Aspectos

Internos
De evaluación: (F y D)
MATRICES Matriz PEYEA Aspectos
ESTRATEGI Externos
CAS
De (O y A)
posicionamiento
 Es un instrumento importante para la adecuación de la
etapa 2.

D Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia

E es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es
la más adecuada para una organización dada.
F
I Los ejes de la matriz PEYEA representan dos
N dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y
I ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas
(estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria
C [FI].
I
Ó Estos cuatro factores son las cuatro determinantes
más importantes de la de la posición estratégica de la
N organización.
 MATRIZ PEYEA

Posición Posición
Estratégica Estratégica
Interna Externa

La unión de la fuerza
El objetivo es La fuerza Industrial industrial y la
Medir su fortaleza
elaborar el no es solamente la Estabilidad del
financiera como
diagnostico interno que determina esta Ambiente
ventaja competitiva. determinan la
de la empresa. posición.
posición.
PASOS PARA PREPARAR UNA MATRIZ PEYEA

• Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera

(FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la

1 fuerza de la industria (FI).

• Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una

de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un

2
valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables
que constituyen las dimensiones VC, EA.

• Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los

valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la

3 cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.

 • Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje

4
correspondiente de la matriz PEYEA.

• Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto

resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la
5 intersección del nuevo punto xy.

• Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por

el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo

6
de la estrategia recomendable para la organización agresiva,
competitiva, defensiva o conservadora.
Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de
la matriz PEYEA
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA
Fuerza financiera (FF)
Rendimiento sobre la inversión
Apalancamiento
Liquidez
Capital de trabajo
Flujos de efectivo
Facilidad para salir del mercado
Riesgos implícitos del negocio
Ventaja Competitiva (VC)
Participación en el mercado
Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
Lealtad de los clientes
Utilización de la capacidad de la competencia
Conocimientos tecnológicos
Control sobre los proveedores y distribuidores
POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
Estabilidad del Ambiente (EA)
Cambios tecnológicos
Tasa de inflación
Variabilidad de la demanda
Escala de precios de productos competidores
Barreras para entrar en el mercado
Presión competitiva
Elasticidad de la demanda
Fuerza de la Industria (FI)
Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades
Estabilidad financiera
Conocimientos tecnológicos
Aprovechamiento de recursos
Intensidad de capital
Facilidad para entrar en el mercado
Productividad, aprovechamiento de la capacidad
Análisis de los cuadrantes de la Matriz
PEYEA
 Cuadrante agresivo
Cuando el vector direccional
se localiza en este cuadrante,
una empresa se encuentra en
una posición excelente para
utilizar sus fortalezas internas
con el propósito de
aprovechar las oportunidades
externas y superar sus
debilidades internas, y evitar
amenazas externas.
• CUADRANTE
AGRESIVO
Por lo tanto, es posible
utilizar:
Penetración de mercado.
Desarrollo del producto.
Integración vertical.
Diversificación en
conglomerados.
 CUADRANTE
CONSERVADOR
Ubicado en la parte
superior izquierdo del
gráfico PEYEA, lo que
implica es permanecer
cerca de las capacidades
básicas de la empresa y no
afrontar riesgos excesivos.

Entre las estrategias están:

Penetración de mercado.
Desarrollo del producto.
Desarrollo del producto.
Diversificación concéntrica.
CUADRANTE DEFENSIVO
Ubicado en la parte inferior
izquierdo del gráfico PEYEA, lo que
sugiere que la empresa se debe
centrar en disminuir las debilidades
internas y evitar las amenazas
externas. Entre las estrategias
están:
 Atrincheramiento.
 Desinversión.
 Liquidación.
 Diversificación concéntrica.
 CUADRANTE
COMPETITIVO
Ubicado en la parte inferior
derecho del gráfico PEYEA,
cuando el vector direccional
se localiza en este cuadrante,
indica el uso de estrategias
competitivas, entre las que se
encuentran:
• Integración vertical y horizontal.
• Penetración del mercado.
• Desarrollo del mercado.
• Desarrollo del producto.
• Formación de empresas de riesgo compartido.
 Significado del vector direccional en
los cuadrantes de la Matriz PEYEA

Perfiles
Agresivos

Empresa financieramente Empresa cuya fuerza

fuerte que ha obtenido financiera es un factor
ventajas competitivas dominante en la industria.
importantes en una industria
y creciente.
 Perfiles
Conservadores

Empresa que ah obtenido Empresa que adolece de

fuerza financiera en una desventajas competitivas
industria estable que no esta importantes en una industria
creciendo; la empresa no tecnológicamente estable,
tiene ventajas competitivas pero con ventajas
importantes. descendientes.
 Perfiles
Competitiv
os

