SVA/010629/SH-PR(2000GB)

机密

完善组织架构、优化
管理流程

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讨论内容
Unit of measure
¶ 项目进展

¶ 组织架构远景规划及过渡方案
• 概述
• 准备期
• 整合期
• 发展期

¶ 改革方案实施推进时间表

¶ 附录
• 附录一 - 岗位描述手册
• 附录二 - 业绩合同手册
• 附录三 - 管理流程手册
• 附录四 - 新业务投资管理办法
* • 附录五 - 改善资金管理举措
资料来源 : • 附录六 - 改善销售中心现金状况
2
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联合工作小组已经完成本项目的全部工作 已完成工作

Unit of measure
设计业务组合及 实施规划
诊断（ 2
组织架构（ 5 （ 1 周）
周）
周）
项目汇报会 项目汇报会 项目汇报会

主要成果 • 了解管理层对长期战略 • 提出整体业务组合（事 • 新业务投资管理方法 *

、业务组合及组织架构 业部）的初步方案 • 改善资金管理的举措 *
的看法 • 就合并、剥离和优先收 • 改善销售中心现金状况
• 评估现业务组合的财务 购的项目提出建议 的分析 *
业绩及商业前景 • 就总体组织架构和 20 • 建议实施时间表
• 分析现组织架构及管理 个主要职位提出建议 • 综合审议意见提出修改
流程可能的问题 • 20 个主要职位的岗位 后的方案
描述，关键业绩指标和
业绩合同
• 有关关键管理流程的修
改方案和实施步骤

主要活动 • 访谈各级管理人员 • 综合各项分析提出讨论 • 完成收尾分析工作

• 分析财务数据及商业计 方案 • 澄清各项疑问
划 • 与管理层及专家探讨、 • 疏通决策过程
• 听取亚商的分析和看法 修改方案 • 完成工作移交
• 寻找麦肯锡内部资料及 • 分析和测试各方案的可
专家意见 操作性及风险
• 提出实施中人员、资源
、时间要求及关键步骤
*
资料来源 :
* 原项目工作计划外新增部分
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讨论内容
Unit of measure
¶ 项目进展

¶ 组织架构远景规划及过渡方案
• 概述
• 准备期
• 整合期
• 发展期

¶ 改革方案实施推进时间表

¶ 附录
• 附录一 - 岗位描述手册
• 附录二 - 业绩合同手册
• 附录三 - 管理流程手册
• 附录四 - 新业务投资管理办法
*
• 附录五 - 改善资金管理举措
资料来源 : • 附录六 - 改善销售中心现金状况
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概述
Unit of measure

•为实现向 IT 产业转型战略目标，广电股份需加强 OEM 业务、

品牌终端产品业务、以及网络产品与服务业务，从而对组织结
构及管理流程上有更高的要求。建议采用事业部的组织方式以
加强对下属企业的管理

•考虑到现在广电股份在业务调整与整合及总部的管理能力上的
困难，组织架构的调整宜分步进行

•广电股份应严格地按实施时间表实行组织架构的演变，并在关
键岗位上尽早配置有魄力及能力的人材，坚决推动对广电未来
至关重要的关键改革措施，如金星 OEM 转型和销售中心的彻底
改造

*
资料来源 :
5
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广电股份的战略方向 * 需要在多层面上实施
Unit of measure

• 加强网络产品的研发
向 IT 产业转
• 发展与建立稳定的客户
型
关系
网络产品与服务业
• 加强产品与服务业务之
务
间的协调配合

品牌终端产品业务 • 加强终端产品开发
• 迅速加强品牌营销与销售能力

OEM 业务 • 迅速培养 OEM 业务的核心技

能
• 整合生产
待调整业务 • 整合职能功能
• 妥善的调整方案
• 迅速实施
• 稳定过渡

现状 2005 年

*
资料来源 :
* 初步供讨论
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公司战略对组织结构及管理流程有更高的要
求
Unit of measure
战略举措 成功要素 组织要素
•加强 OEM 业务 •精益生产 •高效、精简的生产机构及
制造流程
•达到国际标准的质量管理 •一流的质量管理体系
•有竞争力的采购成本 •有规模的采购
•有效的客户获取及客户管 •OEM 营销能力，特别是
理 国际市场开发能力
•有效的配送及存货管理 •合格的物流管理体系
•加强品牌终端 • 加强终端产品开发 •成功的市场营销能力
产品业务 • 迅速加强品牌营销与销售 •高效的销售网络及销售队
能力 伍
•良好的服务，物流及货款 •相应的组织支持
管理
•加强网络产品 • 加强网络产品的研发 •以产品为业务单元的高度
与服务业务 • 发展与建立稳定的客户关 独立的管理体制，吸引人
系 才及培养创造力
*
• 加强产品与服务业务之间 •产品之间以及产品与服务
资料来源 :
的协调配合 之间的协调
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广电股份的远景需要采用事业部的组织架构
广电股份应采纳
Unit of measure 的组织架构方式

投资控股架 事业部架构 直接运作架

构 构

主要 •股份公司对下属公司 •股份公司把相关的下属业 •股份公司下属业务属同一

特征 以投资为目的，不直 务单位划归为同一事业部 产业
接参与具体经营 ，实现管理资源共享 •股份公司直接参与下属企
•股份公司可有重点地直接 业具体经营
或非直接参与下属企业具
体经营运作
*
资料来源 :
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事业部的关键特征
Unit of measure
•具有一个清晰的市场定位和目标
– 客户 – 技能与经营水平
– 产品与服务 – 竞争者
– 地理位置

•负责制定其战略，以达到业绩上的目标

•在总经理的授权下，决定人、财、物资源
的安排

•事业部是利润中心对盈亏负责，完成财务 关键业
P&L 绩指标
P&L
损益
、运作和市场等关键业绩指标的目标

•事业部内下属业务单位应最大程度地共享
职能机构资源
*
资料来源 :
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事业部的不同运营模式
Unit of measure
整合型 分散型

事业部负责人 事业部负责人

职能 职能
部门 部门

业务单位 业务
单位
描述 • 下属业务职能充分共享 • 许多职能保留在各业务单位内
• 业务协调统一 • 业务单位之间极少整合与协助

适用 • OEM 事业部 • SVA 终端产 • SVA 网 • SVA 风险

部门 • 元器件事业部 品事业部 络事业部 投资事业
部
高 低
* 整合程
资料来源 : 度
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管理组织结构通常不同于法律结构
Unit of measure

管理组织结构
/
= 法律结构

是否建立法人结构的
主要考虑因素
•根据对经营运作的 •根据法律上的资 • 风险规避 - 利用独立
管理权及责任而划 产拥有权和控制权 法人有限责任的特点
分的组织结构 而划分的组织结构 帮助股东规避经营风
险
• 税务要求 - 通过建立
•管理组织结构的控 •法律结构的控制 或取消独立法人结构
制是通过业务汇报 是通过股权利益和 实现合理避税
线、业绩考核和关 法律权力来实现的 • 运作要求 - 某些情况
下建立独立法人是异
键岗位的任免机制
地运作，或合资合作
实现的 企业运作的要求

*
资料来源 :
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事业部独立法人结构的四种方案 独立法人

方案一 方案二 方案三 方案四

Unit of measure
股份公司
事业部 事业部 事业部

事业部

下属业务 下属业务 下属业务

单位 单位 单位 下属业务
单位

描述 • 整个事业部为一 • 各下属业务单位分别为独立法人 • 整个事业部为一个独立 • 事业部及事业部

个独立法人 • 事业部非独立法人 法人 以下不设独立法
• 事业部内部无其 • 下属业务单位（独立法人）通过 • 各下属业务单位分别为 人
它独立法人 外包管理形式使用事业部的职能 独立法人 • 包含多个事业部
结构 • 下属业务单位（独立法 的股份公司为独
人）通过外包管理形式 立法人
使用事业部的职能结构

优点
• 整个事业部为唯 • 下属业务单位经营风险规避作用 • 下属业务单位经营风险 • 事业部内无独立
规避作用 法人有利于事业
一的独立法人有
利于事业部内业 部内业务的整合
务的整合协调 协调

缺点
• 事业部需承担内 • 传统的观点有可能阻碍 • 股份公司完全承
• 传统的观点有可能阻碍事业部对 担事业部内所有
部所有业务单位 事业部对下属业务单位
下属业务单位的正常管理 债务与事故责任
的经营风险 的正常管理
适用的事
业部 • SVA 电子采购事 • SVA 风险投资事业部
* • OEM 事业部
业部
资料来源 :
• 元器件事业部
• SVA 终端产品事业部
• SVA 网络事业部 12
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广电股份远景（ 2003 年 7 月 1 日 * ）组织

Unit of measure – 总体
架构建议 独立法人
总经理 子公司

财务负责人
电子采购
OEM 元器件 SVA 终端产品 网络业务 SVA 风险投资
办公室 事业部 *** 负责
事业部负责人 事业部 ** 负责人 事业部负责人 事业部负责人 事业部负责人
人
战略发展 秘书 秘书 秘书 秘书 秘书 秘书
技术 技术 SVA 品 技术 业务
财务
供应商管理 开发 开发 牌营销 开发 拓展

人力资源 人事 财务 人事 财务 人事 财务 IT 人事

信息文化 OEM
生产 生产 客户 售后 市场
售后服 物流 财务
管理 管理 服务 服务 开发
务
监察审计
OEM 订单 / 订单 / 产品
销售 采购 运作
法律事务 销售 物流 物流 开发

技术中心
SVA 网络建
所有参股 品牌网 设与技 创业
OEM 元器件 络产品 术服务 公司
子公司 SVA 销售公司
生产基地 生产基地 公司 公司
****

* 该时间仅具指导意义，能否进入发展期关键在于准备期和整合期的组织架构改善举措是否完成，并达到预期成效
** 如外销业务大于内用时才设立该事业部；否则该业务留在 OEM 事业部
*** 当供应商管理部的电子采购平台已经建立，而且几乎所有 OEM 及元器件事业部采购都由该平台实现时才设立该事
*
业部，且对外提供采
资料来源 :
购服务；否则该业务留在供应商管理部内
**** 参股子公司中方总经理的考核由人事部门、财务部门和战略发展部综合参与
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广电股份总部职能部门远景组织架构建议
Unit of measure
总经理

