试用期 •培养计
改计划 共同总
•内部人 试人选 特殊测 人反馈 考察 划
结
才库 试
•试用期
•改进方
•面试笔 满考核
案
试合格
者体检
由人力资源中心统一人力资源招聘计划的的制定
公司战略规
划委员会制
年度业务及
机构发展计
划

人力资源部 制定 编制 调整 确定
审
门统计分析 招聘 招聘 招聘 招聘
批
现有人力状 政策 计划 计划 计划
况

•人力资 •人力资 •报总裁 •根据总 •最终确

源部门 源部门 审批 裁审批 定招聘
总结上年招 与财务 会商各 意见调 计划并
聘计划执行 部门制 部门负 整 组织实
情况 定招聘 责人编 施
政策 制招聘
计划
 严格执行招聘流程
应招者前来应聘
初步筛选
不予
勉强合格者 合格者 不合格者
录用
进
入
人力资源部面试 用人部门面试 必要测试
人
才
库 按工作规范
保 进行评估，体检
留
不予
以 勉强合格者 合格者 不合格者 录用
备
参 上报审批
考
不合格者 合格者
否 是否接
决定录用
受录用
是
办理手续，试用
不合格 不予
试用期考察、考核
录用
合格
办理转正手续
 组织设计与岗位设计流程

编制
讨论 沟通 执行
提出 工作 年度
分析 确定 审批 与
需求 岗位 总结
说明书 说明书 跟踪
说明书

•用人 •人力 •人力资 •与用人 •报总 •根据 •总结当

部门提 资源部 源部、 部门沟 裁室审 说明 年组织
出岗位 编制岗 用人部 通，确 批 执行， 设计与
设置需 位说明 门提出 定岗位 并跟 岗位设
求 书 岗位设 说明书 踪执 计调整
置需求 内容 行效 情况，
果 制定下
一年计
划
 考核工作体系
•审批考核流程、内容、指
标及审查考核结果
总裁 •建立关键业绩指标体
•审批薪金、奖金、职位改 系
动 •初步建议关键业绩指
企业发展部
•设立管理考核方 标及争解
案与指标 •对结果提出分析报告
•建议考核流程及 人力资源中心 企业发展部、 •追踪关键业绩指标，
内容 人力部、财 确保质量
务部等 •收集各种考核资料
•统筹考核工作
•分解考核指标
•建议工资、奖金、
各
部 营销中心 运作中心 技术中心 … 上级
职位变动
门 •提出考核意见并
反馈

被考核人 •汇报表现情况
有针对性的考核，发挥考核的准确评价作用
考评种类 评价因素 考评手段方法 实施时期 考评对象 主要目的

录用 •面试
•能力
•特殊测验 正式录用
招聘 •适应性
•适应性测试
招聘时 求职者
的取舍
考评 •工作态度
•评价中心
奖金 •业绩
•绩效考评表 每年一次 全体员工 分配奖金
考评 •工作态度
•能力 决定提薪
提薪
•成绩 •绩效考评表 每年一次 全体员工 与否
考评 •工作态度 及幅度

职务 •业务熟练 符合评定 增加职

•熟练度评定表 每年一次
考评 度 资历者 务工资
调配 •能力 •能力评定档案 职务调
不定期 调整岗位
考评 •适应性 •适应性考察 整对象

•能力与成
绩 •面谈 符合晋升
晋升 确定晋
•工作态度 •适应性考察 不定期 条件且受
考评 升与否
•适应性 •考评档案 到推荐者
•人品
 薪资体系

参与管理
决策权

内在薪酬 承担更大的责任
升迁机会
工资
涉外活动
津贴
薪酬
直接 奖金
长期激励
外在薪酬 即时激励

福利
休假
间接 排忧解难
保险
宿舍
工资：根据管理职位和技术职位分别制定级别，
各级适当拉开差距
技术类 管理类
技术职称 年薪制 职务 年薪制

总工程师 年薪制 总监 年薪制

副总工程师 年薪制 部门总经理 年薪制

一级 一级
高级工程师 二级 部门主管 二级
三级 三级
一级 一级
工程师 二级 职员 二级
三级 三级
一级 一级
助理工程师 二级 办事员 二级
三级 三级
 定期市场薪资调查，根据市场水平调整薪资
每半年进行市场薪资调查，根据市场工资水平调整工资水平，保持市场中上的工
资水平

调查内容 调查方式

•竞争对手薪酬结构 •聘请专业调查公司

•市场同类人员收入水平 •间接访谈

•地区收入水平 •市场调查

•通货膨胀率变动 •应聘人员访谈分析
 从招聘起为员工进行职业生涯发展设计

副总
高级工程师 总工程师
技术 工程师
助理工程师 工程师
人员
技术主管 部门总经理 技术总监

销售事业部
营销 业务员 销售经理 区域经理
总经理
人员 营销总监
市场部
统计员 市场助理 产品经理
总经理
一般
管理 秘书
专业职员 主管 部门总经理 总监
办事员
人员
 人力资源管理——人事业务
经 权 限
区 办
业务内容 承 总 副 备注
分 单 主 总 执行副 总
办 经 总
位 管 监 总裁 裁
人 理 裁
1.制定人事管理制度 人 □ △ △ △ △ △ ⊙ 会有关单位
2.人员招募业务 人 □ △ △ ⊙ 会有关单位
人
3.人员报到业务 人 □ ⊙ 会有关单位
力
4.人员调离职手续 人 □ ⊙ 会有关单位
资
源 5.人员资料建立及保管 人 □ ⊙
管 6.员工差假登记 人 □ ⊙
理 7.薪资核定 人 □ △ △ ⊙ 会有关单位
：
8.年度考核业务 人 □ △ △ ⊙ 会有关单位
人
事 9.升等考核业务 人 □ △ △ △ △ ⊙ 会有关单位
业 10.员工奖惩业务 人 □ △ △ △ △ △ ⊙ 会有关单位
务
11.各项保险业务 人 □ ⊙ 会有关单位
12.人员计划编制 人 □ △ △ △ △ △ ⊙ 会有关单位
符号说明：“□”拟案经办单位 “△”审核 “⊙”核定
 人力资源管理——培训

经 权 限
办
区分 业务内容 承 总 副 备注
单 主 总 执行副 总
办 经 总
位 管 监 总裁 裁
人 理 裁
1.制定培训政策 人 □ △ △ △ △ △ ⊙ 会有关单位
人力 2.新进人员教育培训 人 □ ⊙ 会有关单位
资源 3.在职人员专业培训
管理 3-1 经理级 人 □ △ △ △ △ ⊙ 会有关单位
：
3-2 主管级 人 □ △ △ △ ⊙ 会有关单位
培训
业务 3-3 一般职员 人 □ △ △ ⊙ 会有关单位
4.考核培训效果 人 □ △ △ ⊙ 会有关单位

符号说明：“□”拟案经办单位 “△”审核 “⊙”核定

 人力资源管理——人员任免奖惩
权 限
区 经办单 承 总 副
业务内容 主 总 执行副 总 备注
分 位 办 经 总
管 监 总裁 裁
人 理 裁
1.人员任免权限
人 1-1 一般职员 各部门 □ △ ⊙
力 1-2 主管级 各部门 □ △ △ ⊙
资 1-3 经理级 各部门 □ △ △ △ ⊙
源 2.资遣/辞职核决权限
管 2-1 一般职员 人 □ △ △ ⊙
理
： 2-2 主管级 人 □ △ △ △ △ ⊙
人 2-3 经理级 人 □ △ △ △ △ △ ⊙
员 3.奖惩核定权限
任
3-1 一般职员 人 □ △ △ ⊙
免
奖 3-2 主管级 人 □ △ △ △ △ ⊙
惩 3-3 经理级 人 □ △ △ △ △ △ ⊙
4.薪资调整方案 人 □ △ △ △ △ △ ⊙