Empresa con ventajas Organización que esta

competitivas importantes compitiendo bastante
en industrias con alto bien en una industria
rendimiento. inestable.
 Perfiles
Defensivos

Empresa que tiene una Empresa con

posición competitiva problemas financieros
muy débil en una en una industria muy
industria estable, con inestable.
crecimiento negativo.
 Caso practico de la Matriz PEYEA

Descripción de la empresa en estudio:

McDonald’s Corporación

McDonald’s Corporación es la mayor

cadena mundial de hamburguesas
restaurantes de comida rápida, sirviendo
a unos 68 millones de clientes diarios en
119 países. McDonald opera mas de
34,000 restaurantes en todo el mundo,
empleando a mas de 1,7 millones de
personas.
McDonald’s vende principalmente hamburguesas, hamburguesas con
queso, polo, papas fritas, desayunos, refrescos, batidos y postres. En
respuesta a los gustos cambiantes de los consumidores, la compañía ha
ampliado su menú para incluir ensaladas, pescado, wraps, batidos y frutas.
 • Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF),
la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza
1 de la industria (FI).
• Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a
2 cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

 Posición estratégica interna: Estabilidad del Ambiente (EA):

Fuerza financiera (FF):
Altos niveles de cuentas por pagar = 6
Bajos niveles de apalancamiento = 3
Ventaja Competitiva (VC):
Marca bien posicionada = -6
Mezcla adecuada y diferenciada Marketing
Mix = -6
Auto Mac = -2
Flexibilidad en los mercados locales = -2
Universidad de la hamburguesa = -4
Cambios en los gustos del consumidor = -
6
Guerra en el medio oriente = -3
Elección del presidente de los estados
unidos = -1
Terrorismo = -4
Crecimiento de los mercados asiaticos = -
4
Fuerza de la Industria (FI):
Crecimiento sostenido de la industria de
comida rapida = 2

 Posición estratégica externa:

 • Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores
dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de
3 variables incluidas en la dimensión respectiva.

• Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje

correspondiente de la matriz PEYEA.
4

 Calificación promedio para FF = 9/2 = 4.5

 Calificación promedio para VC = -20/5 = -4
 Calificación promedio para EA = -18/5 = -3.6
 Calificación promedio para FI = 2/1 = 2

Total Eje “X” con VC y FI = (-4) = + 2 = -2

Total Eje “Y” con FF y EA = 4.5 + (-3.6) = 0.9
 • Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar
las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.
5
• Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo
punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia
recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o
6 conservadora.

 Total Eje “X” = -2

 Total Eje “Y” = 0.9
 Punto de intersección
“XY” = (-2, 0.9)
Dado el crecimiento de la competencia
el crecimiento en el mercado es lento,
por lo tanto las estrategias alternativas
según las definidas por el modelo son
las siguientes:
 Diversificación horizontal.
 Diversificación concéntrica.
 Diversificación en conglomerado.
 Y empresas de riesgo compartido.
Fuerza financiera Calificaciones

La razón de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razón generalmente requerida de 6% 1.0
El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparación con la razón positiva promedio de la industria 1.0
bancaria de 0.70
El ingreso neto del banco sumó 183 millones, 9% menos que el año anterior 3.0
Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones 4.0
9.0
Fuerza de la industria
La desregulación ofrece libertad geográfica y de productos 4.0
La desregulación aumenta la competencia en la industria bancaria 2.0
La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, 4.0
Distrito de Columbia y Virginia Occidental.
10.0
Estabilidad del ambiente
Los países menos desarrollados están registrando inflación elevada e inestabilidad política -4.0
Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero, el petróleo y el gas. Estas -5.0
industrias están deprimidas.
La desregulación bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria -4.0
-13.0
Ventaja competitiva
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a más de 450 instituciones en 38 estados. -2.0
Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez más competitivos -5.0
El banco tiene una enorme base de clientes -2.0
-9.0
Conclusión
El promedio para la EA es –13.0/3 = -4.33 El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33
El promedio para la VC es – 9.0/3 = -3.00 El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25
El vector direccional coordina: eje x: -3.00 + (+3.33) = + 0.33
MATRIZ BCG
MATRIZ DE INVERSIÓN DE BOSTON CONSULTING
GROUP
DEFINICIÓN
 La Matriz de Boston Consulting Group, Matriz BCG o
Matriz Crecimiento-Participación se trata de una herramienta
gráfica para analizar la cartera de negocios de una empresa
desarrollado en la década de los años 70 por The Boston Consulting
Group.
 Esta matriz es un método de análisis estratégico, especialmente
diseñado para la planificación estratégica corporativa.

 No obstante, al estar estrechamente relacionado con el marketing

estratégico es una herramienta muy vinculada y empleada en esta
área. Este método analítico ayuda a decidir enfoques para las
distintas Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) y/o carteras
de productos, para discernir donde es necesario invertir, desinvertir
o llegado el caso abandonar.
¿Cuáles son las características de
la matriz BCG?