• 根据战略规划要求，协助制定公司的科技发 • 制定股份公司的财务目标、政策及操作
展蓝图 技术中心 财务负责人 方法
• 把握和跟踪相关行业的技术潮流和发展方向 • 公司总部层面的会计 / 税务
• 负责前瞻性的技术，以及需要跨事业部努力 • 驱动制定预算计划以及负责跟踪考核
、共同参与项目的研发 • 对公司总部及各事业部内的资金管理
• 推动、协调下属事业部、企业研发部门进行 • 派驻及管理各事业部及下属公司的财务
技术的后期研究和产品的开发 人员
• 协调各事业部之间技术的转让和共享 • 物业分公司的管理

• 选择、认证各事业部生产所需原材
料与元器件供应商 供应商管理部
• 提出采购指导价格

办公室
• 日常会议、行政事务的协调
• 综合统计
• 协助制定事业部除外的公司总部人力资源战略及实施计划
• 建立和完善与公司总部人力资源战略相配套的激励机制
• 人力资源管理和开发 人力资源部
• 对管理分公司的管理
• 负责公司文化、企业形象的建设
信息文化部 • 负责总部网络系统的建立、运转和维护
• 负责总部和下属单位 MIS 系统的建设

• 协助制定公司的远景发展目标和整体战略
• 对市场变化与发展进行研究与预测，以及制定相应战略 战略发展部 • 依照有关财务法规和政策，及本公司规
• 负责公司重大的兼并 / 收购及下属企业（不含 SVA 风险 监察审计部 章制度，对下属各部门的财务活动和业
投资事业部管理下的创业公司）上市事宜 务经营活动进行独立监督和审计
• 对新项目（不含 SVA 风险投资事业部下项目）由战略 • 负责制定公司内部审计制度
发展部牵头，初步接触，并在具体项目谈判中为相关事
业部提供支持与服务
• 对下属公司的资产管理 • 负责对外法律事务
* 法律事务部 • 为公司职能部门、事业部和业务单位提供法律
• 参股子公司的管控
服务
资料来源 : • 负责品牌注册及知识产权
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广电股份组织架构从现状到远景的过渡方案
Unit of measure
现在 准备期 整合期 远景 ( 发展期 )

2001 年 8 月 1 日 2002 年 1 月 1 日 2003 年 7 月 1 日

部分本部制 完善本部制 部分事业部制 事业部制
主要活动 • 相关业务组合开始 • 按业务和产品类型将各业 • 将终端产品营业本部拆分 • 完成 OEM 事业部的深度整
和特征 • 新的业务开始由管理委 务单位划归终端产品、网 成 OEM 事业部和 SVA 终 合，建立一体化生产基地，
员会管理 络业务两大营业本部 端产品事业部（从事自有 并进一步加强技术开发能力
• 仍有相当大量企业直接 • 建立 SVA 风险投资本部 品牌经营） ，逐步向 ODM 转型
面对公司总经理 ，推进新业务发展 • OEM 事业部主要职能实现 • 进一步提高 SVA 终端产品事
• 各企业仍独立经营，独 • 建立综合业务本部处理待 整合，成立 OEM 销售部、 业部的品牌营销能力，优化
立核算 调整业务 售后服务部、技术开发部 销售网络，配合战略目标的
• 中外合资企业的管理条 • 在终端产品营业部内建立 和采购部，并强化以电子 实现
线不明确 OEM 运营架构，建立营 采购为平台的集中采购能 • 根据其生产规模和对外销售
运管理部综合推进 OEM 力 业务收入，着手推进 SVA 元
业务的转型，加强并逐步 • SVA 终端产品事业部着手 器件事业部的建立
着手整合 OEM 销售、售 将可共享职能部门整合到 • 根据对外提供采购服务的业
后服务，及采购功能，可 事业部层面，建立一体化 务量，集中采购平台供应商
考虑发展金星成为 OEM 销售平台 网络的完善，以及跨事业部
业务平台 • 结束待调整业务的处理 采购的整合程度，着手成立
• 重组销售中心，进行战略 • 根据元器件业务规模，决 电子采购事业部
转移（品牌、产品、区 定建立 SVA 元器件事业部 • 完善事业部制运营管理模式
域） 的时间表 ，最终完成各事业部专属职
• 完善本部制运营管理模式 能部门建立工作
阶段成功标志
• 业务条块划分清晰，具有相关性、协 • OEM 事业部实现集中采购、销售、技
同性的业务单位开始准备资源整合 术开发，进行生产业务的整体管理
• 初步形成一定的 OEM 销售、精益生 • SVA 终端产品事业部建成以一级城市
产和采购能力，除 SVA 和金星之外 为核心，辐射周边富裕地区，适应中
的销售达到相当规模 高档产品销售的网络和渠道
• 初步完成销售中心重组，收缩非重点 • SVA 终端产品事业部的主要职能整合
地区网络，完成应收账款和存货的清 集中到事业部层面
理工作 • 各事业部专属职能部门逐步完备，可
• 新业务初步形成风险投资运营模式 共享资源进一步分整合
*
* 本页所列出的时间表仅具指导意义，能否进入下一个变革阶段，关键在于每个阶段所指出的改善举措能否完成，并达到预期成效
资料来源 :
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讨论内容
Unit of measure
¶ 项目进展

¶ 组织架构远景规划及过渡方案
• 概述
• 准备期
• 整合期
• 发展期

¶ 改革方案实施推进时间表

¶ 附录
• 附录一 - 岗位描述手册
• 附录二 - 业绩合同手册
• 附录三 - 管理流程手册
• 附录四 - 新业务投资管理办法
*
• 附录五 - 改善资金管理举措
资料来源 : • 附录六 - 改善销售中心现金状况
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广电股份过去的组织架构
Unit of measure

广电股份总经
理 主要问
题
职能 •各下属公司直接
部门 对上，总经理面
对 30 多个子 /
分公司，应接不
暇
•总公司被大量无
数字 飞跃 销售 凯歌 战略意义下属公
金星 广联 浦东 … … … 司困扰，无工作
通信 照明 中心 洗衣机
重点
•各相关业务间缺
乏协调合作，无
30 多个下属公司 采购、生产和销
售的资源互用

*
资料来源 :
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广电股份现在的组织架构
Unit of measure 非常设组织
股东大会 机构

监事会 主要变
化
董事会 •开展尝试营业本部模
式，业务开始划分成
董事会 块：终端产品营业本
秘书处 部、网络设备营业本
总经理 部与分公司管理委员
广电股份 副总经理 /
会
管理委员会 总经理助理

主要问
分公司管 题
理委员会 终端
产品
网络
设备
总经 监 审 投资 企业 资产 财
技术
人力 法 •仍有一定数量下属公
理办 察 计 规划 文化 管理 务 资源 务 司未划在块内，直接
营业 营业 中心
公室 室 室 部 部 部 部 部 部
本部 本部 面对总经理
•下属公司自成体系，
未能贯彻 OEM 战略
，发挥采购、生产和
销售的整合效应

分公司 * 子公司 子公司 子公司

资料来源 :
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广电股份组织架构准备期设计原则
Unit of measure
向战略
• 把股份公司各项业务按公司战略方向重新进行组合
方向推进
• 新架构增设 SVA 风险投资本部，以增强公司战略推进的力度与速度
• 完善营业本部制，为向事业部制过渡打下基础

核心业务 • 提高下属生产企业精益生产、采购和 OEM 销售能力，逐步形成

能力的培养 OEM 业务模式的核心竞争力
• 重建广电销售中心，根据公司战略方向合理改组、收缩销售网络，提
高品牌营销能力
• 建立风险投资管理能力，培养新业务开发和拓展能力

建立规范 • 实施推广新的管理流程，逐步形成与市场经济要求和电子、 IT 行业
的管理模式 竞争态势相适应的企业管控模式

可操作性 • 新架构与广电目前的组织架构相当接近，主要是进一步明确了各业务
单位的归属和汇报线，因此具有很强的可操作性

实施的推进
• 从各部门抽调熟悉业务、有创新精神的人员成立改革推进部，由资深
有影响力的人员领导日常工作，全面推行新的组织架构和深入实施系
* 统化的管理流程
资料来源 : • 直接向总经理汇报，及时发现并协助解决改革中出现的问题
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广电股份准备期（ 2001 年 8 月 1 日）组织

Unit of measure–总体
架构建议 法人实体

总经理

财务负责人

办公室 终端产品营业 网络营业 综合业务 SVA 风险投资

本部负责人 本部负责人 本部负责人 本部 负责人
改革推进

战略发展 秘书 秘书 秘书 秘书

人力资源

信息文化 营运管理

监察审计

法律事务

技术中心

……
适合
电子 金星 * 平面显 所有 业务待
OEM AP 分 销售 信息技 管理 物业 创业
商务 (OEM 示系统 亿人 参股 应确信 调整的
模式的 公司 中心 术公司 分公司 分公司 公司
分公司 平台 ) 分公司 子公司 子公司
子公司 ……

*
资料来源 :
* 金星是 OEM 的试点 ,OEM 将来的平台应视发展而定 20
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准备期组织架构转型过程中需解决的关键问
题
Unit of measure
关键问题 建议

1. 业务的重新组 • 将股份公司下属分公司、全资子公司和控股公司按业务类型
合 和经营状态划归终端产品、网络业务和综合业务三大营业本
部；同时新建风险投资营业本部

• 可以仍由终端产品营业本部负责人（常务副总经理）分管，
2. 参股公司的管 但需明确其管理和汇报关系
理

• 调整公司总部部分职能部门的职责划分
3. 总部职能部门 – 建立改革推进部，推行新的组织架构和管理流程
的划定和功能 – 明确信息文化部的 IT 服务和支持职能
加强 – 合并原监察部和审计部成立监察审计部
– 撤消投资发展部和资产管理部，其主要职能归并入新建的
战略发展部
• 加强关键部门功能
– 原财务部扩大为财务中心，加强财务管控及经营预算的能
力和力度
– 强化战略发展部功能，建立科学的战略规划体系和业务发
展的整体规划协调能力
*
资料来源 :
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准备期组织架构转型过程中需解决的关键问题
(Unit
续 of )
关键问题
measure
建议

