工作團隊

與
團隊協作
-B2-
詹翔霖副教授-新世紀漢方生技股份有限公司
Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997
教學部落格ttp://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
 共通核心職能課程
工作價值 溝通協調 學習創新
1 5 6 5
工作願景 職務認知 環境知識

績效表現 團隊協作 成本意識

2 5 5 5
群我倫理 工作團隊 價值概念

自我管理 衝突化解 分析解決

3 6 5 6
專業精神 夥伴關係 問題反映

動機職能DC 行為職能BC 知識職能KC

 共通核心職能課程的架構與目標
動機職能DC 行為職能BC 知識職能KC
Driving Behavioral Knowledge
Competencies Competencies Competencies
訓練對個人優勢之認 認同組織體制與自我定 認識大環境及職務脈動趨
知，以建立職涯發展願 位，瞭解工作夥伴運作 向，積極促進學習與創
景，促進發揮專業敬業 之效益與必要性，透過 新，建立工作價值概念與
精神，有效自律自制， 有效溝通協調機制，發 成本意識、掌握知識資訊
深刻理解職場倫理及社 揮團隊合作的綜效，以 與運用技能，有效察覺職
會化意識，用以務實展 體諒包容思維，面對衝 場問題與機會，洞察解題
現每一個人外顯績效， 突，超越障礙化解衝突， 方法與策略，以有效訓練
增進每一個人在職場之 形成務實有用的內部及 成為知識經濟社會中一個
魅力與競爭力。 外部互動協作力量。 有準備的人力資本。
認知訓練-有我條件 認同訓練-有他條件 認識訓練-客觀條件
 課程大綱

1.團隊構成要件與團隊意涵
2.團隊精神與團隊運作型態
3.團隊共識與互動協作
4.團隊領導與綜效發揮
 冰山模型

可看見的 技術 KC 知識職能

知識

BC 行為職能

隱藏的 特質

動機 意願 DC 動機職能
 學習目標

• 建立有共識的「團隊」概念
• 團隊精神意識與協作能力
• 積極融入團隊
• 領導團隊運作之能力
 前美國總統羅斯福
團隊的力量可以成就
單獨個人永遠無法完成的事
• 面對現今愈趨激烈競爭的全球化時代，傳
統的單打獨鬥式的個人主義，不足以應付
詭局多變的外在環境，如何發揮團隊的力
量，創造1 + 1 > 3的效果，成為所有現代
企業必修的功課。
團隊要素

團隊目的(目標定位?)
使命宣言(為何而做?)
整體成果(要做甚麼?)
完成日期(何時完成?) 建立聯繫/方式地點
過程要素/任務時間 目標 媒介計劃/資訊管道
角色分工/貢獻層次
團隊 人際關係/互動型態
要素 領導風格

人員 連結

隊員夥伴/關鍵人物
核心團隊/延伸團隊/外部團隊
 有效的組織
• 如何賦予團隊成員具有價值的角色
– 交付團隊具有意義的任務
– 確定團隊成員的任務真的很重要
– 具有充分的代表性
• 肯定團隊成員努力的方法
– 在團隊成員最辛苦的時候給予讚賞
– 定期感謝團隊成員的貢獻
– 肯定團隊成員的成就
• 仔細傾聽員工心聲的方法
– 傾聽時要全神貫注
– 要做出表示你聽到了的反應
– 鼓勵團隊成員表達他們的想法
• 如核心懷敬意地與團隊成員談話
– 重視每一個團隊成員
– 要能接受每一個團隊成員的看法
– 不要駁斥團隊成員的動機
 卓越團隊的特性
• 成員彼此信賴,對團隊目標有興趣
• 成員有充分的自信
• 團隊的價值能滿足成員的價值觀
• 成員間互動,以團隊目標和互相支援為出發點
• 團隊能令每個人發揮潛能
• 訊息充分交換
• 成員對決策過程放心
• 成員虛心學習聆聽.協調.討論和互動的技巧
 對付難纏團隊成員的九大方法
• 先查明其他團隊成員也認為此人難纏
• 最好的解決之道，應該由大家一起想辦法
• 改變關鍵通常在於該問題人物身上
• 光抱怨沒有用，解決問題才是重點
• 最好不要「懲罰」不當行為，而應誘使問題人物
見賢思齊
• 分析找出導致當事人作對的動機與心態
• 試圖找出當事人的作對行為對他有何好處
• 私下探查其他人是否也認為作對者行為不當
• 公開談論你稱許的行為，而非抱怨你討厭的行為
團隊建構裡面可以討論的問題

