ANALISIS DE PROCESOS

Autor: Dr. Waldo Rodríguez Franco

Estudio de métodos
 Conjunto de procedimientos sistemáticos para
someter a todas las operaciones del trabajo a
examen, e introducir mejoras a fin de facilitar la
realización del trabajo, reduciendo su tiempo de
ejecución y el costo por unidad.
Medición del trabajo
 Técnica para determinar el tiempo invertido por
un trabajador calificado en llevar a cabo una
tarea realizada con un método preestablecido
(Modo Operatorio)
METODOLOGIA
 1- Analizar el problema:
 2- Evaluar el problema:
 3- Reducir el problema:
 4- Buscar la causa raíz del problema:
 5- Evaluar métodos y acciones de solución:
 6- Desarrollar plan de acción:
 7- Documentar:
 8- Efectuar seguimiento y evaluación:
DIAGNOSTICO
 1- Analizar el problema:
 Mapeo de procesos
 Diagrama de flujo
 Diagrama de precedencia
 Diagrama hombre - máquina
 Diagrama de atribuciones
 Flujograma de documentos
 Listas de control.
 Análisis FODA
 5 fuerzas de Porter
MAPEO DE PROCESOS
 El mapeo de procesos es un diagrama que nos
permite analizar la secuencia de los procesos de
una función y los documentos o acciones de
registro de información necesarias.
 Generalmente se lo compara con el diagrama de
flujo o el diagrama de precedencia que son
complementarios y nos permiten analizar la
secuencia y el tipo de trabajo o acciones que se
realizan en los procesos.
DIAGRAMA DE FLUJO
 El diagrama de flujo utiliza 5 símbolos para
clasificar las acciones que comprenden los
procesos.
 Estos 5 símbolos, también son utilizados por el
diagrama de precedencia.
 La diferencia está en su utilización, por lo general
el diagrama de flujo es para procesos
administrativos y el diagrama de precedencia
para procesos productivos aunque esto no se
trata de una regla fija.
Operación
 Indica las principales fases del proceso, método
o procedimiento. Por lo común la pieza, materia
o producto del caso se modifica durante la
operación.

⃝
Inspección
 Indica que se verifica la calidad, la cantidad o
ambas.
 La inspección no contribuye a la conversión del
material en producto terminado, solo sirve para
comprobar si una operación se ejecutó
correctamente.

□
Transporte
 Indica el movimiento de los trabajadores,
materiales y equipo de un lugar a otro.


Demora
 Indica demora en el desarrollo de los hechos: por
ejemplo trabajo en suspenso entre dos
operaciones sucesivas, o abandono momentáneo
no registrado de cualquier objeto hasta que se
necesite.

D
Almacén
 Indica depósito de un objeto bajo vigilancia en un
almacén, donde se recibe y entrega mediante
alguna forma de autorización o donde se guarda
con fines de referencia.

s
DIAGRAMA DE PROCESOS
 Es una variante del diagrama de flujo, que
mezcla procesos y flujo de trabajo, pero al mismo
tiempo analiza de donde se obtienen los datos y
donde se toman las decisiones.
 DIAGRAMA HOMBRE - MAQUINA
 El diagrama hombre – máquina, puede hacerse en
forma horizontal como vertical, siendo esta última la
más utilizada.
 Consiste en una columna de tiempo y adicionalmente
otras columnas, tantas como hombres y máquinas
existan en el puesto de trabajo.
 Este diagrama sirve esencialmente para sincronizar y
determinar el orden de las labores en el puesto de
trabajo.
ANALISIS DE PRODUCTIVIDAD DE
MANO DE OBRA INDIRECTA
 La productividad de mano de obra indirecta, se
realiza a través del análisis de la compatibilidad
entre la arquitectura organizacional, el diagrama
de atribuciones y el sistema de información (Flujo
grama) y el estudio de las cargas laborales
administrativas.
ANALISIS DE PRODUCTIVIDAD DE
MANO DE OBRA INDIRECTA
FLUJOGRAMA DE DOCUMENTOS

DIAGRAMA DE ATRIBUCIONES

DOCUMENTOS
Compras de M.P.
Requisición

TAREAS 1
Definir estrategias D CN CN CN C AS DE AS 2
Diseño de nuevos productos D CN E CN C PR DE
Búsqueda de proveedores D P CN E CN Orden de Compra
Búsqueda de cotizaciones D P CN E A 1
Compras de M.P A D CN E PR 2
Costos de fabricacion D C I PR CA E 3
Determinación de precios D C PR 4
Búsqueda de canales distrib D C E CN C
Anal. necesidades clientes Guía
D AS E AS C K 1
Control de gastos D AU E
2
Etc...
Lectura Horizontal nos proporciona Factura
El Manual de procedimientos
1
Lectura Vertical nos proporciona
El Manual de Funciones 2