4. 人力资源的建 • 建立与市场接轨的激励机制，吸引和留住人才
设 • 合理推进新的岗位编制和用人制度

• 重组广电销售中心，提高品牌营销能力
5. 核心业务能力 – 根据战略发展方向，合理收缩销售网络，集中力量发展重点区域
的加强 – 对外招聘中高级营销人才
• OEM 业务的转型：终端产品营业本部成立营运管理部综合推进
– 加强 OEM 销售能力：营业本部的营运管理部，集中各企业的资
源，同时充分引进外部人才，加强 OEM 销售业务的拓展，其工
作重点是开发较高层次目前下属业务单位层面尚无能力接洽的关
键客户，而不是与下属业务单位重复业务活动
– 提高采购能力：准备期各业务单位仍保留其采购职能，但需引进
人才加强采购能力，由营业本部营运管理部牵头优化和完善其采
购流程，同时充分利用电子商务公司作为电子采购平台，降低采
购成本，改善原材料供应质量，并最大限度实现信息资源共享
– 培养精益生产能力：准备期各业务单位应不断加强自身精益生产
的能力，同时由营业本部营运管理部进行跨业务单位的生产协调
，协助人力资源部门引进精益生产人才，并为下属单位提供精益
生产培训，监督推动精益生产的实施；这样也可以降低过分倚重
金星作为 OEM 平台的风险
• 明确各层面技术开发部门的角色和职责分工，加强技术开发能力
• 风险投资
* – 引进风险管理专业人才，建立合理有效的激励机制
资料来源 : – 形成科学系统的项目筛选、管理和运作流程
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1. 广电股份现有全资、控股业务单位分别划归
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三个营业本部
Unit of measure
制造业务 贸易、服务、管理 新业务 重点业务

金星电子有限公司
销售中心 电子商务
数字音像电子有限公司 业务方向
电视电子进出口有限公司 AP 分公司 有待确定
计算机有限公司
平面显示系统分公司
亿人通信终端有限公司 联威电子有限公司
待调整业务
1 模塑有限公司 浦东有限公司 应确信
广联电子有限公司
终 凯歌国际贸易有限公司
参股公司
端 飞跃照明电子器材厂
对外技术合作公司 信息技术有限公司
产 凯歌雷达通讯设备厂
品 忠麟电子企业有限公司 飞跃实业有限公司
营 飞亭电器有限公司 惠众实业有限公司
业 2 网络业务营业本部
凯歌汽车电子设备厂 凯歌实业有限公司
本
模具成型公司 供销公司
部
凯歌无线电厂
教育设备有限公司
广星电子有限公司 3
飞跃电子通信设备厂 综合业务
通信设备有限公司 本部
*
凯歌洗衣机厂
资料来源 :
飞跃微波炉厂
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1.1 准备期组织架构建议 - 终端产品营业本部

法人实体
Unit of measure
• 领导终端产品营业本部
• 建立和管理资源共享平台，实现对各 终端产品营业
制造企业经营活动的统一协调和管理 本部负责人

• 为营业本部领导和职能部门提供行政
秘书 支持
• 开展营业本部层面的生产规划
• 协调营业本部内业务相近、关联厂家产品组合和 营运管理
生产活动
• 协助人力资源部门引进精益生产人才
• 提供精益生产方面的培训，并监督和推动实施
• 帮助下属企业优化和规范采购流程
• 加强 OEM 销售业务的拓展，工作重点是开发较
高层次目前下属业务单位尚无能力接洽的客户

平面 电视电
亿人
电子 数字 销售 显示 AP 分 子进出
金星 公司 模塑 广联 联威 计算机
商务 音响 中心 系统 公司 口有限
公司 公司
• 为各生 • 金星和 • 生产广电 • 销售广 • 开发 • 生产自 • 开发电 • 模塑加 • 电子贴 • 广电股 • 广电股 • 计算机主
产企业 SVA 品 股份品牌 电股份 DRTV 有品牌 话产品 工，为 片，为 份海外 份海外 机板及配
提供电 牌电视 和 OEM 的 自有品 、其它 和 OEM OEM OEM 生 生产的 生产的 件的 OEM
• 商业生
子采购 ，及 DVD 产品 牌电视 平面显 的通信 生产配 产配套 配套元 配套元 生产
产由到
平台 OEM 机产品 示系统 终端产 套 器件采 器件出
• OEM 生产 亿人公 • 为股份 • 少量广电
视频产 产品， 品，包 购与运 口
与金星开 司完成 • 为股份 公司内 品牌的计
品的生 以及相 括电话 输
展协调 公司内 OEM 配 算机整机
产和原 关核心 机、及
OEM 套，并 产品 ( 可
材料采 • 自行开展 元器件 Cable
配套， 接受外 考虑逐步
购 采购与销 Mode
并接受 部订单 淡出 )
售 m 、机
• OEM 外部订
* 销售 顶盒
单
资料来源 : • 自行开
展采购
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1.2 准备期组织架构建议 –网络业务营业本部

法人实体
Unit of measure

网络产品营业 •领导、管理网络产品业务
本部负责人 •领导、管理网络建设与技术服
务业务

•为营业本部领导
秘书 提供行政支持

信息技
应确信
术公司

•生产以太网路由器 •从事“三网合一”工程
和网络安全设备 •发展配套有线网介入
•销售本企业产品 设备业务
* •从事新产品的研发
资料来源 :
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1.3 准备期组织架构建议 - 综合业务部 法人实体

Unit of measure
综合业务本部
负责人

• 为营业本部领导提
秘书
供行政支持

管理分公司 飞跃微波炉 飞跃电子 飞跃照明

• 管理剥离产
企业职工 凯歌洗衣机 供销 飞亭

凯歌无线电 通信设备 凯歌雷达

教育设备 浦东
• 计划年底采取
人员和物业相
物业分公司 分离的方式管 模具 忠麟
理：人员归入
• 管理剥离企业 管理分公司， 凯歌国际贸易
剥离出的物业 物业归入物业
分公司 业务方向
对外技术合作 有待确定

*
资料来源 :
26
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

2. 准备期参股子公司的三种托管方案
Unit of measure
按业务由各营业本 由终端产品营业本
部负责人分管 部负责人总管 由战略发展部总管
优点 •业务支持 •与现状一致，无实施 •了解参股子公司从成立到运营的整个过程
•熟悉参股子公司业务发展中所需解决的政
•分散工作量 操作问题 策、运作与产权事务

•在位负责人熟悉参股
子公司常遇到的政策
与产权事务

缺点 •分管不利于所有参股 •分散该营业本部负责 目前情况下，战略发展部作为一个新整合而成

•的部门，自身功能和人员尚有待进一步加强；
与其他相关职能部门的综合协调能力尚需提高
子公司的共同协调与 人的工作重点
管理 •托管的工作取决于在
•参股子公司常遇到的 位的负责人而不是岗
政策与产权事务上由 位
各营业本部分别解决
，无统一行动

近期可操作性最强的方 整合期后建议采用的方案

案
*
资料来源 :
27
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

3.1 准备期组织架构建议 - 总部职能部门

Unit of measure 总经理

• 制定股份公司的财务目标、政策及操作 总经理 • 日常会议、行政事务的协调

方法 财务负责人 办公室 • 综合统计
• 公司总部层面的会计 / 税务
• 驱动制定预算计划以及负责跟踪考核
• 对公司总部及下属公司的资金管理
• 根据战略规划要求，协助制定公司的科
技术中心 技发展蓝图，协调下属企业开发项目
• 把握和跟踪相关行业的技术潮流和发展
方向，进行技术评估
• 负责前瞻性研发工作
• 协助制定公司的远景发展目标和整体战略
• 对市场变化与发展进行研究与预测，以及 战略发展部 • 依照有关财务法规和政策，及本公司规章
监察审计部 制度，对下属各部门的财务活动和业务经
制定相应战略
营活动进行独立监督和审计
• 风险投资营业本部之外新投资项目的初期
• 负责制定公司内部审计制度
接触，协调相关营业本部适时介入，并在
营业本部介入后为提提供必要的支持
• 负责公司重大的兼并 / 收购及下属企业上 • 负责对外法律事务
市事宜 • 为公司职能部门、事业部和业务单位提供法律服
法律事务部 务
• 对下属公司的资产管理 • 负责品牌注册及知识产权
• 协助处理参股公司产权事务等

• 协助制定公司总部人力资源战略及实
• 全面推行新的组织架构和深入实施系统化 人力资源部 施计划
的管理流程 改革推进部 • 建立和完善与公司总部人力资源战略
• 及时发现，并协助总经理解决改革中出现 相配套的激励机制
的问题 • 人力资源管理和开发
• 按预订时刻表推动各阶段的改革工作重点
，控制改革进程 • 负责公司文化、企业形象的建设
• 由总部内资深有影响力的人员领导日常工
* 信息文化部 • 负责总部网络系统的建立、运转和维护
作，直接向总经理汇报 • 负责总部和下属单位 MIS 系统的建设
资料来源 :
28
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

3.1 准备期组织架构变化后总部功能归属
Unit of measure
变化后功能归属

财务 战略发 技术 监察审 法律事 人力资 信息文 综合业 SVA 风险投

中心 展部 中心 计部 务部 源部 化部 务本部 资营业本部
现 •会计
功 •预算
能 •资金管理
•资产管理
•投资规划
•市场规划
•新业务发
展
•技术开发
•法务
•审计
•监察
•人力资源
•企业文化
•信息技术
*
资料来源 :
29
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