符号说明：“□”拟案经办单位 “△”审核 “⊙”核定

 企业发展

权 限
区
业务内容 经办单位 承 总 副 备注
分 主 总 执行副 总
办 经 总
管 监 总裁 裁
人 理 裁
1.年度经营目标制定 企业发展部 □ △ △ △ △ △ ⊙ 会有关单位
企 2.中长期经营目标制定 企业发展部 □ △ △ △ △ △ ⊙
业 3.各部门业绩评价 企业发展部 □ △ △ △ △ ⊙ 会有关单位
发 4.各部门管理流程制定 企业发展部 □ △ △ △ △ ⊙ 会有关单位
展
6.各部门经营成效分析 企业发展部 □ △ △ △ ⊙ 会有关单位
研
究

符号说明：“□”拟案经办单位 “△”审核 “⊙”核定

 目录

组织结构 体系

设计原则 管理体系
中期结构 营销体系
远期结构 营运体系
过渡期结构 技术体系
财务体系
 营销中心组织架构
营销总监

营销 通讯 邮电 信息科技 代理 电子
市场部
管理部 销售部 销售部 销售部 产品部 商务部

行政管理
区域经理 区域经理 区域经理

管理
办事处 办事处 办事处 办事处 办事处 办事处 办事处
平台
从组织资源分析上，三大业务方向按营销、运作、
技术整合符合组织设计

•平台技术与各部门通用
技术 •基于移动应用尚待开发，
需公司集中力量投入 事业部模式应用
技术资源
共享度高 于达到相当规模
（存在规模不经
产品 •共同的产品
济状况）、各业
务资源共享度不
高的企业，以新
客户群 •大客户特点
太目前状况采用
营销资源
职能式有利于发
共享度高
挥资源共享
渠道 •相同的直销方式
取消三大事业部，整合营销中心，加强营销管理，提
高资源共享
销售 市场部
邮电事业部
管理
营销管理部
销售
通讯事业部 管理 邮电销售部
技术
通讯销售部
销售
科技信息事业部 信息科技销售部
管理
代理产品部 销售 代理产品部
销售
电子商务部 电子商务部
技术
产品策划
企划部 技术中心
战略策划
 营销中心各部门的主要职能
营销总监

营销 邮电 通讯 信息科技 代理 电子
市场部
管理部 销售部 销售部 销售部 产品部 商务部

制定产品计划
组织制定和监控执行 执行销售行为,协调与公 建立良好的分销 配合研发进行电子商
预测客户的产品需
司各部门相互合作的关系, 务的市场调研
求量 营销中心的有关内部管 渠道和销售网络 协调研发实施电子商
制定价格策略和价 制定有效拓展市场的的销
理制度和措施,构建高 完成公司下达的 务市场发布
格水平 售策略和政策
确定销售收入、成 效的行政事务及辅助 进行电子商务的市场
执行并完成公司下达的 各项经营目标
本和利润预算 管理平台 宣传、推广和品牌形象
制定沟通策略,组织 销售目标 建立与上下游的 的建立
销售档案的管理
广告和销售推广 积极开发/联系/维护客户, 进行电子商务的市场
优良的合作关系，
组织、计划和阐明 应效忠相关会议的 拓展
保持高水平的市场占有率
对市场的研究 组织、纪要的起草及 并签定长期代理协议 负责电子商务市场拓
与研究和开发部研 与仓储部配合，使其高
决议的跟踪执行 提供良好的代理产 展/技术支持的市场/技
讨产品创新 效率的做好物流工作
术人员队伍的培养
研究未来发展战略 负责日常销售支持 进行市场一线信息收集 品售后服务，建立完
参与电子商务的相关
制定控制措施以监
工作 制定回款计划 善的服务体系 评审和决策
管运行机制
市场部下设若干产品经理，分别负责对一个产品
或某行业产品的市场策划

市场部经理

邮电 通讯 信息科技 其它
产品经理 产品经理 产品经理 产品经理
营销管理部主要进行营销中心的各项管理工作

营销管理部经理

行政事务助理 销售档案助理

办事处 办事处 办事处 办事处 办事处 办事处 办事处

 各销售部统一销售网络规划，各办事处统一
管理平台

邮电 通讯 信息科技
营销管理部
销售部 销售部 销售部

统一区域划分
邮电 通讯 信息科技
区域总经理 区域总经理 区域总经理

办事处主任
邮电 通讯 信息科技
统一省办事处平台管理 销售经理 销售经理 销售经理

办事处主任可由销售经理兼任，大办事处设专职办事处主任
代理产品部增设渠道管理部负责销售渠道的管理、开发

总经理

产品一部 产品二部 产品三部 渠道管理部

电子商务部可与技术开发紧密地合作，以利于新
业务开拓
短期内
可兼职
电子商务部经理 电子商务开发部经理

电子商务部 电子商务开发部

营销 技术

为促进电子商务业务的发展，对电子商务的市场推广可采取特殊政策：
•电子商务部推广人员采取高工资、低佣金方式激励，加强考核
•其它各销售部销售人员无具体推广任务，采取高佣金方式，激励推广热情
 营销总监在组织中职能可以概括为计划、执行和
控制
计划职能：通过寻找和评价机会，确定市场营销战略和贯彻战略决策的行动计划
执行职能：负责市场营销战略计划的执行，重要客户关系管理及政府关系沟通
控制职能：针对计划检查计划执行情况，评价和奖惩，修订计划和重新制定新计划。
营销总监实施控制的主要手段是财务分析和市场营销研究，主要包括：

保存执行利润计划的材料 分析媒体的生产成本
保持媒体费用的紧密控制 评估客户及地区的赢利能力
编制产品经理的预算 提出销售导向的财务报告
就执行策略的最有利时机提出建议 协助客户优化、采购和存货政策
测定公关宣传的效果 教育营销部门了解政策的财务意义
营销中心的考核方式兼顾财务指标和市场指标

产品销售额额和服务营业额完成百分比

产品利润率和服务利润率完成百分比

销售额及利润的增长目标完成百分比

产品的市场份额目标完成百分比

产品及服务的规划与实际情况的差异程度

品牌认可程度及形象（以真实的市场调查结果、营销活

动响应情况统计、获得奖项等为依据）

客户和合作伙伴的满意度

费用控制达标程度
营销中心与财务部、研发部的工作协调
每年年终前审核上一年度、协调下一
营 年度市场推广/销售费用的计划与预算
财
销 每月月底前审核上月、协调下月
市场推广/销售费用的计划与预算 务
中
部
审核广告费用/销售费用支出与报销
心

开 协调中长期产品研发计划 营 协调年度、季度工程计划 营

发 销 运
协商年度产品研发计划 协商月度工程计划
中 中 中
协商客户投诉情况和工程
协商产品改进计划 施工质量的改进计划
心 心 心
 产品经理主要职责和主要考核指标
产品经理主要职责 产品经理主要考核指标
 制定产品计划
 预测客户的需求
 把测量数据转化为产品季度（或  分管产品销售额完成百分比
月度）销售计划  分管产品利润率完成百分比
 制定定价策略和价格水平  产品计划与实际情况的偏差程度
 与销售部门商讨接近客户的方法
 及时调整产品策略
 制定沟通策略，组织广告和销售
 费用控制程度
推广
 组织对市场的研究
 与研发部研讨产品创新
 研究产品未来发展战略
 制定控制措施以监管运行状况
 销售部总经理工作职责和考核指标