1
DIAGRAMA DE ATRIBUCIONES

TAREAS
Definir estrategias D CN CN CN C AS DE AS
Diseño de nuevos productos D CN E CN C PR DE
Búsqueda de proveedores D P CN E CN
Búsqueda de cotizaciones D P CN E A
Compras de M.P A D CN E PR
Costos de fabricacion D C I PR CA E
Determinación de precios D C PR
Búsqueda de canales distrib D C E CN C
Anal. necesidades clientes D AS E AS C K
Control de gastos D AU E

Etc...
Lectura Horizontal nos proporciona
El Manual de procedimientos

Lectura Vertical nos proporciona

El Manual de Funciones
 ABREVIATURAS Y SIGNIFICADOS
A AUTORIZA

AD ADMINISTRA ADAPTA

AQ ADQUIERE PROPORCIONA COMPRA PROVEE OBTIENE SATISFACE

AS ASESORA ACONSEJA APOYA ANALISA PERCIBE IDENTIFICA

AU AUDITA

B BUSCA INVESTIGA

C CONTROLA SUPERVISA REVISA VIGILA

CA CALCULA

CN CONSULTA

CM COMPAGINA

CO COORDINA

D DECIDE DETERMINA MANEJA ESTABLECE DIRIJE DEFINE FIJA

DI DISEÑA DESARROLLA CREA

DS EMITE DISTRIBUYE REPARTE DIVIDE

E EJECUTA GENERA FABRICA ACTUA IMPLANTA

ES ENSEÑA CAPACITA ENTRENA

ABREVIATURAS Y SIGNIFICADOS
I INFORMA REPORTA

K CALIFICA CONSIDERA EVALUA VALORA REGULA MIDE

O ORGANIZA SELECCIONA ORDENA CLASIFICA

OP OPINA

OT OPTIMIZA NORMALIZA MEJORA

P PROPONE PROMUEVE IMPULSA PROYECTA

PR PROVEE PROPORCIONA OBTIENE SATISFACE

Q COORDINA CONTRIBUYE COMUNICA TRANSMITE

R RECIBE

T TRANSCRIBE

U USA UTILIZA

V VENDE
 FLUJOGRAMA DE DOCUMENTOS

DOCUMENTOS
Compras de M.P.
Requisición

1
2

Orden de Compra

1
2
3
4

Guía
1

Factura

1
LISTAS DE CONTROL
 Tienen por objeto recordar detalles que muchas
veces olvidamos al hacer el diagnóstico.
 Nos hacen reflexionar sobre qué y como
solucionar los problemas o simplificar los
procesos.
 Nos permiten muchas veces priorizar nuestras
acciones, recordándonos el objetivo del trabajo.
 LISTA DE CONTROL
 ANALISIS DEL OBJETIVO:
 1 PROPOSITO:
 ¿Qué se hace en realidad? -> ¿Qué otra cosa podría
hacerse?
 ¿Por qué hay que hacerlo? -> ¿Qué debería hacerse?