3.2 关键职能部门功能的强化 – 财务部门

Unit of measure • 制定公司财务目标、政策及操作方法
财务负责 • 驱动年度经营 / 预算计划流程，以及负责跟踪考核
人 • 制定有效的融资策略及计划，达到公司最优资本结构
• 跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策参考
• 对公司总部及下属公司的资金管理
• 公司总部层面的会计 / 税务
• 负责管理派驻下属企业的财务人员
• 根据股份公司的经营计划及财务目标编制执行公司的年度预算，制订高效率的预算
预算 / 管控 流程，下达各项经济指标并实施管控
• 组织、制订年、季度财务预算及成本 ( 费用 ) ，定期组织经济活动分析，开展预算
的月度审核
• 协调各单位之间的矛盾和分歧内容，平衡预算内容
• 对下属单位管理预算的核准，负责预算的修改及经营方针的变更，制定预算管理办
法，编制预算程度及日程进度
• 监控下属业务单位的财务经营状况，进行分析，为公司领导决策提供依据

• 负责股份公司对外资金统存、统贷、统借、统还工作，监督和管理下层企业日常资金
资金管理 的结算业务
• 协调与集团结算中心 / 财务公司的资金管理关系
• 对股份公司的资金存量进行跟踪分析，合理提高资金使用的效率和效益
• 建立和执行股份公司的资金管理制度，降低资金的使用成本
• 定期做好股份公司资金运作调查和分析工作，及时报告资金的使用现状和发展情况
• 组织股份公司对外各种借款、贷款的担保手续

• 负责股份公司会计制度的设计、拟定，并进行财经政策的研究、分析
会计核算 • 负责股份公司的全面核算工作，定期编制会计报告
• 不断完善账款管理制度，加强帐款的回笼，减少呆帐及问题帐款的发生
* • 负责公司的会计核算管理，齐全各类原始资料，制订会计资料的使用办法及规定
资料来源 : • 掌握国家税务政策，对外加强联系及对下层单位进行指导
• 负责会计档案的管理
30
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

3.2 关键职能部门功能的强化 – 战略发展部

Unit of measure • 协助制定公司的远景发展目标和整体战略
战略发展 • 对市场变化与发展进行研究与预测，以及制定相应战略
部 • 负责风险投资营业本部之外新投资项目的初期接触，协调相关
营业本部适时介入，并在营业本部介入后为提提供必要的支持
• 负责公司重大的兼并 / 收购及下属企业上市事宜
• 对下属公司的资产管理
• 主持公司年度战略规划流程
战略规划 • 作为总经理的主要战略智囊，协助总经理制订实现公司的远景目
标及战略
• 指导并监督下属规划部门的工作，确保为总经理及其他高级领导
层成员提供及时、严谨的战略分析，揭示潜在发展机会
• 负责开展深入的行业、市场和相关政策法规的研究，密切关注最
新动向

• 依据发展战略，发现并规划新业务的发展
业务发展 • 负责风险投资营业本部之外新投资项目的初期接触，协调相关营业本部适
时介入，并在营业本部介入后为提提供必要的支持
• 拟订业务重组策略、建议企业调整的优先次序和时间表
• 提出投资建议，确保投资项目的合理性和回报

• 负责公司整体的市场规划，确定市场发展重点
市场规划 • 负责 SVA 品牌整体形象的管理和提升

• 全面负责股份公司固定资产的统计，建立固定资产台帐
资产管理 • 及时掌握下属企业所有固定资产的情况，包括使用、闲置、完好率等
• 对下属单位的资产进行定期分析，提出管理和调整意见
* • 根据企业有关固定资产处置的申请，进行核实、审批，并统一组织处置
资料来源 : • 负责跨部门的内部资产调整
• 协助参股企业产权事务的管理
31
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

4. 强化广电股份的人力资源管理
Unit of measure
国有企业机制 市场化机制

合同形式 •内容不具体，对受约人缺 •条款详细具体，工作要求

乏明确要求 和考核标准明确

雇佣合同时限 •时限不明确或无限期 •以 1 年期为主，到期双方

无异议可自动续签

薪资结构及水准 •薪资总量较高，有较强的
•薪资总量较低，缺乏激励
效果 激励性
•浮动工资比重较小，与工 •相对部分为浮动工资，直
作业绩关联不密切 接与工作业绩挂钩
考核 / 奖惩机制
•考核标准经常变动 •严格遵照所签署的业绩合
同进行考核
•奖惩缺乏力度，尤其对于 •坚决执行奖惩条例和任免
弱势群体不能有效执行 标准，决不姑息失败者
适用岗位
•非关键岗位 •所有岗位
*
资料来源 :
32
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

4.1 广电集团目前薪酬水平低于市场标准
薪酬总额 *
Unit of measure
人民币 / 年
400,000

350,000
市场行情
300,000 ( 外资企业的中国员
工)
250,000

200,000
对广电的启示
150,000

100,000 • 需增强广电
薪酬竞争力
50,000
而在较高
• 将薪酬增长
0 在较低层级， 的重点放在
层级，广
广电的薪酬水 高层管理人
电则同市
平同市场接近 员上
场有明显
广电集 差距
团目前
薪酬

1 2 3 4 5 级
职位等级
*
* 不包括股票期权
资料来源：资料来源 :
麦肯锡分析
33
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

4.2 新岗位编制及用人制度市场化的实施 -
方案一
Unit of measure 2001 年 9 月 -12 月
关键岗位市场化
• 合同聘用制
• 报酬市场化
• 建议首批用人制度市场化关键
岗位包括
– 公司财务负责人
– 财务中心预算 / 管控经理
2002 年 1 月
– 财务中心资金经理
2001 年 7-8 月 -2003 年 1 月
– 战略发展部经理
– 投资发展部经理
– 销售中心负责人
• 确定岗位要求 部分其它岗位市场化
所有岗位市场
• 着手建立人力 • 所在岗位的人员能力与岗位要
化
资源库 求及市场水平一致 ( 由领导评
定)
• 合同聘用制
• 报酬市场化
部分其它岗位准市场化
• 所在岗位人员基本能承担岗位
要求，但能力还达不到市场水
平 ( 由领导评定 )
• 合同聘用制
• 报酬提到现水平与市场水平之
中点
• 试行半年，根据个人业绩和工
作能力及素质，进行必要岗位
和人员调整
*
资料来源 :
34
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

4.2 新岗位编制及用人制度市场化的实施 -
方案二
Unit of measure

2002 年 1 月 - 2003 年 7 月

2002 年 1-12 月 •用人制度市场化在公司全面执行，包

括所有职能部门和主要下属业务单位
2001 年 7-9
月 •薪资结构和人员流动完全与市场接轨
•建议首批用人制度市场化 ，严格执行业绩合同

关键岗位包括：
– 公司财务负责人
•确定岗位 / 要 – 财务中心预算 / 管控经
求
理
– 财务中心资金经理
•着手建立人力 – 战略发展部经理
资源库 – 销售中心负责人

*
资料来源 :
35
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

5.1 核心业务能力的加强 - 准备期终端产

品营业
Unit of measure 法人实体

本部销售中心架构和工作重点
终端产品本部
销售中心负责人 • 主要完成财务、
职能部门 人事两项职能

彩电 / 家电 售后
市场部 物流部
销售部 服务部
准备期工作重点
• 主持制定金星 • 直接面对消费 • 建立物流平台 • 管理服务热
及 SVA 的品 者的金星及 ，保证资源的 线，对消费 • 任用有能力的人员负
牌战略及广告 SVA 品牌的产 合理配置 者的反馈意 责主要岗位工作
营销方案 品销售 • 按销售计划制 见进行及时 • 建立强大的品牌营销
• 分析研究市场 • 制定产品销售 定配送安排 处理，并将 能力
信息及资料， 目标 • 完成产品的仓 此信息传达 • 根据公司战略方向收
为决策者市场 • 改善和调整销 储配送 给相关部门 缩过于分散的销售网
依据 售网络和渠道 • 整理汇总物流 ，作为其业 络，集中力量建设华
• 管理各产品 / 基本数据 绩考核及业 东地区市场，逐步形
区域的促销， 绩改善的基 成以一级城市为核心
与品牌营销计 础 ，辐射周边富裕地区
划密切配合 的销售网络
• 从上到下有效的销售
运作管控，包括存货
地区子 / 、应收帐款、资金、
分公司 * 物流等
• 制定实施区域
促销 / 销售方
* 案
资料来源 :
• 销售及订单处
理，回笼货款
* 各地派出机构是否有法人资格将根据销售战略而定：采用分销商模式则应减少法人机构数，采用直接销售销售模式则有必要保留地区派出机构的法人地位
36
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

5.1 核心业务能力的加强 - 销售中心销售区

域网络
Unit of measure 示意

的战略性转移和改造
现状
销售中心
准备期
销售中心

上海 上海
贵阳
江苏
南宁 北京
南昌
合肥
杭州
郑州 深圳

武汉
广州

…
西安
• 销售中心总部应严格控制各下属机
沈阳 构的销售管理，包括
– 存货
北京 – 应收账款
天津 – 资金
– 物流
• 根据战略发展方向，合理收缩销售
…

• 70 多个驻外机构，分散于 网络，逐步向以一级城市为核心辐
* 各省市，缺乏战略重点 射周边富裕地区的网络结构推进
资料来源 : • 开始考虑向华东地区收缩 • 准备期的工作重点是建设和发展华
• SVA 品牌刚刚起步 东地区市场和加强 SVA 品牌的建设 37
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

5.2 核心业务能力的加强 - 准备期终端产

品营业
Unit of measure 法人实体
目前架构
本部 OEM 业务架构和工作重点
建议准备期架
构 终端产
品本部
终端产
品本部
秘书
秘书

金星 数字音像 其它适合 营运管理

OEM 企
业
如亿人、广联、
OEM 销 OEM 销
模塑、计算机， 电子商务 金星 数字音像 其它适合
售 售
以及正在洽谈中 OEM 企
采购 采购 的合资主机厂 业
采购 采购
生产 生产 各项职能
各项职能 生产 生产