事业部总经理主要职责 事业部总经理主要考核指标
 市场分析、销售预测
 年度销售任务完成情况
 确定销售目标
 制定销售计划  收款情况

 设计销售模式  销售组织规划合理化
 销售人员的招聘、选择、培训、
 费用控制情况
调配
 销售业绩的考查评估  其他部门满意度
 客户的管理
 财务管理、帐款回收
 销售区域总经理工作职责和考核指标

销售区域总经理主要职责 销售区域总经理主要考核指标
 负责区域内销售目标的完成或超额完成及回款  区域销售额完成情况
 选择并管理/协调区域内的销售网络
 区域利润率完成情况
 制定并执行该地区年/季/月销售计划、费用预
算和汇款计划，并公平制定和下达区域内各销  产品计划有效
售经理的目标  协调其他部门效果
 指导区域销售经理开展业务工作，促使其汇报  费用控制情况
并与之确定工作计划
 定期和非定期进行客户拜访、调查，督促销售  合作伙伴关系建立
经理执行与主要客户的密切联系
 负责区域内销售经理的业务能力和资信考核，
具有调配权，并对销售经理招募、考核及辞退
决定权
 负责向事业部总经理提出区域组织系统管理、
发展建议及区域市场信息状况
 负责管理并控制区域内各项预算及费用的使
用，负责审查区域内各项预算及费用的使用
 营销管理部经理主要工作职责及考核指标
营销管理部经理主要职责 营销管理部经理主要考核指标
 根据公司营销发展战略制订具体的支持政策，  各部门满意度
并对各地业务部进行政策指导和检查落实
 部门管理费用的控制
 理顺各种渠道关系，协助各地业务部处理事务
性问题  各类报表的制作、统计工作是否及时
 销售档案建立与管理  完成其它交办工作的情况
 日常销售支持工作,具体事务的催办和督办；招
标项目的指导，制作标书规范
 并对行业销售信息进行整合和利用
 负责销售订单的受理、审核等处理
 各类报表的制作、统计等
 应收帐款的协助催收和管理
 其它与销售有关的事务
 办事处主任主要工作职责及考核指标
办事处主任主要职责 办事处主任主要考核指标
 建立所在地区政府关系：建设中央各部委及各  管理制度的执行
省一级公共关系平台。  行政服务的效果
 负责办事处管理平台的建设：是公司派驻办事  企业文化建设
处的行政管理者，负责办事处的组织运作和资  各部门的满意度
源管理，对办事处的组织文化建设和团队建设
负责
 负责办事处客户关系管理：
 协调、组织有关部门实施客户关系规划、客
户关系改进及客户关系评估等一系列客户关
系管理工作。
 配合有关部门进行客户满意度调查与改进工
作，代表客户向公司项目经理部直接反馈客户
对公司的意见、改进建议。
 代理产品部渠道管理经理职责
•收集传递销售渠道中的市场调查和情报信息

•开发和传播代理产品信息

•寻找合作者，制定合作政策

•销售渠道设计，建立渠道目标

•经销商关系保持，产品销售档案管理

进行代理产品部的后勤管理工作：订单处理、仓储、存货管理和运输
营销中心下的电子商务部主要负责电子商务的销
售工作
电子商务部主要职责 电子商务部主要考核指标
 负责配合研发进行电子商务的市场调研  费用控制状况
 负责确定电子商务的试验工程并进行电子商务
 拓展新用户的数量
的试销工作
 负责协调研发进行电子商务的市场发布评审，  是否及时准确的提供市场调研报告
实施电子商务市场发布
 销售额
 进行电子商务的市场宣传、推广和品牌形象的
建立
 进行电子商务的市场拓展，负责产品的选型、
准入工作
 负责电子商务市场拓展
项目开发流程
客户 销售部 系统设计部 营销管理部 财务部

提出需求 调查分析
调查报告 跟踪调查报告
立项 建档
标书
立项 得到标书

方案设计申请单
制作标书 制作标书 协助制作标书
（商务条款） （技术方案） 提供产品信息

整理合并投标书

提出意见 竞标

N 撤销申请表
竞标成功
Y 合同
撤项存档 撤档
签约
 项目报价、定价流程
软件工程部 销售部 市场部 计调部 营销管理部

列出项目所需明细 进行成本核算

区域总经理 产品经理
共同核算项目下限

销售经理
与客户谈判

销售经理对报价
进行调整

否
报价大于项目下限
是

签订合同 建档
销售人员培训流程

开发中心 销售人员 人力资源部 总裁室 营销管理部

每季度一次 否 是
新员工 新员工培训
技术培训

其他培训计划 费用预算 审批

组织培训

效果测量

备案 备案
产品推广流程

产品经理 总裁室 营销总监 营销管理部

预算产品推广
审批
年度总费用

选择产品推广手段

预算推广费用 审批

实施活动计划

结果评价 备案
市场营销计划制定流程
总裁室 产品经理 销售部 营销总监

进行外部市场研究
下达营销目标
进行内部研究
提供信息及建议
进行SWOT分析

提出假设

确立市场营销目标，
估计预期结果

制定市场营销
战略/行动计划

确定过程，包括
广告/促销计划 审批
是
编制预算
否
编写计划
审视和修正

评价奖惩 实施计划 计划控制

 市场营销管理——计划与制度
权 限
区 承 总 副 执行
业务内容 经办单位 主 总 总 备注
分 办 经 总 副总
管 监 裁
人 理 裁 裁
1.年度销售计划的制定与
销售部 □ △ △ △ △ △ ⊙ 会有关单位
修订
2.销售管理办法的制定与
营销管理部 □ △ △ △ △ ⊙ 会有关单位
计 修订
划 3.产品价格的制定与调整 市场部 □ △ △ △ △ ⊙ 会有关单位
与 4.销售人员待遇办法的制
营销管理部 □ △ △ △ △ △ ⊙ 会有关单位
制 定与修订
度 5.销售人员教育训练计划
销售部 □ △ △ △ ⊙ 会有关单位
的制定与修订
6.销售人员教育训练教材
营销管理部 □ ⊙ △ 会有关单位
的编辑

符号说明：“□”拟案经办单位 “△”审核 “⊙”核定

 市场营销管理——市场研究与发展
区
权 限
分
经办单
业务内容 承 总 副 备注
位 主 总 执行副 总
办 经 总
管 监 总裁 裁
人 理 裁
1.市场调查与研究计划的制定与修订 市场部 □ △ △ ⊙
2.市场调查与研究的执行 市场部 □ ⊙
市 3.销售的预测 市场部 □ △ △ ⊙
场 4.市场情报的搜集、整理与提供 市场部 □ △ ⊙
发
5.广告计划的制定与修订 市场部 □ △ △ △ ⊙
展
6.计划内广告的执行 市场部
与
研 (1)30000 元以下者 市场部 □ △ △ ⊙
究 (2)超过 30000 元未满 50000 元者 市场部 □ △ △ △ ⊙
(3)超过 50000 元者 市场部 □ △ △ △ △ ⊙
7.计划外临时性广告活动的执行 市场部 □ △ △ △ △ ⊙

符号说明：“□”拟案经办单位 “△”审核 “⊙”核定

 目录

组织结构 体系

设计原则 管理体系
中期结构 营销体系
远期结构 营运体系
过渡期结构 技术体系
财务体系
生产运作战略和R&D战略是企业经营战略下同
一层次相互关联的两个不同战略，因而相应组织
结构的设计应该尽量遵循分设这一原则
公司经营战略