Está compuesta de dos ejes:

 Un eje vertical que
corresponde al ritmo de
crecimiento del mercado

• Un eje horizontal que

ilustra la cuota
de participación en el
mercado.
 ¿Cómo se definen estos cuatro atributos
de la matriz BCG?

Negocios “Estrellas”
 Tasa de crecimiento de
mercado:“+”
 Participación:“+”

Un producto estrella
genera buena rentabilidad, no
obstante, requiere mucha
inversión. En efecto, se vende un
gran volumen de productos y eso
favorece al buen posicionamiento
de la empresa en el mercado.
Negocios “vacas lecheras”:
Tasa de crecimiento de mercado:“-“
Participación:“+”

Estos negocios son indispensables para la

supervivencia de las empresas ya que
requieren poca inversión y generan
ingresos.

Es poco rentable pero mantiene el

posicionamiento de la empresa en el
mercado.

Aunque el volumen de ventas no es muy

elevado, se trata de un coste de inversión
bajo para la empresa.

No se necesita invertir más en el producto

porque ya se ha hecho su sitio en el
mercado.
Negocios “Interrogantes”:
Tasa de crecimiento de mercado:“+”
Participación:“-“

Se trata de un producto innovador en

un mercado surgiendo.

Se requiere inversión constante sin

saber si generará la rentabilidad
esperada. El futuro es
totalmente incierto.

Sin embargo, con el tiempo un

producto “interrogante” se puede
convertir en un negocio “estrella”.
Negocios “Perros”:
Tasa de crecimiento de mercado: “-“
Participación: “-“
El producto se encuentra en la última fase
de su ciclo de vida.

No se considera como producto de calidad

y el volumen de ventas es muy escaso.

Estos negocios en la mayoría de los casos no

son rentables para la empresa.

De hecho, es el momento de plantearse si

merece la pena mantener el producto en
este mercado estancado.
Abandonar el mercado puede permitir
utilizar los recursos para otro negocio más
rentable para la empresa.

No obstante, su presencia evita a veces un

monopolio por la competencia.
CARTERA IDEAL DE PRODUCTOS

 Las empresas han de mantener bien equilibrada su cartera, es

decir, deben tener introduciéndose en el mercado productos
con perspectivas de futuro en categorías de productos
interrogantes y productos estrellas, además de los productos
vacas lecheras, que proporcionan ingresos a través de los
cuales se realizarán inversiones y acciones de investigación y
marketing en los anteriores.
 También pueden tener productos perros, siempre que estén
bien diferenciados y posean un ciclo concreto de mercado.
 La representación gráfica de la cartera se realiza mediante una
nube de puntos, ubicando estos en el lugar que les
corresponda por su participación en el mercado y tasa de
crecimiento.
PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE
LA MATRIZ BCG

Cálculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del

mercado
 La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje
vertical, es usada para medir el aumento
del volumen de ventas del mercado o industria, va desde alto a
bajo y desde el 20% al 5% con una media del 10%, porcentajes
que son estándares por los creadores de la matriz.
 Se estima tomando en consideración el volumen de ventas
totales del mercado en los últimos dos años, o de los dos
últimos periodos. Para fines prácticos se tiene a continuación
un ejemplo hipotético de las empresas bolivianas de cerveza,
suponiendo que estas tres empresas representan toda la
industria se tiene los siguientes datos a manera de ejemplo:
 Participación en el
EMPRESAS VENTAS AÑO VENTAS AÑO mercado en base al
(1) 2006 (2) 2007 último año
CBN (Cervecería Boliviana Nacional) 5.500.000.- 6.000.000.- 46.87%
Cerveza AUTENTICA 4.000.000.- 5.000.000.- 39.06%
Cerveza DUCAL 2.500.000.- 1.800.000.- 14.06%
TOTAL 12.000.000.- 12.800.000.- 100.00%

• Para nuestro ejercicio práctico el análisis será de la empresa CBN, para el cálculo
del eje vertical (tasa de crecimiento de la industria) aplicamos la siguiente fórmula:

Tendríamos el siguiente resultado:

• Es decir que las ventas del mercado de la cerveza se han incrementado en un 6.7%
el 2007, respecto de la gestión 2006, el resultado es independiente de los
crecimientos o decrementos que cada firma tuvo en las dos gestiones pues
representa a todo el mercado.
Cálculo de la Participación Relativa
 De igual modo, el dato de la media de participación relativa se
traza generalmente en 1 o 1.5, por encima de este nivel la
cuota de mercado es fuerte, mientras que por debajo la
participación es baja, la escala de 0 a 5 y una media de 1 y/o
1.5 (utilizado en algunos casos), son los datos estándares
precisos que normalmente se utilizan aun en nuestro medio,
con todos los cambios económicos que sufrimos esta medida
es confiable para cualquier análisis de portafolio.