其他职能 其他职能 其他职能 其他职能

OEM 业务的转型：终端产品营业本部成立营运管理部综合推进
准 • 加强 OEM 销售能力：营业本部的营运管理部，集中各企业的资源，同时充分引进外部人才，加
备 强 OEM 销售业务的拓展，其工作重点是开发较高层次目前下属业务单位层面尚无能力接洽的关
期 键客户，而不是与下属业务单位重复业务活动
工 • 提高采购能力：准备期各业务单位仍保留其采购职能，但需引进人才加强采购能力，由营业本部
作 营运管理部牵头优化和完善其采购流程，同时充分利用电子商务公司作为电子采购平台，降低采
重 购成本，改善原材料供应质量，并最大限度实现信息资源共享
* 点 • 培养精益生产能力：准备期各业务单位应不断加强自身精益生产的能力，同时由营业本部营运管
资料来源理部进行跨业务单位的生产协调，协助人力资源部门引进精益生产人才，并为下属单位提供精益
:
生产培训，监督推动精益生产的实施；这样也可以降低过分倚重金星作为 OEM 平台的风险 38
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

5.2 核心业务能力的加强 - 终端产品营业本

部加强
Unit of measure

与集团国际业务部协调，拓展 OEM 销售
和业务 广电集团总裁
广电集团
国际业务部

国家或地区 广电股份总
业务经理 经理

• 该国家或地区市场方向的总体研究 战略发展
市场部
市场部 • 广电产品总体营销
终端产品 • 提供支持
• 根据市场对不同业务拓展做指导性 营业本部
业务拓展
计划

营运
OEM 销售
管理

OEM 业务
投资

*
资料来源 :
39
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

5.3 核心业务能力的加强 - 明确不同层面技

术开发
Unit of measure

部门的角色与分工，加强研发能力 广电集团
总裁 • 根据集团战略规划要求，协助制定集团的科
技发展蓝图，提供有关研发方面的建议
集团技 • 推动并协调集团内部各业务群的研发活动的
进行
术中心
• 建立国内外在科技研发上的联合，成为面向
• 根据战略规划要求，协助制定公司的科 广电股份 国外先进技术的门户
技发展蓝图 总经理
• 把握和跟踪相关行业的技术潮流和发展
方向 技术中心 • 就公司的战略科技方针
• 负责前瞻性的技术，以及需要跨事业部 ( 股份公司 ) 外部专家 / 发表独立看法和提案
努力、共同参与项目的研发 顾问委员会 • 对公司重大科技项目提
• 推动、协调下属营业本部、企业研发部 供咨询意见
门进行技术的后期开发和产品的研制
• 为各营业本部和下属企业制定新产品开
发计划提供指导意见 职能部门
• 协调各营业本部之间技术的转让和共享

终端产品 网络业务 SVA 风险投

营业本部 营业本部 资营业本部

业务单位 业务单位 创业公司

技术开 技术开 技术开

发部门 发部门 发部门
* • 相关技术的研究 • 相关技术的研究 • 技术研究
资料来源 :• 开发设计产品 • 开发设计产品 • 产品开发
• 开发、改进生产工艺 • 开发、改进生产工艺 • 生产工艺开发
40
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

5.4 核心业务能力的加强 - 准备期 SVA 风

险投资本
Unit of measure 法人实体

部架构和工作重点
• 以风险投资模式寻找、
筛选项目，为广电股份
做战略性投资
SVA 风险投资
本部负责人
投资管理委员会 顾问团

• 协助下属创业公司运作
• 成员 • 内部技术、政策、
• 协调下属创业公司之间
– 总经理或分管副总
关系与合作 市场、财政专家
– SVA 风险投资本部负责人 • 外部资源：猎头公
• 待创业公司业务培育成
股份公司新的业务增长 – 与业务相关本部负责人 司、行业技术专家
点；或寻找适当的退出 • 每月一次的会议筛选和鉴定项目， ，及 3-4 家可能与 准备期工作重点
策略和时机，实现价值 以及做投资决定 广电共同投资的行
最大化的退出策略，以 • 审批年度预算 业知名风险投资商 • 建立与风险投资业务运营模
产业运作带动资本运作 • 充分利用顾问团成员的技能与关系 式相适应的合理组织架构

• 诸如财务、战略、猎头等综合支 • 招聘拥有丰富风险投资实际
综合支持 持职能应外包给公司职能部门或 运作经验的高级管理人员，
外部机构，充分利用外部资源， 风险投资负责人及 3-4 名项
以保持风险投资本部机构的精简 目经理争取 10 月份到位

• 项目征集 • 组织总部职能部门和外部资源给于下属 • 建立与投资回报直接挂钩的

• 项目审查前的深入调研 投资管理 创业公司营运支持 高效激励机制
• 下属新公司去 / 留决策前的深入调研
• 与下属新公司退出策略有关的深入调研 • 形成标准化、系统化的风险
投资运作模式和流程，包括
• 与内部整合，兼并收购、上市等有关的 项目的寻找、项目的筛选、
深入调研 投资形式的确定、项目的管
• 政策与政府关系 理、创业公司的运营支持等
• 项目及创业公司的管理采用项目经理负 （详见附录 4 ）
责制，一个项目经理可同时负责若干个
正被筛选的项目及创业公司的运作

*
资料来源 :
正被筛选的项目 运作中的创业公司
41
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

5.4 核心业务能力的加强 - SVA 风险投资

本部的战
Unit of measure SVA 风险投
资事业部的定

略及业务范围
考虑因素
位

• 投资目标 战略性投资 金融性投资

• 投资战略
– 行业重点 相关业务 不相关

– 市场重点 中国 地区 全球

– 投资风格 独立投资 主导投资 共同投资

– 技术阶段 开发早期 开发中期 开发后期

– 投资进入阶段 种子 创建 扩展 中期发展 成熟发展

• 提供服务 一般风险投资的服务 孵化服务

*
• 投资规模
资料来源 : 小 中 大
(<1000 万美 (>5 亿美元 ) 42
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

讨论内容
Unit of measure
¶ 项目进展

¶ 组织架构远景规划及过渡方案
• 概述
• 准备期
• 整合期
• 发展期

¶ 改革方案实施推进时间表

¶ 附录
• 附录一 - 岗位描述手册
• 附录二 - 业绩合同手册
• 附录三 - 管理流程手册
• 附录四 - 新业务投资管理办法
*
• 附录五 - 改善资金管理举措
资料来源 : • 附录六 - 改善销售中心现金状况
43
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

广电股份组织架构整合期设计原则
Unit of measure
向战略
• 将终端产品营业本部拆分为 OEM 事业部和 SVA 终端产品事业部
方向推进
• 股份公司管理架构由营业本部制过渡为部分事业部制，各事业部专属
职能部门逐步完备，整合共享资源

核心业务 • 整合 OEM 事业部的采购能力，继续提高 OEM 营销能力，进一步加

能力的培养 强精益生产能力和业务单位之间生产能力和产品线的协调
• 加强营建 SVA 品牌的力度，进一步提高品牌营销能力，巩固华东地
区市场，根据战略发展方向逐步向外拓展

建立规范 • 改进和完善管理流程，更好地适应业务发展的需要
的管理模式

可操作性 • 方案中提出了能否进入整合期的明确阶段性成功标志，只有达到这些
目标才能进入整合期，而不是脱离实际强行提出时间表
• 整合期架构设计基于准备期所取得的实质性进展，是一个循序渐进的
过程，并重分考虑了人员和组织方面可能出现的困难

实施的推进
• 改革推进部基于准备期积累的相当经验将更好地全面推进改革进程
* • 公司新的用人制度、激励机制和企业文化也将更有利于改革的推进
资料来源 :
44
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

广电股份整合期（ 2002 年 1 月 1 日 * 组织
Unit of measure–总体
架构建议 法人实体

总经理

财务负责人

OEM 事业部 SVA 终端产品 网络业务事 综合业务 SVA 风险投资

办公室
负责人 事业部负责人 业部负责人 本部负责人 事业部 负责人
改革推进

秘书 OEM 销售 秘书 秘书 秘书 秘书
战略发展
品牌营销
人力资源 OEM 售
采购 后服务 技术开发
业务拓展
财务
信息文化
• 电子商务
生产管理 客户服务
公司成为
监察审计 集中采购 采购
财务
的平台
法律事务 技术开发 人事
物流

技术中心

SVA ……
视频 通讯 OEM
所有 终端 网络 网络 业务待
电子 终端 终端 模式 管理 物业 创业
参股 广联 模塑 产品 设备 服务 调整的
商务 产品 产品 的新 分公司 分公司 公司
子公司 销售 企业 企业 子公司
** ( 亿人 ) 公司 ……
公司

*
资料来源 :
* 该时间仅具指导意义，能否进入整合期关键在于准备期的组织架构改善举措是否完成，并达到预期成效
** 数字音像注入金星
45
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

整合期组织架构转型过程中需解决的关键问
题
Unit of measure

关键问题 建议

1. 业务划分架构的调整 • 将终端产品营业本部拆分成以生产加工为业务重
心的 OEM 事业部和专门从事 SVA 自有品牌终端
产品开发、销售的 SVA 终端产品事业部
• 考虑将数字音像注入金星，使金星成为视频产品
制造平台，并在该平台上开发和制造相关的核心
元器件
• 将亿人公司建成通讯终端产品制造平台
• 参股公司划归战略发展部全权管理

2. 实行事业部制，强化 • 从营业本部制过渡为事业部制，逐步完备各事业
事业部业务整体协调 部专属职能部门，进一步整合可共享资源
管控功能 • OEM 事业部利用电子商务公司为平台实行事业
部统一采购；整合技术开发职能，集中资源，避
免重复开发；理顺各业务单位产品线，进一步集
中 OEM 销售，成立 OEM 销售部、 OEM 售后服
务部、并从事核心元器件的对外销售；原营运管
理部在分离出销售和采购职能后成为生产管理部
• SVA 终端产品事业部将职能部门全部集中于事业
部层面
*
• 网络业务事业部增设业务拓展部和财务部
资料来源 :
46
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