事业部战略 事业部战略 事业部战略

R&D战略 营销战略 财务战略 人力战略 生产运作战略

R&D战略是指：在企业经 生产运作战略是指：在企
营战略的总体框架下，决 业经营战略的总体框架下，
定如何通过R&D活动来支 决定如何通过运作活动来
持企业完成整体发展目标 达到企业的整体经营目标

生产运作和R&D两大组织体系分设
将原本割裂开的生产运作过程统一，成立新的运营中心

技术开发中心 原技术开发
中心的R&D
工程服务中心 职能转移到
新的技术开
运营支持中心 发中心

三大中心的生产运营职能转
移到新的运营中心

运营中心

软件工程部 工程服务部 运营支持部 项目管理部

 新成立的运营中心职能说明
技术开发中心
•根据公司的经营方针、经营目标，规范部门技术发展
方向及产品开发目标,完成公司下达的各项经营目标。 工程服务中心
•按照质量体系要求执行产品的设计、开发、改进、升 •对公司销售产品进行工程
级、维护，对技术开发中心设计开发的产品质量负责。 设计、施工、安装、按期、
•制定产品技术文档，标准规范，管理产品的各种形态。 保质地交付给用户
•提供对市场的技术支持，完成合同售前方案的制作及 •负责公司产品的售后维护、
产品的售后服务。 最大限度地满足用户要求
•消化吸收最新技术信息，形成技术积累。 •对用户进行现场培训，保
•设计、维护产品开发的质量体系。 证用户对产品的使用质量；
建立工程文档，为产品生存
运营支持中心 周期的维护提供数据
•为软件工程部、工程服务部等部门提供支持及服务，
完成合同的采购、质检、整合、发货任务。

运营中心
•根据公司经营方针、经营目标，制订运营中心的中长期发展规划及年度经营计划，
领导下属各部门实施并完成年度工作计划。
•负责对公司销售的产品进行软件开发、工程设计、合同采购、质检、整合、发货、
施工、安装任务，按期、保质地将产品交付给用户。
•负责公司产品的售后维护、最大限度地满足用户要求。
•建立完整的客户资料、安装工程资料、软件工程资料、售后服务资料等全过程运营
资料，加以妥善管理。
新的运营中心成立，生产运营过程及其结果的责任主体明
确化、协调主体明确化，将提高新太生产运作效率

总裁 •无明确的部门来承
担最终产品的质量
副总裁 副总裁 •运作过程中的协调
问题从组织上来说，
工程服务中心 运营支持中心 技术开发中心 需要总裁亲自来做

副总裁 •运营中心对最终产
品的质量负责
运营中心
•运作过程中的协调
问题从组织上来说，
软件工程部 工程服务部 运营支持部 项目管理部 仅需要运营中心总
监即可协调
 运营中心组织架构及各部门职能说明
运营总监

软件工程部 项目管理部 工程服务部 运营支持部

•按照质量体系要求
执行公司销售产品
的设计、开发、改 •督促、协调合同按 •对公司销售产品进
进、升级、维护， 质按时完成，负责 行工程设计、施工、
按期保质的交付工 安装、按期、保质
客户培训任务。
程服务部现场安装。 地交付给用户 •为软件工程部、工
•对工程服务部人员 •负责公司产品的售 •对用户进行现场培
进行培训，保证安 后维护、最大限度 训，保证用户对产 程服务部等部门提
装人员的施工水平； 地满足用户要求。 品的使用质量；建 供支持及服务，完
提供对市场的技术 立工程文档，为产
支持，完成合同售 •了解客户深层次需 品生存周期的维护 成合同的采购、质
前方案的制作及产 求，协助销售人员 提供数据，备份移 检、整合、发货任
品的售后服务。 开发项目。 交项目管理部存档
•设计、维护产品开 •完成接收到的产品 务
•相关客户资料和项
发的质量体系，制 的售后维护任务、
定产品技术文档， 目资料的收集、整 最大限度地满足用
标准规范，建立开 理和管理。 户要求
发文档，管理软件
产品的各种形态
 运营支持部组织结构图

运营支持部
总经理

采购部 质检部 生产部 仓储部 计调部

正 文 维 系 价
、 采 收 档 部 质 修 统 物 副 仓 计 计 格 报
副 购 货 管 主 门 检 业 主 整 料 主 管 帐 主 划 审 价
主 员 员 理 管 助 员 务 管 合 员 管 员 员 管 员 核 员
管 员 理 员 员 员
 运营支持部职能调整说明
涉及部门 原有职能 现在职能 调整的职能 带来的优势

•分解合同，协调运营
•协调层次清晰化
支持中心、工程服务 •合同任务分解、
•协调生产支持中心 •强化计调的生产
中心、技术开发中心 推动项目进展的
各部工作 支持职能
及职能部门工作，推 职能转移到项目
计调部 •协助推动项目实施 •强化项目协调、
动项目实施 管理部
进度，作好相应接 推进职能
•协调运营支持中心各 •客户服务功能转
口工作 •强化了客户服务
部工作 移到项目管理部
职能
•客户服务

•根据合同要求对客
•根据合同要求对客户 •强化了客户服务
户进行售前服务
进行售前服务 职能，提高了公
•制定培训计划，对
•制定培训计划，对培 司服务形象
培训费用进行预算
训费用进行预算及统 将培训部整个调 •剥离了培训部的
培训部 及统计
计 整到项目管理部 运营支持中心将
•对教师安排接受新
•对教师安排接受新业 成为一个纯粹的
业务培训
务培训 硬件采购、整合
•建立培训人员的文
•建立培训人员的文档 部门
档
 工程服务部组织结构图
工程服务部
总经理

管理部

东北区工程部 华东区工程部 华南区工程部 西南区工程部 西北区工程部

沈 杭 合 南 武 成 长 西 兰
阳 州 肥 京 汉 都 沙 安 州
办 办 办 办 办 办 办 办 办
事 事 事 事 事 事 事 事 事
处 处 处 处 处 处 处 处 处
 工程服务部职能调整说明

老问题 调整 带来的优势

•技术支援部服务过 •增加工程援助的规
•撤消技术支援部
程中对软件版本的 范性，降低软件版
修改往往未能存档 •工程服务部调整 本管理的混乱程度
•技术援助很多时候 到新的运营中心 •由软件工程部之开
仍需要开发人员， 发各部直接工程援
以至于开发人员常 助，援助力度更大
常扮演“救火队员”
角色
 软件工程部结构图

软件工程部
总经理

管理部

电
系 电 金 通 新 子
统 测 信 融 讯 市 商
设 试 开 开 开 场 务
计 部 发 发 发 开 开
部 部 部 部 发 发
部 部
 软件工程部的设立及职能说明
应用技术力量 软件工程部

系统设计部 系统设计部

测试部 测试部
调整所产生的优势

开发一部的应用开发人员 •集中了电子商务部、通
讯事业部、技术支援部
电信开发部 和技术开发中心的应用
开发二部的应用开发人员
开发人员，强化了应用
开发力量
开发三部的应用开发人员 金融开发部
•各开发部按行业分，利
开发五部的应用开发人员 于行业应用经验积累
新市场开发部 •调整到运营中心，与运
工程服务中心技术支援部 营支持部、工程服务部
之间的协调变得更加容
易
通讯事业部开发部 通讯开发部