• 何謂團隊？團隊的基本條件是什麼？
• 人和人之間要相處的好，需要怎麼做？
• 一個領導者，在團隊裡面要扮演什麼角色？
• 身為團隊成員應該有什麼樣的觀念？
• 信任、溝通、互助、鼓勵、、、對夥伴之間的
意義是什麼？怎麼樣才可以做到？
 企業文化形成的要素

• 企業故事
• 價值觀
• 英雄人物
• 典禮儀式
Accountibility 當責不讓- 全面當責管理
沒有當責，成果只是運氣

「當責」相對於負責是一種更精準的責 任定位，當責與負責最
大區別在於其追求的是更強、更 高的自主感、責任感和成就感，
挹注承諾、激發心力、 授權授責，以經營自己、領導團隊達成
目標，並讓聚焦 成果成為責任的靈魂

美國贏派顧問公司創辦人撒姆爾(M.Samuel)
對當責的簡潔定義是： 「People can『count on one another』to keep
performance commitments and communication agreements.」
就是說：承擔了當責，人們能夠相互信頼而信守對績效的承諾及對溝通的信約
當責(Accountability)最適的解釋為「當責」「負責」
的英文Responsibility
其原意是： Response + Ability；是指回應、回答的
能力
「負責」與「當責」字源原意就有不同。
進一步來說:
負責是指：「有義務去履行。」
當責則是：「擔起責任確定該去履行的義務。」
「count in」是當責較原始的原意：是可信賴、願負
責的承擔。
 負責（Responsibility） 當責（Accountability）
意義 response＋ability： account＋ability：
內涵 是指回應、「回答負責」的能力。 是指負責、「當責不讓」的能力。
責任 「這位員工沒有功勞，也有苦勞」、「雖然沒法達成 「當仁不讓，責無旁貸」、「為結果負責，而不是
說明 目標，但我已經很認真在做了」。 盡心盡力就好」。
追蹤 有義務採取行動或有所產出。 有義務確保這些行動責任確能交出成果來。事後有
情形 事後沒有做好追蹤確認工作。 做好追蹤確認工作。

承諾 承諾是對自己訂定下的。 承諾是對別人訂定下的。
對象 焦點在於對自己的承諾。 焦點在於對他人的承諾。
責任 「執行」責任：有責任確實執行備交付的任務。 「成果」責任：不管怎麼做，有責任交出成果！
類型 「只問耕耘，不問收穫」。 「要耕耘，更要有收穫」。
關注 把事情做對。關注「效率」。 做對的事情。關注「效益」。
焦點 About doing something right. About doing the right thing.

責任 較淺、較狹隘、被動的責任涵義。 更深、更廣、更主動的責任涵義。
涵義
責任 專業人的責任。專業人要執行特定任務或上級分派的 經理人的責任。經理人必須體認與接受，就是負起
歸屬 工作；或圓滿達成被授權的職務內容。 在轄區內任何活動的全部責任。

責任 僅承擔特定的工作責任。 要概括承受所有成敗責任。
範圍

責任 是實際完成工作任務者，負責行動與執行，任務可由 是負起最終責任者。具有確定是/否的權力與否決
承擔 多人分工，其程度由當責者決定。 權，每一個任務活動只能有一個當責者。

資料來源：整理自張文隆（2011，頁92-107）
 「阿喜法則」（ARCI）
當責的使用要遵循「阿喜法則」（ARCI），它所帶動的
是一個團隊當責（team accountability），其目的
乃是幫助任務相關者的整體分析與規劃，進而確認其
責任範圍，有助於角色的分配與溝通協調，其步驟依
序介紹如下（張文隆，2011：104,141）：
（一）A：當責者（Accountable）
（二）R：負責者（Responsible）
（三）C：事先諮詢者（Consulted）
（四）I：事後被告知者（Informed）
（一）A：當責者（Accountable）