1. 整合期业务划分架构的调整
Unit of measure
准备期架构 法人实体
股份公司
总经理

终端产品
本部

本部专属职
能部门
实施的前提条件

• 销售中心的改造工作成功完
其它适合 销售中心 参股 成，形成一定的品牌营销能
电子商务 金星 数字音像
OEM 企业 子公司
力和与战略方向相匹配的销
售网络
建议整合期架构
股份公司 • OEM 业务初步形成气候，
总经理 SVA 和金星以外的销售收
战略 入达到相当规模；初步形成
发展部
OEM 业务能力，具有一定
的市场竞争力
OEM SVA 终端
事业部 产品事业
部 • 亿人公司形成 Cable
Modem 、机顶盒 等产品
事业部专属职 事业部专属职 线生产能力
能部门 能部门

• 公司战略发展部人员和能力
* 得到显著加强，有能力全面
视频终端产 通讯终端 其它适合 参股 管控参股企业，协调相关职
( 金星 ) : 产品 ( 亿
品资料来源 OEM 企业
销售公司
子公司 能部门共同参与其中方总经
人) 理的考核 47
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

2.1 实行事业部制，强化事业部功能 – OEM

事业部
Unit of measure
准备期架构 建议整合期架构
法人实体

实施前提条件
OEM
终端产品本
事业部
部 OEM 架 • 集中采购 - 金星公
构 司在准备期内采购
能力显著提高，电 技术开发 生产管理
子商务公司在准备
营运管理 期内获得相当的采
购量，形成一定的 采购 OEM 销售
采购统筹能力
• 进一步集中 OEM 销 • 整合各企业采购 OEM 售后
售 – 准备期内终端 • 电子商务公司成 服务
营业本部引进合格 为集中采购平台
电子商务 金星 其它适合 的 OEM 销售人员，
数字音像
OEM 企业 初步建立 OEM 销售
渠道，形成相当的 视频终端 通讯终端 其它适合
如亿人、广联、 OEM 销售能力 电子商务
产品 ( 金 产品 ( 亿 OEM 企业
模塑、计算机， • 精益生产能力的提
采购 采购 星) 人) *
以及正在洽谈中 升 – 引进 OEM 业 主要指与贴片
的合资主机厂 务管理人才，初步 其他职能 其他职能
、模塑等配套
生产 生产 形成精益生产模式 企业，以及适
生产 生产 合 OEM 模式
的新企业
销售 销售
各项职能 普通电视 电话
采购、销售
DRTV Cable 之外的职能
其他职能 其他职能 Modem
LCD 机顶盒

PDP • 供应商的选定、资格认证和
采购价格的确定均由事业部
相关元器件 采购部门统一管理
* • 下属业务单位仍保留按生产
资料来源 : 计划下定单、来料质量检验
* 整合期内逐步完成企业间的注入和整合 和生产现场物流管理的职能
48
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

2.2 实行事业部制，强化事业部功能 – SVA

终端产
Unit of measure 法人实体

品事业部 SVA 终端产品

事业部负责人
• 为营业本部领导和职能部门提供行政支持
• 主持制定 SVA 品牌的战略及广告营销方案 秘书
• 确定产品价值定位，制定产品整体营销规划 品牌营销
• 收集整理与发展业务相关的市场的信息和资料
• 分析市场的数据资料，为决策者提供有关市场的依据 • 视频终端产品 (DRTV/DMD/PDP/DVD 等 ) 的研
• 由原销售中心市场部引进外部人才，加强品牌营销能
技术开发 制和开发
力后提升所形成 • 通信终端产品 ( 电话，机顶盒， Cable Modem
等）的研制和开发
• 负责事业部的预算会计、出纳、资金管理 • 由原平面显示系统分公司研发人员、 AP 分公司
• 提供财务分析，协调事业部负责人对业务的运作管控 财务 从事品牌产品研发的人员，及部分机顶
• 配合总部财务中心的预算汇总，财务管理等工作 盒、 Cable Modem 研制人员构成
• 由原销售中心财务部功能提升后所形成
客户服务 • 管理服务热线，对消费者的反馈意见进行及时处理
• 根据市场需要从 OEM 事业部或公司外 OEM 制造 ，并将此信息传达给相关部门，作为其业绩考核及
商订购 SVA 品牌终端产品 采购
业绩改善的基础
• 订购中的物流及质量监控 • 由原销售中心售后服务部门功能提升后所形成
• 该部门为新设立部门，需聘用新的人员

• 建立物流平台，保证资源的合理配置 • 组织管理事业部内除 SVA 名牌营销与技术开发

物流 人事 以外的所有人员聘用、合同、薪酬、考核等
• 按销售计划制定配送安排，完成产品的仓储配送
• 整理汇总物流基本数据 • 由原销售中心人力资源部门功能提升后所形成
• 由原销售中心物流部门功能提升后所形成
SVA 终端产
品销售公司
实施前提条件

• 销售中心的改造工作成功完成，
消费者 机构用
形成一定的品牌营销能力和与战
渠道 户渠道 略方向相匹配的销售网络
* 区域经理直接向所属渠道经理汇报，地区公司仅向 • 成功开发出自有品牌的高端视频
其提供行政和后勤支持，不对其进行管控；各地派
* 产品和通讯终端产品，并形成一
出机构是否有法人资格将根据销售战略而定：采用
资料来源 : 地区 定的品牌知晓度和市场规模
分销商模式则应减少法人机构数，采用直接销售销 区域经理 区域经理
售模式则有必要保留地区派出机构的法人地位 公司
49
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

2.2 整合期 SVA 终端产品事业部销售网络

结构的
Unit of measure 示意

准备期
销售中心
调整 整合期
销售公司

上海 消费者渠道 机构用户渠
道
上海 上海 地区子 / 分公司

北京
北京 北京 地区子 / 分公司

深圳 深圳 深圳 地区子 / 分公司

…
…

• 进一步调整销售网络结构，剪除与战略方向
和重点不符的部分中小城市销售机构
• 根据最终用户的类型分别建立消费者渠道和
机构用户渠道，各渠道的区域经理直接向渠
道经理汇报
• 地区公司为销售活动的运作平台，为各渠道
* 的区域经理提供行政和后勤支持
资料来源 :
50
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

2.3 实行事业部制，强化事业部功能 – 网络
业务
Unit of measure
新增事业部专属职能部门，
独立法人

事业部 SVA 网络
事业部负责人
进一步整合可共享资源，加
强事业部内业务发展的协调
和管理，避免资源的浪费和
不必要的内部竞争
• 为营业本部领导提供行 秘书
政支持

• 新业务的拓展，新技术的购买 • 负责网络事业部的预算、会计和
业务拓展 出纳
• 下属公司之间的业务发展和技
术研发协调 • 提供财务分析，协调事业部负责
• 相关业务领域的兼并收购 人对业务的运作管控
财务
• 配合总部财务中心的预算汇总，
财务管理等工作

网络产 网络服
务公司
品公司 • 各子公司为系统集
成提供产品
• 研发、生产、及销 • 从事“三网合一”系
售 SVA 网络产品 统集成工程
• 产品包括以太网交 • 发展配套有线网接
换器、网络安全设 入设备业务
备、无线宽带系统 • “ 捆绑式”销售各网
、光纤通信设备等 络产品子公司产品
*
资料来源 :
51
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

2.4 实行事业部制，强化事业部功能 – 研发
职能
Unit of measure

准备期架构 的整合及其分工协作 建议整合期架构

• 集团和股份公司技
广电集团 术中心的职能与准
总裁 广电集团 备期相同
• 整合技术开发功能 总裁
集团技 到事业部层面，集
集团技
术中心 中业务单位的骨干
术中心
力量和资源， 进行
广电股份 产品和工艺的开发 广电股份
总经理 （包括元器件的技 总经理
术开发） 外部专家 /
技术中心 • 分成视频终端和通 技术中心
( 股份公司 ) ( 股份公司 ) 顾问委员会
讯终端两个分部，
使专业相对集中
外部专家 / • 同时两个分部可以
顾问委员会 职能部门
职能部门 共同进行信息家电
的开发

OEM SVA 终端产 网络业务 SVA 风险投

终端产品 网络业务 SVA 风险投 事业部 品事业部 事业部 资事业部
营业本部 营业本部 资营业本部
技术开发 技术开发
视频终端 视频终端
业务单位 业务单位 创业公司 业务单位 创业公司
通讯终端 通讯终端

• 根据战略重点
技术开发 技术开发 技术开发
，从事 SVA
自有品牌终端
产品的技术开
* 发 技术开发 技术开发
业务单位 销售公司
资料来源 :
52
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

讨论内容
Unit of measure
¶ 项目进展

¶ 组织架构远景规划及过渡方案
• 概述
• 准备期
• 整合期
• 发展期

¶ 改革方案实施推进时间表

¶ 附录
• 附录一 - 岗位描述手册
• 附录二 - 业绩合同手册
• 附录三 - 管理流程手册
• 附录四 - 新业务投资管理办法
*
• 附录五 - 改善资金管理举措
资料来源 : • 附录六 - 改善销售中心现金状况
53
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

广电股份组织架构发展期设计原则
Unit of measure
向战略
• OEM 生产基地的建立
方向推进
• 完成待调整业务的处理
• 在元器件对外销售量达到一定规模的情况下，建立元器件事业部
• 由部分事业部制向完全事业部制转型

核心业务 • 进一步加强整体采购能力，实现跨事业部集中采购；并向股份公司以
能力的培养 外的生产企业提供采购服务，在对外采购服务达到一定规模情况下，
考虑建立电子采购事业部
• OEM 事业部提高技术开发能力，逐步向 ODM 演化

建立规范 • 在正常运作的基础上，根据业务发展的新要求进一步完善
的管理模式

可操作性 • 在达到整合期成功标志，各项条件已经成熟情况下进入发展期

实施的推进
*
资料来源 : • 改革推进部规模逐渐缩小，其主要人员成为新组织架构、新业务发展
的骨干力量，或进入股份公司后备人才库 54
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

广电股份远景（ 2003 年 7 月 1 日 * ）组织

Unit of measure – 总体
架构建议 独立法人
总经理 子公司

财务负责人
电子采购
OEM 元器件 SVA 终端产品 网络业务 SVA 风险投资
办公室 事业部 *** 负责
事业部负责人 事业部 ** 负责人 事业部负责人 事业部负责人 事业部负责人
人
战略发展 秘书 秘书 秘书 秘书 秘书 秘书
技术 技术 SVA 品 技术 业务
财务
供应商管理 开发 开发 牌营销 开发 拓展