电子商务开发力量 电子商务开发部
软件工程部之开发部按行业划分，并能得到来自
平台开发部的技术支持
开发一部的应用开发人员 电信开发部

开发二部的应用开发人员 金融开发部

开发三部的应用开发人员 新市场开发部

开发五部的应用开发人员 通讯开发部

工程服务中心技术支援部 电子商务开发部

通讯事业部开发部

电子商务开发力量 平台开发部

老问题 带来的优势
•应用技术力量分散在“两部两中心” •专业分工使得平台开发和软件工程部更好的集中
•按技术分开发部，行业应用积累受到影响 力量作好各自工作
•行业应用和平台开发的力量不分，加之两者 •按行业划分软件工程部之开发部，对集成行业来
技术开发特点不同，不同不利于各自的发展 说，是积累应用经验和垄断客户资源的最好做法
 项目管理部组织结构图

项目管理部
总经理

客户服务中心 客户培训部

客 客 客
户 户 户 客 行 培 行
经 经 经 主 服 政 主 训 政
理 理 理 管 员 秘 管 讲 秘
书 师 书
设立项目管理部，增强项目管理和客户服务职能
项目管理部总经理

客户经理 客户服务中心 客户培训部

•根据合同要求对客户进行
•负责相关客户资料和项目
售前服务
•任务分解 资料的收集、整理和管理
•制定培训计划，对培训费
•运作协调 •接收客户投诉，并及时向
用进行预算及统计
•售后服务 主管经理及相关部门反映
•对教师安排接受新业务培
•项目开发 •配合客户经理工作，对项
训
目的进度及质量进行跟踪
•建立培训人员的文档

老问题 带来优势
•项目协调层次太低 •产品售后服务得到改善
•计调部对项目的协调使得计调部“既 •客户需求得到真正的关注，改善了客户关系
当裁判员又当运动员” •专人负责协调项目的进展，保证项目的质量和进度
•项目运作无真正的协调主主体 •培训加深了客户对公司的认同感，提升了公司的形象
•客户服务薄弱
 设立客户服务中心，增强客服职能

改革目标
现在状况 新系统
强化服务意 规范的客服作业
客服作业缺乏规范
识，完善客户 •无统一客服窗口，影 •统一的客服窗口，提
服务职能 响公司形象 升公司形象
•客户投诉信息处理无 •客户投诉信息得到统
设立统一客 统一接口，缺乏规范 一处理
户服务窗口， •无专人负责客户追踪 •专人负责追踪服务
服务工作
规范客户服务
作业

客户服务中心 •负责相关客户资料和项目资料的收集、整理和管理
•接收客户投诉，并及时向主管经理及相关部门反映
职能
•配合客户经理工作，对项目的进度及质量进行跟踪
 设立客户经理，保证项目日常协调和进度

任务分解。接收销售部合同，分解合同，向各部门分发相
应任务
运作协调。合同签定至初验期内，协调公司各部门和客户
方共同工作，负责协调项目整体运作的推进，协调项目
客户经理职能 按时保质保量完成
售后服务。项目初验至保修期内，接收客户投诉和维护升
级请求，以及主动定期向客户问询系统运行状况，并负责协
调解决相应的问题
项目开发。了解客户深层次需求，协助销售人员开发项目

改革目标 现在状况 新系统

专人负责协调 •项目运营的协调职能 •专人专职负责：
项目的运营及各 不清楚 合同分解
•无专人对项目负责 运作协调
部门间协调
•对客户的再需求了解 售后服务
强化售后服务， 不多 项目开发
加深了解客户
 改变培训部所属职能部门，提升客服能力

运营支持中心
•隶属于运营支持中
心，客户服务职能
计调部 培训部 不突出

运营中心
•与项目进展相配合
项目管理部 运营支持部 •与客服协调工作，
易于更好的服务于
客户培训部 客户服务中心 客户经理
客户

改善了服务职能，强化生产支持中心的生产支持职能
 运营中心职责和关键考核指标

部门名称：运营中心 分管领导：运营中心总监 上级领导：（付）总裁

本部门主要职责 本部门关键考核指标及权重：

根据公司经营方针、经营目标，制订运营中心的 财务指标：运作费用预算执行情况。权重：30%
中长期发展规划及年度经营计划，领导下属各部门 产品指标：公司销售的产品按期初验的情况，产品
实施并完成年度工作计划。 在市场上的技术竞争力和成本竞争力，产品对售后服
负责对公司销售的产品进行软件开发、工程设计、 务的依赖性。权重：50%
合同采购、质检、整合、发货、施工、安装任务， 管理指标：关键运营人员的流动率，中心发展规划
按期、保质地将产品交付给用户。 的执行情况。权重：20%
负责公司产品的售后维护、最大限度地满足用户
要求。
建立完整的客户资料、安装工程资料、软件工程
资料、售后服务资料等全过程运营资料，加以妥善
管理。
 工程服务部考核关键指标及权重

部门名称：工程服务部 分管领导：运营总监 上级领导：（付）总裁

本部门主要职责 本部门关键考核指标及权重：

按照质量体系要求执行公司销售产品的设计、开 费用控制水平。权重：25%
发、改进、升级、维护，按期保质的交付工程服务  项目按期初验合格率。权重：30%
部现场安装。 售后服务执行情况。权重：30%
对工程服务部人员进行培训，保证安装人员的施 作业管理符合ISO9000要求。权重：15%
工水平；提供对市场的技术支持，完成合同售前方
案的制作及产品的售后服务。
设计、维护产品开发的质量体系，制定产品技术
文档，标准规范，建立开发文档，管理软件产品的
各种形态
 软件工程部关键考核指标及权重

部门名称：软件工程部 分管领导：运营总监 上级领导：（付）总裁

本部门主要职责 本部门关键考核指标及权重：

对公司销售产品进行工程设计、施工、安装、按 全年参与开发的新项目数量。权重：10%
期、保质地交付给用户 项目开发按时完成率。权重：30%
对用户进行现场培训，保证用户对产品的使用质 产品质量稳定可靠性。权重：30%
量；建立工程文档，为产品生存周期的维护提供数 项目开发管理符合ISO9000要求。权重：10%
据，备份移交项目管理部存档 售前支持和售后服务执行状况。权重20%
完成接收到的产品的售后维护任务、最大限度地
满足用户要求
 运营支持部关键考核指标及权重

部门名称：运营支持部 分管领导：运营总监 上级领导：（付）总裁

本部门主要职责 本部门关键考核指标及权重：

为软件工程部、工程服务部等部门提供支持及服  费用控制水平。权重：20%
务，完成合同的采购、质检、整合、发货任务 采购生产及时率。权重：35%
采购生产的质量。权重：30%
工作流程遵照ISO9000的要求。权重：15%
 项目管理部关键考核指标及权重

部门名称：项目管理部 分管领导：运营总监 上级领导：（付）总裁

本部门主要职责 本部门关键考核指标及权重：

督促、协调合同按质按时完成，负责客户培训任 项目推进协调工作的绩效。权重：30%
务。 对客户服务要求处理的及时性。权重：30%
负责公司产品的售后维护、最大限度地满足用户 本部门的费用及因工作协调引起其它部门发生的费
要求。 用的控制水平。权重：30%
工作流程遵照ISO9000的要求。权重：10%
了解客户深层次需求，协助销售人员开发项目。
相关客户资料和项目资料的收集、整理和管理。
 计调部关键考核指标及权重
分管领导：运营支持部
部门名称：运营支持部计调部 上级领导：运营总监
总经理