 2 LUGAR:
 ¿Dónde se Hace? -> ¿En qué otro lugar podría hacerse?
 ¿Por qué se hace allí? -> ¿Dónde debería hacerse?
 LISTA DE CONTROL
 SUCESION:
 ¿Cuándo se hace? -> ¿Cuando podría hacerse?
 ¿Por qué se hace entonces? -> ¿Cuándo debería hacerse?
 PERSONA:
 ¿Quién lo hace? -> ¿Qué otra persona podría hacerlo?
 ¿Poe qué lo hace esa persona? -> ¿Quién debería hacerlo?
 MEDIOS:
 ¿Cómo se hace? -> ¿De qué otro modo podría hacerse?
 ¿Por qué se hace de ese modo? -> ¿Cómo debería hacerse?
LISTA PARA ECONOMIA DE
MOVIMIENTOS
 ¿ES POSIBLE ELIMINAR UNA SUB OPERACIÓN?
 Por innecesaria
 Mediante un cambio de herramientas o equipo.
 Por un nuevo reparto del trabajo.
 Por un cambio del material.
 Por un cambio tecnológico.
 Mediante la utilización de un sujetador o guía.
LISTA PARA ECONOMIA DE
MOVIMIENTOS
 SUB OPERACIONES:
 ¿ES POSIBLE FACILITAR UNA OPERACIÓN?
 Con mejores herramientas.
 Con un cambio en la posición de controles o herramientas.
 Con mejores contenedores de material.
 Con el uso de la inercia donde sea posible.
 Con una disminución en los requerimientos visuales.
 Con mejor dimensionamiento del área de trabajo.
LISTA PARA ECONOMIA DE
MOVIMIENTOS
 MOVIMIENTOS
 ¿ES POSIBLE ELIMINAR UN MOVIMIENTO?.
 Por innecesario.
 Mediante un cambio en el orden del trabajo.
 Combinando herramientas.
 Por un cambio de herramientas o equipo.
 Con una resbaladilla para dejar caer el desperdicio o el
material terminado.
LISTA PARA ECONOMIA DE
MOVIMIENTOS
 MOVIMIENTOS
 ¿ES POSIBLE FACILITAR UN MOVIMIENTO?.
 Con un cambio en la distribución para acortar distancias.
 Con un cambio en la dirección de los movimientos
 Usando dedos, manos, antebrazo, parte superior del brazo,
tronco.
 Usando movimientos continuos en lugar de desordenados.
LISTA PARA ECONOMIA DE
MOVIMIENTOS
 SUJECCIONES:
 ¿PUEDE ELIMINARSE UNA SUJECCION?
 Por innecesaria
 Por un dispositivo de sujeción.
 ¿Puede facilitarse una sujeción?
 Acortando su duración
 Usando un grupo de músculos más fuertes (piernas,
dispositivo accionado por el pié).
LISTA PARA ECONOMIA DE
MOVIMIENTOS
 RETRASOS:
 ¿ES POSIBLE ACORTAR UN RETRASO?
 Por innecesario
 Por un nuevo reparto del trabajo
 Por un cambio del material
 Por un cambio tecnológico
 Por un mejor balance del trabajo
 Efectuando 2 tareas alternadas a la vez
LISTA PARA ECONOMIA DE
MOVIMIENTOS
 CICLOS:
 ¿SE PUEDE REORGANIZAR EL CICLO?
 Por un nuevo reparto del trabajo
 Por un cambio del material
 Por un cambio tecnológico
 Por un mejor balance del trabajo
LISTA PARA ECONOMIA DE
MOVIMIENTOS
 TIEMPO DE MAQUINA:
 ¿PUEDE ACORTARSE EL TIEMPO DE
MAQUINA?
 Con mejores herramientas
 Por un cambio del material.
 Por un cambio tecnológico.
 Condiciones de trabajo.
LISTA PARA MEJORA DE LAS
CONDICIONES AMBIENTALES
 ILUMINACION:
 ¿Existe iluminación general y suplementaria?
 ¿Está bien dispuesta para evitar reflejos?
 ¿Se tienen pantallas y difusores?
 ¿Las superficies de trabajo están perpendiculares a
las luminarias?
 ¿Las superficies de trabajo son mate o anti
reflejante?
 ¿Se tienen filtros UV en caso de ser necesarios?
LISTA PARA MEJORA DE LAS
CONDICIONES AMBIENTALES
 CONDICIONES TERMICAS: (CALOR)
 ¿El trabajo se realiza en zona de comodidad
térmica?
 ¿Se otorgan tiempos de recuperación a la fatiga
térmica?
 ¿Se poseen y están bien dispuestas las
protecciones y filtros técnicos?
 ¿Se proporciona ventilación?
 ¿Se deshumidifica el aire?
 ¿Se proporciona aire acondicionado?
LISTA PARA MEJORA DE LAS
CONDICIONES AMBIENTALES
 CONDICIONES TERMICAS: (FRIO)
 ¿El trabajador tiene ropa adecuada para la baja
temperatura?
 ¿Se proporciona calefactores auxiliares?
 ¿Se proporciona guantes?
LISTA PARA MEJORA DE LAS
CONDICIONES AMBIENTALES
 VENTILACION:
 ¿Los niveles de ventilación son adecuados?
 ¿Se proporcionan un min. De 300 pies3/hora por
persona?
 ¿De ser necesario se proporcionan ventiladores
auxiliares?
 ¿Se proporciona un punto de enfriamiento para las
fuentes de calor?
 ¿Niveles de ruido
LISTA PARA MEJORA DE LAS
CONDICIONES AMBIENTALES
 VENTILACION:
 ¿Los niveles de ruido están por debajo de los 90
dBA
 ¿Se otorgan tiempos de recuperación a la fatiga
acústica?
 ¿Existen fuentes de control de ruidos? Mofles,
monturas de hule etc.
 ¿La fuente de ruido está aislada?
 ¿Se utilizan tratamientos acústicos?
 ¿Se proporcionan tapones de oídos u orejeras en
forma apropiada?
LISTA PARA MEJORA DE LAS
CONDICIONES AMBIENTALES
 VIBRACION:
 ¿Los niveles de vibración están dentro de los
límites aceptables?
 ¿Se pueden eliminar las fuentes que causan la
vibración?
 ¿Los asientos tienen sistema de amortiguación de
las vibraciones?
 ¿Las herramientas de potencia, tienen mangos
para la absorción de las vibraciones?
 ¿Se proporcionan tapetes resistentes a la fatiga
para los trabajadores de a pié?
ANALISIS INTERNO
ANALISIS FODA
 FODA son las siglas de: Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
 El análisis FODA nos permite hacer un
diagnóstico interno de lo bueno y lo malo de
nuestra organización con respecto a las
oportunidades y amenazas del mercado.
 Se trata de un análisis simplista, pero al
mismo tiempo nos proporciona un diagnóstico
rápido.
FODA AMPLIADO
FO-DO-FA-DA
 El análisis simple del FODA llevó a los gerentes a
desarrollar el FODA ampliado consistente en un
análisis cruzado de los cuatro elementos y de
cómo pueden contribuir unos con otros,
obteniéndose de esta forma, además del
diagnóstico, estrategias y acciones (primarias) a
tener en cuenta para la dirección estratégica.
14 PREGUNTAS
 1.- QUE FORTALEZAS MEJORAN O PROCURAN MAS
OPORTUNIDADES.-La existencia de mercados de armamento
fortalecerán la capacidad operativa combativa.