是經理人（manager），負起最終責任
者，有說「是與否」的權柄與有否決權
（veto power）。值得注意的是，每個活動
內只會有一位「A」，這個人必須負全部的
責任。其人格特質或適任資格是：充滿熱情、
積極進取、有執行力，以及有領導力。
（二）R：負責者（Responsible）

是執行者（doer），實際完成任務者，
負責行動與執行，可有多人分工，其程度由
「A」決定，他遵循「A」的領導來做事。其
人格特質或適任資格是：專業專注、技術本
位，充滿活力以及工作意願。
（三）C：事先諮詢者（Consulted）

是顧問（consultant）或是教練
（coach），有可能是上司或是外人。在
「最終決定」或「行動」前必須諮詢者，為
雙向溝通的模式，須提供「A」充分資訊。
其人格特質或適任資格是：學驗俱豐、德高
望重、有影響力，以及有說服力。
（四）I：事後被告知者（Informed）

是利害關係人（stakeholders），存在
各層及各部門之中，在決策之後或行動完成
後必須告知者，為單向溝通之模式，是執行
的一部分。其人格特質或適任資格是：承接
後續性工作強，有支援力、以及服務力。
 當責的五個應用層級
當責的五個應用層級讓一個領導人不斷提升，由
「經營自己」，進而「領導團隊」，最終「加值、
造福社會」。（張文隆：2011：167-254）：

一、個人當責：當責的最基礎
二、個體當責：團隊中的互動
三、團隊當責：團隊成功之鑰
四、組織當責：形成當責文化
五、企業/社會當責：當責的最高層
 當責的功能-設定目標管理
「SMART」原則
（一）明確性（Specific）
目標必須是清楚易懂，而且是明確具體的，不能籠統。
（二）可以衡量的（Measurable）
目標應可以被衡量或計算其應達成的程度。
（三）可以達到的（Attainable）
目標應經努力而可達成的，避免設立過高或過低的目標。
（四）相關性（Relevant）
目標要有實質關聯，並非打高空、敲邊鼓，或虛晃一招。
（五）時效性（Time-based）
目標的完成應設定期限。
 組織/團隊/個人學習循環歷程

參與經驗

行動轉化 觀察覺知

行為反思
 組織變革成功因素

• 企業最高主管扮演關鍵角色。
• 不能依賴單一部門或少數個人 ， 需全體成
員參與。
• 需不斷溝通 、 學習 、 激勵 、 以取得共識進
而改變行為。
維持長期競爭優勢—組織學習

• 決策力
• 問題解決能力
• 團隊合作能力
• 衝突解決能力
• 回應變動能力
 長期競爭力來源

• 堅持品質
• 人才積極培養
• 管理專業化制度化
• 不斷改善
• 創新再創新
 團隊合作精神
• 1.善於交流。知識、能力、經歷之不同造成在對待和處理
工作時，會產生不同的想法。交流是合作的開始，你要把
自己的想法說出來，並且多聽聽對方的想法。
• 2.對待同事應該平等友善。即使靠自己的力量就能解決眼
前的工作，不要顯得太張狂，因為你以後肯定會碰到自己
的弱項，有需要別人幫助的時候。
• 3.對待工作應該積極樂觀。沒有人願意和一個愁眉苦臉的
人在一起。即使遇上了十分麻煩的事，也要樂觀。
• 4.經常站在同事的角度想一想。你要努力去瞭解別人、理
解別人，從別人的角度來分析問題，這樣既能減少不必要
的摩擦，又能增進友誼、促進合作。
• 5.勇於接受批評。一個對批評暴跳如雷的人，每個人都會
對他敬而遠之。如果我們能把同事當成自己的朋友，坦然
接受他的批評，那麼他一定會樂於與我們合作。
 雙贏溝通
• 職場上或日常生活中，我們經常會碰到與
他人意見不同的時候，一聽一說之間很容
易擦槍走火，探究人與人在溝通上造成磨
擦，其背後真正的原因，情況雖然跟銷售
不見得相關，性質上卻與業務人員一樣，
都是希望透過溝通，取得說服、取得信任
和影響他人的力量。
用別人的智慧，解決自己的問題
 Plato 柏拉圖
• Be kind, for everyone you meet is fighting
a hard battle.

• 善待你遇到的每個人，因為他們都在為人
生奮鬥。