本部门主要职责 本部门关键考核指标及权重：

接收项目管理部的分解合同 项目推进协调工作的绩效。权重：30%
根据分解合同，下物资采购计划 对客户服务要求处理的及时性。权重：30%
安排系统整合发货计划 本部门的费用及因工作协调引起其它部门发生的费
负责销售部合同方案评审、价格审核及基础报价 用的控制水平。权重：30%
参与分承包方的评审 工作流程遵照ISO9000的要求。权重：10%
 客户经理考核关键指标及权重
分管领导：项目管理部
部门名称：项目管理部客户经理 上级领导：运营总监
总经理
本部门关键考核指标及权重：
本部门主要职责
项目推进协调工作的“力度”与“效度”。权重：
任务分解。接收销售部合同，分解合同，向各部 35%
门分发相应任务  售后服务任务的“及时性” 与“效度”。权重：
 运作协调。合同签定至初验期内，协调公司各部 25%
门和客户方共同工作，负责协调项目整体运作的推 对销售人员开发项目的支援力度。权重：15%
进，协调项目按时保质保量完成 由于协调工作引发的相关费用的控制。权重：15%
 售后服务。项目初验至保修期内，接收客户投诉 作业流程符合ISO9000规范。权重：10%
和维护、升级请求，以及主动定期向客户问询系统
运行状况，并负责协调解决相应的问题
 项目开发。了解客户深层次需求，协助销售人员
开发项目
 客户服务中心考核关键指标及权重
分管领导：项目管理部
部门名称：项目管理部客户服务中心 上级领导：运营总监
总经理

本部门主要职责 本部门关键考核指标及权重：

负责相关客户资料和项目资料的收集、整理和管 相关客户、项目资料收集、整理的完整性和及时性。
理 权重：20%
接收客户投诉，并及时向主管经理及相关部门反  向主管经理及相关部门反映客户投诉的及时性。权
映 重：25%
配合客户经理工作，对项目的进度及质量进行跟  协助客户经理日常工作的有效性。权重：35%
踪 主动向客户提供问询、服务的质量。权重：20%
运作流程
客户 软件工程部 工程服务部 客户经理 计调部 采购部 生产部 质检部 仓储部 财务部

接收分 物资定货单
合同执行通知 分解合同
确定开 解合同 了解市
客 发成员 场方案
编写工
户
程设计
同
意 符合要 确定最
可行性
求 优方案
分析
购销合同
签定合
备案
分解开 同
发任务 进仓单
N
负责收 送检通知单 Y 备案
质检 进仓
落实开 货
发任务 进仓单
《工程设计》
生产
《装机单》 付帐
开发 N

工程设 Y
质检 进仓
计
测试

Y
安装 出仓
备案
发布B版 发货 发货单

调试

初验 跟踪
服务
售后服务流程
客户 平台开发部 软件工程部 工程服务部 客户服务中心 采购部 仓储部

接受信息
问题提出 接受信息
接受信息
接受信息 问题鉴定 零部件故障
平台问题
技术问题
工程问题 有
技术人员 有无存货
进
进驻现场 驻 无
现
可 场 否
可否解决 任务再分配 采购

问题解决 技术问题
仓储

发
货
采购流程
计调部 采购部 质检部 仓储部 财务部

物资
定货单
分解合同 了解市场

否
符合要求 形成采购方案

签定合同 备案

否 是 进仓单
到货 质检 进仓 备案
生产流程
计调部 生产部 仓储部 质检部 财务部

领料 出仓单
装机单
合同任务 单
领料 出仓 备案

生产 质检
是

进仓
合同项目开发流程

软件工程部 平台开发部 测试部

接收合同任务

任务分解

Y
涉及平台开发 接收任务

N
接收任务

成立项目组

N
项目开发 测试

Y
存档保管 封版
工程安装流程

客户 项目管理部 工程服务部 软件工程部 运营支持部

分解合同 工程设计方案 开发完成 发货到现场

客户同意

Y
工程设计

安装 技术支援

Y
调试
N
N
需要支援
Y

初验
新项目工程安装流程

客户 项目管理部 工程服务部 软件工程部 运营支持部

分解合同 工程设计方案 开发完成 发货到现场

客户同意

Y
工程设计

参与安装 安装

N
参与调试 调试

参与调试 初验
项目开发文档归档流程
项目主管 软件管理员 测试部 项目开发人员 项目秘书

通知软件管理员 开发内测完成

联系开发人员
整理软件
存档

N
送到测试部 测试
改进
Y
新版本
软件封版
整理所有项目
整理封版软件 开发文档

送文档和 将项目文档送
软件版本 交软件管理员
到资讯部
 项目管理
权 限
区
业务内容 经办单位 承 总 副 执行 备注
分 主 总 总
办 经 总 副总
管 监 裁
人 理 裁 裁
1.项目计划的制定 项目管理部 □ △ △ △ △ ⊙ 会有关单位
2.项目任务的分解 项目管理部 □ △ △ ⊙ 会有关单位
3.资源需要量的确定 项目管理部 □ △ △ ⊙ 会有关单位
项
4.工程进度安排 项目管理部 □ △ △ ⊙ 会有关单位
目
管 5.工程进度控制 项目管理部 □ △ △ ⊙ 会有关单位
理 6.客户培训计划的制定 项目管理部 □ △ △ △ △ ⊙ 会有关单位
7.客户培训计划的实施 项目管理部 □ △ △ ⊙ 会有关单位
8.项目/客户资料的收集/管理 项目管理部 □ △ ⊙ 会有关单位

符号说明：“□”拟案经办单位 “△”审核 “⊙”核定

 采购

经 权 限
区 办
业务内容 承 总 副 执行 备注
分 单 主 总 总
办 经 总 副总
位 管 监 裁
人 理 裁 裁
1.采购制度建立 采 □ △ △ △ △ ⊙ 会有关单位
2.采购金额权限
2-1 采购未满 1000 元者 采 □ △ ⊙ 会有关单位
采 2-2 采购未满 5000 元者 采 □ △ △ ⊙ 会有关单位
2-3 采购未满 10000 元者 采 □ △ △ △ ⊙ 会有关单位
2-4 采购 10000 元以上者 采 □ △ △ △ △ ⊙ 会有关单位

购 3.采购情报资料收集 采 □ △ ⊙
4.新厂商开发 采 □ △ ⊙ 会有关单位
5.国外采购业务 采 □ △ △ △ ⊙ 会有关单位
6.采购发包业务 采 □ △ ⊙

符号说明：“□”拟案经办单位 “△”审核 “⊙”核定

 目录

组织结构 体系

设计原则 管理体系
中期结构 营销体系
远期结构 营运体系
过渡期结构 技术体系
财务体系
将原技术开发中心生产运作职能剥离到运营中心，
强化R&D职能，成立新的技术开发中心

技术开发中心 三大中心的
生产运营职
工程服务中心
能转移到新
运营支持中心 的运营中心

原技术开发中心的R&D职能
转移到新技术开发中心

技术开发中心总监
管理部

平台开发部 预研部 美国办事处

强化R&D职能，提高公司技术储备和开发能力
现在状况 新系统
改革目标
R&D薄弱 强化R&D
•技术储备少
技术开发中心成立预
剥离生产经 •从事前瞻性研发的人
员少 研部，专门负责前瞻
营职能，提高 •无部门/人负责外部先 性研发
经营效率、提 进技术信息的收集、 •成立平台开发部，解
整理 决疑难问题及平台的
高产品质量 •研发资金投入低 升级开发
强化前瞻性 加强生产开发
开发生产不足 •软件工程部与工程服
研究和技术力 •技术共享程度低 务部同属运营中心，
量储备，为生 •疲于应付合同开发， 可更好的沟通
产经营提供持 较少以行业客户为中
心进行开发 •运营中心对最终产品
续的新技术新 •对交付客户最终产品 质量负责
的质量不能承担明确 •软件工程部所属各开
或产品支持
的责任，形成“踢皮 发部以行业划分，易
球”态势 形成行业应用优势
技术开发中心职能由集研究、生产于一身调整为
仅负责前瞻性研发、平台开发维护及相应职能，
成为费用中心
调整前职能 调整后职能
•根据公司的经营方针、经营目标，规
范部门技术发展方向及产品开发目标, •按照质量体系要求执行平台及新产品
完成公司下达的各项经营目标。 的设计、开发、改进、升级、维护，
•按照质量体系要求执行产品的设计、 对技术开发中心设计开发的产品质量
开发、改进、升级、维护，对技术开 负责。
发中心设计开发的产品质量负责。 •制定产品技术文档，标准规范，管理
•制定产品技术文档，标准规范，管理 产品的各种形态。
产品的各种形态。 •向运营中心提供必要的技术支持。
•提供对市场的技术支持，完成合同售 •跟踪、搜集先进技术、人才信息。
前方案的制作及产品的售后服务。 •消化吸收最新技术信息，形成技术积
•消化吸收最新技术信息，形成技术积 累。
累。 •设计、维护产品开发的质量体系。
•设计、维护产品开发的质量体系。
 技术开发中心组织结构及职能说明
技术开发中心总监
管理部

