GESTIÓN ESTRATEGICA EN LA EMPRESA CHOCOMUSEO

4.2. CORRELACION DE ESTRATEGIAS

FACTORES INTERNOS
Alta experiencia de la empresa en
exportaciones.
Los productos de la empresa están
FORTALEZAS avalados con certificados de calidad
internacional.
Alta calidad de materia prima.
Reconocimiento internacional
Experiencia en exporaciion de
productos semielaborados.
Escasos recursos financieros para
DEBILIDADES implementar estrategias innovadoras
Línea de productos limitada en el
mercado peruano.
Marca nueva en el mercado
Pocos puntos de venta inicialmente.
FACTORES EXTERNOS
Mercado en crecimiento.
Posibilidades de exportación.
OPORTUNIDADES Poca comercialización de chocolate
negro en Perú.
Abarcar nuevos nichos de mercado.
Moneda
Ingreso de nuevos competidores al
AMENAZAS sector
Crecimiento de mercado lento.
Facilidad de cambio de preferencias
de los compradores
Ingreso de productos importados
FACTORES. MATRIZ PEYEA
Posición estratégica interna
FUERZA FINANCIERA
Facilidad para salir del mercado
Riesgos implícitos de negocio
Rendimiento sobre la inversión
VENTAJA COMPETITIVA
Participación en el mercado
Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Lealtad hacia los clientes
Posición estratégica externa
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE
Cambios tecnológicos
Tasa de inflación
Variabilidad de la demanda
Barreras para entrar en el mercado
Presión competitiva
FUERZA DE LA INDUSTRIA
Potencial de crecimiento de la empresa
Potencial de utilidades
Conocimientos tecnológicos
Aprovechamiento de recursos
MODELO DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE
PORTER

El modelo basado en las 5 fuerzas de Porter, fue elaborado por el

economista Michael Porter, con el fin de realizar un análisis externo de la
empresa, tomando aspectos importantes que afectan a la misma, como
la industria o el sector al que pertenece la compañía, en este caso la
industria cacaotera y chocolatera.
Este modelo influye directamente en las estrategias de competitividad
de las compañías, para establecer los efectos de estas en terminar
monetarios y las ventajas que se obtendrán a largo plazo.
 Poder de negociación de los compradores o consumidores.
 Poder de negociación de los proveedores.
 Amenaza de nuevos entrantes.
 Amenaza del ingreso de productos sustitutos.
 Rivalidad entre competidores.
Poder de negociación de los compradores o clientes (débil)
 La afluencia de empresas nuevas que distribuyan productos similares al que
la empresa desea incorporar al mercado local, no es abundantes, por ello no
tenemos competencia directa agresiva más que empresas como Nestle con
su chocolate negro que es comúnmente usado en repostería.
Poder de negociación de los proveedores o vendedores (medio-alto)
 Uno de los factores asociados al poder de negociación de los proveedores o
vendedores es la tendencia que tienen los compradores para sustituir un
producto, es necesario recordar que se enfrentan ante un mercado que
fácilmente cambiaria de producto y marca si no encuentra los resultados
esperados para satisfacer las necesidades de los compradores.
Amenaza de nuevos entrantes (Alta)
 La facilidad que nuevas empresas entren a este mercado con productos
iguales o similares al de la empresa es alta, ya que gozan de los TLC´s y le das
facilidad del intercambio de productos 100% nacionales libres de aranceles.
Amenaza del ingreso de productos sustitutos (Alta)
 Como se mencionó en la primera fuerza, la afluencia de productos sustitutos
en el mercado es amplia, y a su vez es alta la posibilidad que tiene los
clientes en cambiar de chocolate que se encuentra a diario con otros
productos sustitutos con precios asequibles a los consumidores locales.
Rivalidad entro los competidores (Media-Alta)
 La rivalidad entre los competidores se basa en una combinación de todas las
fuerzas o amenazas anteriores, en especial de la tercera y cuarta amenaza,
ya que mientras más facilidades existan en un mercado con productos
iguales o similares, hace que la industria se vuelva agresiva. Un mercado
atractivo para nuevos inversores da pie al aumento de materias primas o
recursos necesarios para mantener el producto de calidad.
4.4 elaboración de Negocio

 Es una herramienta que permite conceptualizar el modelo de

negocio de una empresa.
 El modelo Canvas permite organizar de manera lógica la operativa
en la que las empresas crean valor, lo ponen a disposición de sus
clientes y como obtienen por ello unos rendimientos del valor
aportado.
 Otra ventaja es que todas estas fortalezas y debilidades son
reflejadas en una sola hoja (lienzo).
 Es una herramienta muy fácil de usar, con unos conceptos
fácilmente entendibles, muy flexibles y adaptables; aunque sin
perder la sistemática y rigor necesarios.
 Se divide en:
Segmentos de clientes
 Personas que quieren hacer regalos especiales.
 Empresas que deseen realizar regalos corporativos.
 Otras tiendas que quieran vender chocolates de autor.
 Turistas nacionales e internacionales.

Propuesta de valor
 Cadena de tiendas de chocolates de los mejores chefs chocolateros del país.
 Ventas de chocolates exclusivos (sabores y formas).
 Ventas para regalos corporativos.
 Venta de recetarios de los chefs.