 Para calcular la participación relativa de mercado. Se divide la

participación del producto y/o empresa (UEN) analizando su
participación con el competidor con mayor participación.
 Para el caso práctico la empresa de análisis es CBN,
utilizamos la siguiente fórmula:

Para el cálculo del CM se utiliza los datos de ventas de la

última gestión 2007 que están en el cuadro anterior.
Cuando existe toda la información del mercado también se
puede calcular los datos de la competencia y tendríamos el
siguiente cuadro:
EMPRESAS CM

CBN (46.87% / 39.06%) =1.2

Cerveza AUTENTICA (39.06% / 46.87%)=0.83

Cerveza DUCAL (14.06% / 46.87%)=0.30

En este último cuadro estamos utilizando los datos

porcentuales en vez de los datos de ventas, toda vez que
el resultado siempre será el mismo.
Para los creadores de la matriz BCG, una participación es
alta cuando es superior a 1, y baja cuando es inferior.
Elaboración de la matriz BCG
 En base a estos datos se puede armar la matriz, e
identificar de esta manera cuatro grupos de productos-
mercados, respecto de los cuales se formula un
diagnostico que permite diagramar
una estrategia de acción, como veremos más adelante.
 Ejemplo de la Matriz BCG
 Para elaborar la matriz BCG, vamos a seguir un ejemplo hipotético de
servicios de estética y belleza (vamos a llamar nuestra empresa
“BELLEZA”).
• Identificación de las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) de la empresa y sus
1 volumen de ventas
 • Cálculo de la dinámica y estructura de ventas para el año
2 seleccionado.
 • Elaboración la tabla con los datos necesarios para
3 elaborar la Matriz BCG.

• Cuota de mercado (o
participación en el mercado) se
calcula así: Compradores de
nuestra empresa/mercado
meta) x 100
• Cuota de mercado relativa se
calcula así: Cuota propia de
mercado/cuota de mercado
del principal competidor
• Dinámica de la venta se calcula
así: [ (Ventas año actual-
Ventas año anterior)/Ventas
año anterior ] x 100
4
• Diseño de Matriz BCG para la empresa.
 • Interpretación de los resultados de
5 la Matriz BCG.

• Los resultados de la Matriz BCG muestran que el

año 2012 la empresa BELLEZA presentaba una
estructura inadecuada de sus productos (servicios
prestados).
• Durante dicho año ofrecían demasiados servicios
decrecientes (8) en relación con el número total
de los servicios prestados (15).
• Además, los servicios desarrollados (1) eran
demasiado escasos, no pudiendo contribuir los
mismos al éxito en los años siguientes.
 En base al ejercicio hecho, y asumiendo los
datos hipotéticos podemos concluir que la
empresa CBN, tiene dominio sobre el
mercado con el 46.87 %, (fuerte
participación de mercado) su producto es el
que le reditúa mayores ingresos, en relación
A L a su competencia.
N O
Á S En síntesis aunque los datos de ventas del
ejemplo son bajo si las cambiamos por el triple
L en todos los casos a partir de los datos de
origen no cambiaría la tasa de crecimiento,
I D debido a que es un mercado consolidado que
S A se mantiene con el tiempo al margen del
volumen de ventas.
I T
S O Por otro lado, cuando existe una empresa líder en el
S mercado la participación de mercado en la matriz
normalmente estará entre 1.1 y 1.8 máximo, los
D únicos casos donde la empresa tiene una mayor
participación por encima de 2 o 3, es cuando la
E empresa tiene ventas y/o participación mayoritaria de
4 a 5 veces mayor que su competencia más grande.
Tipos de estrategias propuestas por Boston
Consulting Group
• Puede ser una acción ofensiva o defensiva, dependiendo de si
Aumentar la
busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o, en el
cuota de
segundo, si busca la obtención de la cuota de mercado crítica que
mercado.
le permita sobrevivir en el mercado.

• Es la adecuada para productos que están en la etapa de madurez y

Conservar
que tienen grandes cuotas de mercado relativas. Es la estrategia más
la cuota de
adoptada, siempre planteándose cuál es la manera más rentable de
mercado.
mantener la cuota del mercado.

• Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow,

dejando que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta
Cosechar. estrategia es necesario reducir los costes al máximo. Es la estrategia
más apropiada para la gama de productos que tenga una reducida
cuota de mercado en mercados de poco crecimiento.

• Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrán ser

Retirarse. utilizados mejor en otra parte. Se deberá aplicar a aquellos
productos de estrategia con una cuota de mercado inferior a la
crítica.