人力资源 人事 财务 人事 财务 人事 财务 IT 人事

信息文化 OEM
生产 生产 客户 售后 市场
售后服 物流 财务
管理 管理 服务 服务 开发
务
监察审计
OEM 订单 / 订单 / 产品
销售 采购 运作
法律事务 销售 物流 物流 开发

技术中心
SVA 网络建
所有参股 品牌网 设与技 创业
OEM 元器件 络产品 术服务 公司
子公司 SVA 销售公司
生产基地 生产基地 公司 公司
****

* 该时间仅具指导意义，能否进入发展期关键在于准备期和整合期的组织架构改善举措是否完成，并达到预期成效
** 如外销业务大于内用时才设立该事业部；否则该业务留在 OEM 事业部
*** 当供应商管理部的电子采购平台已经建立，而且几乎所有 OEM 及元器件事业部采购都由该平台实现时才设立该事
*
业部，且对外提供采
资料来源 :
购服务；否则该业务留在供应商管理部内
**** 参股子公司中方总经理的考核由人事部门、财务部门和战略发展部综合参与
55
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

广电股份事业部远景的职能及产品
Unit of measure 总经理

元器件 SVA 终端产品事业 SVA 网络事 SVA 电子采购

OEM 事业部 SVA 风险投资事业部
事业部 * 部 业部 事业部 **
职能 • OEM 生产家电 • 家电及信 • SVA 品牌的家电 • 开发、生产、及 • 按风险投资的模式为
及信息终端 息终端产 及信息终端产品 销售 SVA 品牌 股份公司做战略性投
• OEM 销售 品中核心 的研发 的网络产品 资，或协助其它事业 • 为公司内事业部
及公司以外其它
• ODM ，产品制 元器件的 • SVA 的品牌管理 • 网络建设与技术 部的投资举措
造工艺开发 研发 及产品营销 服务（“三网合 • 扶植创业公司的成长 企业提供电子采
• 当创业公司业务成熟 购平台
• 元器件的 • SVA 品牌的终端 一”）
销售 产品销售 后把其发展成为公司 • 采购交易中的物
主营业务的一部分， 流包括运输与仓
或者实施公司利益最 储等服务
大化的退出策略
产 • 所有音视频与 • 拥有自主 • SVA 品牌的终端 • 拥有自主知识产权 • 着重于新产业的投 • 所有家电、信息终
品 信息终端产品 知识产权 产品 的信息网络产品 资，为公司带来新 端及网络终端产品
定 • 产品技术已经 的元器件 • 品牌是销售的主 • 产品销售主要取决 业务增长点，或通 生产中所需的元器
位 完全或几乎完 要驱动因素 于产品质量以及与 过资本运作使公司 件交易服务
标 全产业化 • 产品之间有很大 关键客户的长期稳 价值最大化 • 元器件价格谈判与
准 程度上可共享的 定关系 • 可以各种方式与外 确定
销售渠道 • 服务业务着重于为 部投资机构共同投 • 元器件交易中的物
客户提供网络系统 资 流服务
解决方案 • 供应商认证
产品 • 音视频类产品 • DRTV 光 • 以 SVA 为品牌面 • SVA 网络产品 • 通信用 IC 芯片 • TV 内元器件的交
举例 （ DRTV ， DM 机 向消费者的音像 （以太网交换机 创业公司 易与物流
D ， PDP ， LC • DRTV 、 频产品 ，网络安全系统
D ， DVD ， PDP 机板 （ DRTV ， DM 、无线宽带、光
等） 电路等 D ， PDP 等） 纤设备等）
• 信息终端产品
* • 面向机构用户的 • 宽带网系统建设
（电信，机顶盒
资料来源 : SVA 品牌信息终 与技术服务
， Cable 端产品
Modem 等） 56
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

发展期组织架构转型过程中需解决的关键问
题
Unit of measure

关键问题 建议

1. 业务划分架构的进 •在元器件对外销售量达到一定规模的情况下
一步调整 ，从 OEM 事业部分离出来，成立独立的元
器件事业部
•实现跨事业部集中采购；并向股份公司以外
的生产企业提供采购服务，在对外采购服务
达到一定规模情况下，考虑建立电子采购事
业部

2. 核心业务竞争力的 •OEM 事业部实现深度整合，建立一体化的集

进一步强化 中生产基地， OEM 事业部提高技术开发能
力，逐步向 ODM 演化
•SVA 终端产品事业部进一步强化管理，改善
销售网络架构

3. 各层面职责分工和 •根据业务发展需要，尤其在新设立事业部时
协调关系的再一次 ，必须对总部职能部门进行必要调整，在一
* 明确 次明确各层面的职责分工和协调关系
资料来源 :
57
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

1.1 业务划分架构的进一步调整 – 元器件事

业部
Unit of measure 法人实体

的成立
整合期架构 建议发展期架构
股份公司
总经理 股份公司
实施前提条件 总经理
OEM
事业部 • 在元器件对外销售
量达到一定规模
技术开发 营运管理 • 广电股份拥有相当 OEM 元器件
数量的较高技术含 事业部 事业部
量、具备自主知识
采购 OEM 销售 产权的元器件生产
技术和业务 订单 / 物流 生产管理
• 整合各企业采购 OEM 售后
• 电子商务公司成 服务
为集中采购平台
技术开发
人事
视频终端 通讯终端 其它适合
电子商务
产品 ( 金 产品 ( 亿 OEM 企业 销售
星) 人)
主要指与贴片
其他职能 其他职能 财务
、模塑等配套
企业，以及适
客户服务
生产 生产 合 OEM 模式
的新企业
普通电视 电话 • 元器件事业部各业务职
生产基地
采购、销售 能部门人员主要来自原
DRTV Cable 之外的职能 OEM 事业部中从事元
Modem
LCD
器件间生产、销售的人
机顶盒
员
*
PDP • 根据业务需要，从外部
资料来源 : 招聘部分人员进一步充
相关元器件
实队伍，提高业务能力 58
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

1.1 业务划分架构的进一步调整 – 元器件事

业部
Unit of measure

事业部职能整合
一体化生产基地的建立和职能整合
元器件事业部负责人
一体化生产基地 生产车间
办公室

生产基地
秘书
• 有自主知识产权的元器件
技术开发 产品与技术的开发
• 产品生产工艺设计与改进
• 产品如光机、机板电路等
办公楼层
• 组织管理事业部 • 负责元器件事业部的预算
人事 财务 会计和出纳
内除技术开发以 • 元器件事业部负责人 • 生产规划
外的所有人员聘 • 提供财务分析，协调事业 • 人事 • 元器件销售
用、合同、薪酬 部负责人管控业务的运作 • 财务 • 元器件客户服务
、考核等 • 配合总部财务中心的预算 • 采购 • 技术开发
汇总，财务管理等工作

• 元器件客户售后服务 生产车间
• 生产规划 生产管理 元器件
• 生产规模协调 客户服务 、理赔等
• 元器件客户关系管理 • 生产与生产管理
• 客户服务（投诉管 • 物流
理）
• 所有拥有自主知识 元器件 • 为增值元器件生产所需的 生产车间
产权的元器件产品 销售 订单 / 物流
订单 原材料与器件订货
的销售 • 仓储管理 • 生产与生产管理
• 元器件客户的开发 • 运输 *** 和交货管理 • 物流
与客户关系管理 生产基地 • 确保货物质量
生产车间
• 生产和管理
• 产品和生产工艺 • 生产与生产管理
* • 生产线上的产品与生产质量监控 • 物流
资料来源 : • 物料处理
• 管理分包商
• 维护与维修 59
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

1.2 业务划分架构的进一步调整 – 电子采购

事业
Unit of measure 法人实体

整合期架构
部的成立 股份公司
总经理
建议发展期架构

股份公司
总经理

OEM 网络业务 供应商

事业部 事业部 管理

采购
电子采购 OEM 元器件 网络业务
• 整合各企业 其他整 事业部 事业部 事业部 事业部
采购 合职能
• 电子商务公
司成为集中 订单 / 物流 订单 / 物流
采购平台

视频终端 通讯终端 其它适合 网络设 其他职能 其他职能

电子商务
产品 ( 金 产品 ( 亿 OEM 企业 备企业
星) 人)
下定单及现 下定单及现 下定单及现 网络设
采购 生产基地 生产基地
场物流职能 场物流职能 场物流职能 备企业

订单 / 物流
其他职能 其他职能 其他职能 其他职能 实施前提条件
• 采购平台供应商网络建设完
善，实现跨事业部集中采购
• 向股份公司以外生产企业提 其他职能
* 供采购服务，对外采购服务
资料来源 : 达到一定规模
60
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

1.2 业务划分架构的进一步调整 – 电子采购

事业
Unit of measure 独立法人

部的组织架构 SVA 电子采购

事业部负责人

秘书

运作 市场开发 产品开发 IT 财务 人事

主 • 供应商管理 • 客户开发 • 产品（网 • 网页结构 • 负责事业部的 • 组织管理事

要 – 供应商考 • 合作商选择 页）特征与 • 网页交易能 预算会计、出 业部内所有
职 核与认证 与管理 功能管理 力 纳、资金管理 人员聘用、
责 – 质量检测 • 产品营销 • 用户界面 • 网页维护 • 提供财务分析 合同、薪酬
– 价格谈判 • 客户信息数 • 数据库管理 ，协调事业部 、考核等
及定价 据库管理 负责人对业务
• 物流仓储 的运作管控
• 客户服务 • 配合总部财务
中心的预算汇
总，财务管理
等工作
*
资料来源 :
61
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