平台开发部 预研部（北京研究院） 美国办事处

•对公司已有平台的维护、
•负责实施公司前瞻性技术和产品开发，为公
升级负责
司保持持续增长势头提供技术储备和新的
•就项目开发、实施过程中
“技术增长点” •负责与新太科技发展相关
产生的主要关键疑难问题
•对研发产品的进度和质量负责 的国外先进技术信息和产
进行研究解决，支持软件
•负责收集相关技术信息和产品信息 品信息的收集、分析和整
工程部 的开发工作
•负责收集行业从业关键技术人员的相关信息 理，定期向公司相关部门
•对已完工项目的系统运行
•寻求技术合作伙伴 汇报工作成果
中产生的疑难问题加以研
•聘请行业知名的专家、教授，充实公司基础 •负责了解从事与新太同行
究解决，满足广大客户需
研究和技术开发实力，提升公司整体形象 业或相关行业工作的高级
求
•每月接收一次美国研究院提供的技术情报； 职业经理人或技术骨干的
•协助、支持售前工作及售
并向技术管理委员会提供正式书面报告 相关信息，工作重点是对
后服务
•负责平台项目开发文档、疑难问题开发文档、 有归国创业工作意向的人
•协同软件工程部，共同研
预研开发文档等各种形式的有关技术研发文 员，定期向公司做出汇报
究开发新的应用项目
档的收集、整理和管理
•配合预研部，协助转化预
•负责收集整理其它可能渠道的信息
研部的前瞻性研究成果
 设立预研部，增加技术储备

现在状况 新系统

改革目标 强化R&D
•负责实施公司前瞻性技
R&D薄弱
术和产品开发
•技术储备少
强化前瞻性 •负责收集相关技术信息
•从事前瞻性研发人员少 产品信息和行业从业关键
研究和技术力
•无部门/人负责外部先进 技术人员的相关信息
量储备，为生 •寻求技术合作伙伴以及
技术信息的收集、整理
产经营提供持 •研发资金投入低 聘请行业知名的专家、教
续的新技术或 授，充实公司基础研究和
技术开发实力，提升公司
新产品支持 整体形象
•每月接收、整理一次美
国办事处提供的技术情报
设立美国办事处，紧跟技术潮流，保持技术优势

新系统
现在状况
•负责与新太科技发展相关
改革目标 的国外先进技术信息和产
•对国外相关技术信息缺 品信息的收集、分析和整
乏了解 理，定期向公司相关部门
紧跟技术潮 汇报工作成果
•对国外相关产品信息缺
•负责了解从事与新太同行
流，保持技术 乏了解 业或相关行业工作的高级
优势 •对国外相关行业人力资 职业经理人或技术骨干的
相关信息，工作重点是对
源状况缺乏了解
有归国创业工作意向的人
员，定期向公司做出汇报
 设立平台开发部，保证产品稳定性

新系统
现在状况
改革目标 •负责平台疑难问题解决
•开发人无暇顾及发生频 •给予软件工程部各种技
解决平台疑 率很高的平台技术问题 术支援
难问题，提升 •平台研发人员分布在几 •维护、升级平台
个开发部内，不易形成规 •转化预研部技术成果，
系统稳定性
模力量，不利于问题解决 推向产品市场
不同时期以不同方式，工程服务部获得软件工程
部的技术转移，保证了工程安装的需求

项目开发期间：共同开发

新项目安装期间：现场培训
软 工
件 工程安装期间：技术支援
程
工 服
程 务
部 售后服务期间：技术支援 部

工程间隙期间：技术培训
预研部与平台开发部项目开发成果以技术性考核
和经济性考核相结合，促进前瞻性开发，而且利
于其成果产品化、商业化

平 软
预 技术 台 件 定制化
研 转移 开 产品化 工
生产
部 发 程
部 部
 技术开发中心关键考核指标及权重

部门名称：技术开发中心 分管领导：技术总监 上级领导：（付）总裁

本部门主要职责 本部门关键考核指标及权重：

 按照质量体系要求执行平台及新产品的设计、开 财务指标：开发费用预算执行情况。权重：20%
发、改进、升级、维护，对技术开发中心设计开发  产品指标：产品在市场声的技术竞争力和成本竞争
的产品质量负责。 力。权重：50%
 制定产品技术文档，标准规范，管理产品的各种 管理指标：关键运营人员的流动率，产品开发周期
形态。 的合理性。权重：20%
向运营中心提供必要的技术支持。
跟踪、搜集先进技术、人才信息。
消化吸收最新技术信息，形成技术积累。
设计、维护产品开发的质量体系
 平台开发部关键考核指标及权重

部门名称：平台开发部 分管领导：技术总监 上级领导：（付）总裁

本部门关键考核指标及权重：
本部门主要职责
对平台疑难问题的解决数量和质量。权重：50%
 对公司已有平台的维护、升级负责
 售前支持、售后服务的频率及“效度”。权重：
 就项目开发、实施过程中产生的主要关键疑难问
20%
题进行研究解决，支持软件工程部 的开发工作
 参与开发的新项目数量。权重：30%
 对已完工项目的系统运行中产生的疑难问题加以
研究解决，满足广大客户的需求
 协助、支持售前工作及售后服务
 协同软件工程部，共同研究开发新的应用项目
 配合预研部，协助转化预研部的前瞻性研究成果
 预研部关键考核指标及权重
部门名称：预研部 分管领导：技术总监 上级领导：（付）总裁

本部门主要职责 本部门关键考核指标及权重：

 负责实施公司前瞻性技术和产品开发，为公司保 所收集有关技术、产品、人才、政策等情报的及时
持持续增长势头提供技术储备和新 的“技术增长点” 性、准确性。权重：15%
 对研发产品的进度和质量负责  对相关部门情报所作整理、分析的及时性和准确性。
 负责收集相关技术信息和产品信息 权重：15%
 负责收集行业从业关键技术人员的相关信息  研发成果的数量。权重：40%
 寻求技术合作伙伴  研发成果带来的销售收入。权重：30%
 聘请行业知名的专家、教授，充实公司基础研究
和技术开发实力，提升公司整体形象
每月接收一次美国研究院提供的技术情报；并向
技术管理委员会提供正式书面报告
 负责平台项目开发文档、疑难问题开发文档、预
研开发文档等各种形式的有关技术研发文档的收集、
整理和管理
 负责收集整理其它可能渠道的信息
 美国办事处关键考核指标及权重
部门名称：美国办事处 分管领导：技术总监 上级领导：（付）总裁