Canales de distribución
 Un blog con información acerca del chocolate que tenga como invitados a los
chefs proveedores de la cadena de tiendas.
 Cuentas en las redes sociales.
 Contacto con embajadas y agencias de viaje para convertir a la cadena de
tiendas en puntos turísticos.
 Tienda en línea.
Relación con el cliente
 Promociones en días especiales: Día de las madres, Día de la Secretaria,
Navidad, Noche Buena, etc.
 Concursos en redes sociales.
 Atención especializada.
Fuentes de ingreso
 Pago en línea.
 Puntos de venta.
 Tarjeta de crédito
 Efectivo o cheque.
Recursos clave
 Local.
 Mobiliario y decoración.
 Equipamiento.
 Stock inicial y desechables.
 Equipos de computación
Actividades clave
 En el plan de negocio es importante detallar la actividad
principal que el modelo funcione.
 Atención al cliente.
 Servicio de catering.

Socios clave

 Proveedores:
Con los mejores productores del cacao como: En la región Junín,
San Martín, Cuzco y el estado para promocionar en los diferentes
concursos y convenios que realicen.

Estructura de costos
 Salario al personal de producción, para el área de ventas y
para el área de finanzas
 Marketing
 Materia Prima (el cacao)
 Diseño del producto
 Página Web
4.5 CONSIDERACION DE LA GUIA DEL PMBOK EN LA ELABORACION DE LA ESTRATEGIA
(CHOCOMUSEO)

Política Nacional de Desarrollo Rural Integral PNDRI

En este apartado, se describen algunas de las políticas y
estrategias nacionales que tendrán en un marco general de
contribución a la gestión del territorio, aportes por parte del
Plan Estratégico de la Agro cadena de Cacao con las
acciones vertidas dentro de él.
 Política Nacional de Seguridad Alimentaria.

a) Fortalecer la capacitación, la organización y

los recursos técnicos y crediticios para la
producción de los alimentos básicos en los
ámbitos familiar, comunal y empresarial,
b) Priorizar y ejecutar acciones interinstitucionales
e intersectoriales que promuevan la
producción de alimentos para el mercado
local, en áreas geográficas de mayor
vulnerabilidad,
c) Generar condiciones de competitividad, en la
producción agropecuaria de alimentos
básicos mediante la asistencia técnica,
crediticia y de comercialización, entre otras.
Política Nacional de Promoción y Desarrollo Integral de las Mujeres

Contribuye con el posicionamiento del enfoque

de equidad de género en las instituciones
públicas, constituyéndose en un medio que le
permite a La Secretaría de la Presidencia de la
Mujer SEPREM avanzar hacia la implementación
de la Política Nacional de Promoción y Desarrollo
integral de las Mujeres y el Plan de Equidad de
oportunidades 2008-2023 dentro de las cuales se
enfatizan acciones para la búsqueda de recursos
financieros destinados al emprendimiento de
actividades económicas de las mujeres en sus
distintas formas de organización para apoyar las
economías familiares sobre todo en el área rural.
Además buscan fortalecer las capacidades de
las mujeres en actividades económicas dentro
de las Agro cadenas en las que tengan amplia
participación tanto operativamente como en la
toma de decisiones.
Política Regional de Desarrollo de la fruticultura–POR FRUTAS

Contribuye y forma parte de la política Regional de

Desarrollo de la Fruticultura que es un instrumento de
alcance regional que persigue: “Crear las
condiciones que posibiliten una fruticultura regional
sostenible, competitiva y equitativa que contribuya a
la diversificación agrícola privilegiando el enfoque de
cadenas de valor y que coadyuve al desarrollo
económico, social y ambiental”.
PROPUESTA DE VALOR PARA
LA COMUNIDAD DE
STAKEHOLDERS O GRUPOS
DE INTERES
Ámbito económico–funcional
 Las operaciones de la compañía en la producción de alimentos
cumplen un papel fundamental de responsabilidad social al
generar 3.500 empleos directos e indirectos , a sus colaboradores
con el empleo y a la sociedad general a través de aportes a la
seguridad social, parafiscales e impuestos por valores superiores a
los 1.6 millones de soles anuales
Ámbito de calidad de vida

 La forma como la compañía desarrolla su actividad económica

permite generar una relación constructiva con sus clientes,
proveedores, trabajadores y con el medio ambiente a través de
diversos programas y políticas:
 Frente al consumidor final el compromiso está claramente
enmarcado en la entrega de un producto de alta calidad, con
todas las garantías de seguridad alimentaria y que satisface sus
aspiraciones de bienestar, nutrición y placer.
 En cuanto a los clientes directos que comercializan los productos
(grandes superficies, supermercados, tiendas de barrio),
 Con los proveedores, la compra de café bajo certificación “Fair-
trade” (Comercio Justo) beneficia directamente a más de 1.000
familias que cosechan el cacao
 Ámbito de inversión o acción
social
 Nutrición: Gestión de voluntarios, entrega de productos y aportes
en dinero que contribuyen a mejorar las condiciones de nutrición
de los sectores más necesitados
 Educación: Apoyo a 55 entidades educativas para el mejoramiento
de la calidad de la gestión educativa, capacitación a docentes en
el manejo de nuevas tecnologías
 Salud: Respaldo a 25 entidades del sector salud reconocidas por la
calidad de la atención médica y su acción social.
 Apoyo al arte y la cultura: Aportes a orquestas, museos y patrocinio
de eventos culturales
Gracias