2.1 核心业务竞争力的进一步强化 – OEM

事业部
Unit of measure 法人实体

整合期架构
的深度整合 OEM
建议发展期架构

OEM
事业部 事业部
实施前提条件

营运管理 生产管理
• 确定相对集中的大
采购 订单 / 物流
型生产基地，建立
OEM 销售 一体化集中生产 ODM 型
• 整合各企业采购 • OEM 各项业务能 技术开发
• 电子商务公司成 力进一步完善和提
为集中采购平台 OEM 售后 人事
服务 高
OEM 销售
• 各业务单位顺利完
成改制工作（即撤
电子商务
视频终端 通讯终端 其它适合 消法人资格），为 财务
产品 ( 金 产品 ( 亿 OEM 企业 OEM
进一步深度整合扫 售后服务
星) 人)
主要指与贴片
清组织机构障碍
其他职能 其他职能
、模塑等配套
生产基地
企业，以及适
生产 生产 合 OEM 模式
的新企业
普通电视 电话 视频终端 通讯终端
产品分部 XX 分部
采购、销售 产品
DRTV Cable 之外的职能
Modem 产品线 1 产品线 1 产品线 1
LCD 机顶盒
产品线 2 产品线 2 产品线 2
PDP
*相关元器件 . 3
产品线
. 3
产品线 . 3
产品线
. . .
资料来源 : . . .
产品线 N 产品线 N 产品线 N
62
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

2.1 核心业务竞争力的进一步强化 – OEM

事业部
Unit of measure
生产车间
事业部职能整合
一体化生产基地的建立和职能整合
OEM 事业部负责人
一体化生产基地
办公室

生产基地

秘书 • 根据客户要求，新产品方案
技术开发
的开发 (ODM)
• 产品生产工艺设计与改进
• 组织管理事业部内除 人事
技术开发以外的所有 • 负责 OEM 事业部的预算、会 办公楼层
财务 计和出纳
人员聘用、合同、薪
酬、考核等 • 提供财务分析，协调事业部
负责人对业务的运作管控 • OEM 事业部负责人 • 生产规划
• 配合总部财务中心的预算汇 • 人事 • OEM 销售
总，财务管理等工作 • 财务 • OEM 客户服务
• 采购 • 技术开发
• 生产规划
• 生产规模协调 生产管理 OEM • OEM 客户售后服务、
客户服务 理赔等 生产车间
• OEM 客户关系管理
• 客户服务（投诉管 • 生产与生产管理
理） • 物流
• 所有 OEM 产品级 OEM
订单 / 物流
• 为 OEM 生产所需的原材料与
的销售 销售 元器件订货 生产车间
• OEM 客户的开发与 • 仓储管理
客户关系管理 • 运输和交货管理 • 生产与生产管理
• 确保货物质量 • 物流
生产基地
生产车间
• 生产管理
• 产品和生产工艺 • 生产与生产管理
* • 生产线上的产品与生产质量监控 • 物流
• 物料处理
资料来源 : • 管理分包商
• 维护与维修
63
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

2.1 核心业务竞争力的进一步强化 – 分散的

生产基
Unit of measure

地及相应的事业部架构变形
OEM 事业部 主要生产基地 独立法人

订单 /
技术开发
物流

人事 财务

OEM 客户
生产规划
服务
分散生产基地 分散生产基地
OEM 销售 采购

生产基地负责人 生产基地负责人 生产基地负责人

订单与 订单与
财务 财务
物流 物流

生产车间 生产车间 生产车间

*
资料来源 :
64
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

2.2 核心业务竞争力的进一步强化 – SVA

终端产
Unit of measure
示意

整合期 品事业部进一步改善销售网络结构
发展期
销售公司 销售公司

消费者渠道 机构用户渠
消费者渠道 机构用户渠
道
道
上海 上海 地区子 /
分公司 地区子 /
上海 上海 分公司

地区子 /
北京 北京
分公司
地区子 /
北京 北京
分公司
地区子 /
深圳 深圳
分公司

地区子 /
深圳 深圳
分公司
…
…

• 关闭二级与二级以下城市营销机构
• 加强并拓展一级城市营销机构 新进入的 新进入的 地区子 /
* • 以一级城市为中心，拓展销售到周 一级城市 一级城市 分公司
资料来源 : 边富裕地区
65
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

3.1 再一次明确各层面职责分工、理顺协调
关系 –
Unit of measure

不同层面采购部门的角色与分工 总经理
元器件事业部和 SVA 电子采购事业部从
OEM 事业部分离出来后，公司业务结构
发生变化，根据业务管理需要新设立供
应商管理部，因此必须再一次明确各层
面相关机构的职责分工和协调关系
• 选择、认证各事业部生产所
需原材料与元器件的供应商
供应商管理
• 提出采购指导价格
职能部门
职能部门
职能部门

OEM 事业部 元器件事业部 SVA 终端产品事业 网络业务事业部 SVA 风险投资事业 电子采购事业部

部 部
• 订单 / 物流 • 订单 / 物流 • 订单 / 物流 • 订单 / 物流 • 订单 / 物流 • 供应商网络的建
– 为 OEM 生产所 – 为元器件生产所 – 从 OEM 事业 – 下属各公司内 – 下属各公司内 设和管理
需的原材料与元 需的原材料与元 部或外部 OEM 为产品生产的 为产品生产的 – 供应商考核与
器件订货（包括 件订货 生产厂定购所 材料及器件采 材料及器件采 认证
从元器件事业部 – 对外订货按照供 需 SVA 终端 购如有可能尽 购如有可能尽 – 质量检测
订货） 应商管理部事先 产品 可能利用总部 可能利用总部 – 价格谈判及定
– 对外订货按照供 协调好的商家与 – 确保货物质量 供应商管理部 供应商管理部 价
应商管理部事先 条款订货 及发送中的物 的采购平台 的采购平台 • 采购交易中的物
协调好的商家与 – 确保货物质量及 流管理 – 各公司采购部 – 各公司采购部 流与仓储
条款订货 发送中的物流管 负责订货与发 负责订货与发
– 确保货物质量及 理 送中的物流管 送中的物流管
发送中的物流管 理* 理 **
理
*
资料来源 :
66
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

3.2 再一次明确各层面职责分工、理顺协调
关系 –
Unit of measure

国际业务的分工和协调 广电集团总裁
广电集团
SVA 自有品牌业务在发展期将有长
国际业务部 足发展，将开拓国际业务，根据业务
管理需要有必须再一次明确各层面相
关机构的职责分工和协调关系 广电股份总
国家或地区 经理
业务经理
战略发展
市场部
市场部 • 该国家或地区市场方向的总体研究
• 广电产品总体营销 • 提供支持
业务拓展 • 根据市场对不同业务拓展做指导性 OEM 事业部
计划
OEM
OEM 销售
销售
品牌产品
OEM 业务
事业部
投资

品牌产品 品牌产
销售 品 销售
品牌产品
* 业务投资
资料来源 :
67
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

讨论内容
Unit of measure
¶ 项目进展

¶ 组织架构远景规划及过渡方案
• 概述
• 准备期
• 整合期
• 发展期

¶ 改革方案实施推进时间表

¶ 附录
• 附录一 - 岗位描述手册
• 附录二 - 业绩合同手册
• 附录三 - 管理流程手册
• 附录四 - 新业务投资管理办法
*
• 附录五 - 改善资金管理举措
资料来源 : • 附录六 - 改善销售中心现金状况
68
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

广电股份组织架构调整推进时间表
主要活动 Q3/200 Q4/200 Q1/200 Q2/200 Q3/200 Q4/200 Q1/200 Q2/200 Q3/200 Q4/200
Unit of measure 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3
组织架构调整
启动
• 准备期 - 完善本部制
– 划归业务单位进入三
大营业本部
– 成立 SVA 风险投资营
业本部
– 整合 OEM 销售，成立
相应的售后服务部门
– 成立 OEM 业务的集中
营运管理部门
启动
• 整合期 - 部分事业部制
– 终端产品本部拆分为
OEM 事业部和 SVA
终端事业部
– 整合 OEM 事业部的采
购和技术开发职能
– 将 SVA 终端产品事业
部可共享资源整合，
形成一体化销售平台
– 各事业部专属职能部
门的逐步完备 启动
• 发展期 – 完善事业部制
– 根据业务发展从 OEM
事业部拆分出元器件
事业部和采购事业部
*
– OEM 事业部建立一体
资料来源 :
化集中生产基地
69
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

广电股份管理流程和用工制度推进时间表
Unit of
主要活动 measure Q3/200 Q4/200 Q1/200 Q2/200 Q3/200 Q4/200 Q1/200 Q2/200 Q3/200 Q4/200
1 1 2 2 2 2 3 3 3 3

管理流程推进

• 进一步细化三大管理
流程，形成具体执行
、推广条例
• 根据管控需要，设计
相关子流程
• 对下属业务单位进行
管理流程培训
• 初步推行、试点管理
流程
• 根据初步推行工作，
修正和完善管理流程

人员 / 用工
制度调整

• 确定岗位要求，着手建
立人力资源库
• 建立业绩考核制度
• 关键岗位用工市场化
• 条件成熟部分岗位用工
准市场化
• 所有岗位用工市场化
*
资料来源 :
70
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

广电股份改善财务管理工作推进时间表
Unit of
主要活动 measure
Q3/2001Q4/2001Q1/2002Q2/2002Q3/2002 Q4/2002 Q1/2003Q2/2003Q3/2003Q4/2003

改善资金管理

• 财务管理制度的细
化成文
• 财务管理制度的试
行和调整
• 全面实行财务管理
制度
• 财务人员派驻制度
的细化
• 人员到位及试行
• 财务人员轮岗试行
及制度化
• 财务人员培训
• 财务分析监控
• 加强审计力量
• 利用银行服务加强
监控
• 建立财务 IT 系统
• 资金有选择的集中
• 资金主体集中
• 资金全部集中管理
，有效监控
*
资料来源 :
71
 SVA/010629/SH-PR(2000GB)

广电股份改善销售中心经营状况时间表
Unit of
主要活动 measure
Q3/2001Q4/2001Q1/2002Q2/2002Q3/2002 Q4/2002 Q1/2003Q2/2003Q3/2003Q4/2003

改善销售中心
现金状况

• 访谈、分析和诊断
• 制定方案
• 人员培训
• 具体实施

改善销售中心业
绩中长期举措

• 确定营销战略及模式
• 设计组织架构，物流
及资金管理系统
• 建立合理的销售队伍
激励制度
• 实施举措

*
资料来源 :
72