本部门主要职责 本部门关键考核指标及权重：

 负责与新太科技发展相关的国外先进技术信息和 所收集有关技术、产品、人才、政策等情报的及时
产品信息的收集、分析和整理，定期向公司相关部 性。权重：50%
门汇报工作成果  所收集有关技术、产品、人才、政策等情报的准确
 负责了解从事与新太同行业或相关行业工作的高 性。权重：50%
级职业经理人或技术骨干的相关信息，工作重点是
对有归国创业工作意向的人员，定期向公司做出汇
报
预研项目开发立项流程
预研部 总监室 技术管理委员会 总裁室

信息整理分析

形成开发申请

Y
上报总监室 初步审核

N
Y
可行性分析

N
复审
N
Y

撤消申请 立项
 目录

组织结构 体系

设计原则 管理体系
中期结构 营销体系
远期结构 营运体系
过渡期结构 技术体系
财务体系
 财务管理体系
总裁

常务副总裁

财务总监

会计部 财务部 投资部

费用中心 投资中心
 财务中心关键考核指标及权重

部门名称：财务中心 分管领导：财务总监 上级领导：（付）总裁

本部门主要职责 本部门关键考核指标及权重：

维护国家财经纪律，遵守各项财经法规、规章制 会计核算与财务管理 20%

度，执行董事会决议。 严格的核算与控制体系 20%
迅速、准确地反映公司经营状况，编制财务状况 资金筹集与管理 15%
说明书，为日常经营决策提供会计信息。 公司总体费用的监控与管理 10%
负责公司会计核算与财务管理工作。 财务报表的编制与分析 20%
制定公司会计政策，设计公司内部会计制度，制 财务报表的准确度 15%
定公司各项财务规章制度。制订并组织公司ERP系
统财务与业务操作规范。
组织编制公司财务预算，策划经济指标的分解、
核算、控制与考核，开展经济活动分析。
不断降低管理成本，考核销售部门工作业绩。
筹措资金，合理使用资金，管理财务收支。
熟悉国家税收政策，负责公司税收策划。
参与拟定经济合同、协议及其他经济文件。
参与制订工资、奖金、福利方案。
 会计部与财务部分设，发挥财务管理职能
财务中心

财务部 证券融资部 主要问题

•财务职能以会计为主
单 银 收 材 帐 资 总
据 行 付 料 务 金 帐 •财务管理各职能发挥不充
现 个 固
复 业 管 核 核 分 管 分
金 人 费 定 融 证
核 务 理 算 算 析 理
银
， ， ，
借 用 资
， ， ， ，
资 券 •财务管理未起到参与决策
行 款 管 产 业 业
出
资 银 合
管 理 管
成 帐 业 财
务 务 和监督作用
金 行 同 本 务 务 务
纳
报 往 管
理 理
核 管 分 分 •财务审计职能作用匮乏
表 来 理 算 理 析 析 •项目成本核算不完整，缺
预算、投 乏期间费用审计
会计职能 财务职能
资、审计

目标
•加强财务管理控制职能
•加强预算管理
会计部 财务部 •项目成本核算以提高项目
管理水平及经营效益
财务管理：提高财务管理水平与投资管理水平

•负责日常会计结算与核算工作
•负责公司内部审计的组织安排
会计部 •配合外部审计单位的审计工作
•优化公司会计结算与核算工作流程与内容的合法性、合理性

•拓展公司资金渠道
•提高资金使用效率，降低财务风险
财务部 •提供新兴业务的财务解决方案
•财务信息统计分析，为公司决策提供利润预测等意见和建议
加强预算计划和控制功能，而不仅仅将其做为预测

战略预算 经营预算 资本预算

•由企业发展部会同有 •对每个销售部门编制 •由投资部编制
•内容：
关部门制定 •内容：
收入
•内容：每一主要项目 运作成本 每个项目支出

的收入和费用 销售成本 利润或收益

市场费用
•费用的内容是可变的 •按项目制定，分至季
管理费用
•面对两年以上的计划， R&D费用 度

分至每年 税费
净收入
•总额与经营预算保持
•费用可有一定弹性
一致 •按年制定，分至每月
•总额与战略计划一致
设立投资部直接支持总裁投资与资本运作

•决策集中 •总裁以决策活动
为主
主营业务 •日常经营活动为主
•常务副总裁以日
•利润中心责任形式 常经营活动为主

•风险性大 •总裁以决策活动
为主
资本运作 •经常性决策
•投资部提供专业
•投资中心责任形式 支持
 投资部关键考核指标与权重

部门名称：财务中心 分管领导：总裁 上级领导：

本部门主要职责
本部门关键考核指标及权重：
协助总裁资本市场运作
寻找开发新投资项目
投资盈利率 70%
管理投资项目，进行项目分析、论证
新业务开发 30%
协调与上市公司、中介机构、金融机构、政府有
关部门关系，为公司创造良好投资环境
 财务管理——会计类

权 限
区 经办单
业务内容 承 总 副 执行 备注
分 位 主 总 总
办 经 总 副总
管 监 裁
人 理 裁 裁
1.会计制度建立 会 □ △ △ △ △ ⊙ 会有关单位
2.会计作业规章建立 会 □ △ △ △ ⊙ 会有关单位
3.会计凭证编制 会 □ △ ⊙
会 4.薄记登记 会 □ ⊙
计 5.会计报表编制 会 □ △ ⊙
类
6.会计账目核对 会 □ △ ⊙
7.年度决算办理 会 □ △ △ △ △ ⊙
8.会计师查核资料提供 会 □ △ ⊙

符号说明：“□”拟案经办单位 “△”审核 “⊙”核定

 财务管理——预算类

权 限
区 经办
业务内容 承 总 副 执行 备注
分 单位 主 总 总
办 经 总 副总
管 监 裁
人 理 裁 裁
1.预算制度设立 预 □ △ △ △ △ ⊙ 会有关单位
2.年度预算编制 预 □ △ △ △ △ ⊙ 会有关单位
3.各项预算编制标准拟定 预 □ △ ⊙ 会有关单位
预
算 4.预算收支控制 预 □ ⊙
类 5.预算执行分析 预 □ △ ⊙
6.各项费用支出的审核 预 □ △ ⊙
7.中长期预算编制 预 □ △ △ △ △ ⊙

符号说明：“□”拟案经办单位 “△”审核 “⊙”核定

 财务管理——出纳类
经 权 限
区 办
业务内容 承 总 副 执行 备注
分 单 主 总 总
办 经 总 副总
位 管 监 裁
人 理 裁 裁
1.出纳业务处理规则拟订 纳 □ △ △ ⊙ 会有关单位

出 2.现金收付业务 纳 □ ⊙

纳 3.支票收付业务 纳 □ ⊙ 会有关单位

类 4.本公司支票签付工作 纳 □ △ △ △ △ ⊙ 会有关单位

5.收支报表编制 纳 □ ⊙ 会有关单位

符号说明：“□”拟案经办单位 “△”审核 “⊙”核定

 财务管理——财务类

权 限
区 经办单
业务内容 承 总 副 执行 备注
分 位 主 总 总
办 经 总 副总
管 监 裁
人 理 裁 裁
1.流动资金管理 财 □ △ △ △ △ ⊙
2.应收票据管理 财 □ △ △ ⊙
3.财务分析报表 财 □ ⊙
财 4.财务管理制度设定 财 □ △ △ △ △ ⊙
务 5.财务计划编制 财 □ △ △ △ △ ⊙
类
6.股票事务处理 财 □ △ △ △ △ ⊙
7.资金调度 财 □ △ △ △ ⊙
8.银行往来帐核对 财 □ ⊙

符号说明：“□”拟案经办单位 “△”审核 “⊙”核定

谢谢！