 2.- QUE OPORTUNIDADES AUMENTAN O RENUEVAN
NUESTRAS FORTALEZAS.- Las alianzas estratégicas con países de
alta tecnología militar fortalecerán nuestra capacidad operativa
combativa.

 3.- QUE FORTALEZAS PUEDEN CONTRIBUIR A DISMINUIR
NUESTRAS DIFICULTADES.- La re potenciación de la capacidad
operativa combativa puede reducir el material equipo obsoleto.

 4.- QUE Debilidades PUEDEN AFECTAR NUESTRA FORTALEZA.
 La asignación limitada del Presupuesto para la Defensa y Seguridad
Nacional puede disminuir la re potenciación de la Capacidad Operativa
Combativa.
14 PREGUNTAS
 5.- QUE OPORTUNIDADES PUEDEN DISMINUIR
NUESTRAS
 DEBILIDADES.

 6.- QUE OPORTUNIDADES PUEDEN AUMENTAR
NUESTRAS DEBILIDADES.
 Las Alianzas estratégicas con países de alta tecnología militar
pueden aumentar la Capacidad Operativa Combativa.

 7.- QUE DEBILIDADES PUEDEN AFECTAR O
DESAPROVECHAR LAS OPOETUNIDADES.

 8.-QUE FORTALEZAS PUEDEN ENFRENTAR LAS
AMENAZAS
14 PREGUNTAS
 9.- QUE AMENAZAS PUEDEN AFECTAR NUESTRA FORTALEZAS

 10.- QUE AMENAZAS PUEDEN AFECTAR LAS OPORTUNIDADES

 11.- QUE OPORTUNIDADES USAR PARA CONTRARESTAR LAS
AMENAZAS

 12.- QUE DEBILIDADES PUEDEN SER AFECTADAS O
AUMENTADAS POR LAS AMENAZAS

 13.- QUE AMENAZAS PUEDEN AUMENTAR NUESTRA

DEBILIDADES

 14.- QUE AMENAZAS PUEDEN HACER QUE NOS

CONCENTREMOS E3N DISMINUIR LAS DIFICULTADES.
LAS 5 FUERZAS DE PORTER
 Se trata de un análisis complementario al
FODA, que nos otorga una visión más
detallada del entorno de la organización.
 Las 5 fuerzas de Porter junto al FODA
constituyen juntos un buen diagnóstico y guía
para el desempeño y es así como el método
de BSC los adopta y agrega un cuadro de
mando basado en análisis financiero,
constituyéndose en ciertos casos como
modelo de gestión integral,
5 FUERZAS DE PORTER
EVALUACION
 2- Evaluar el problema:
 Estadísticas de ocurrencias
 Estadísticas de costos
ANALISIS ESTADISTICO
 Análisis externo de la calidad
 Análisis interno de la calidad
 Costos de fallas
 ANALISIS EXTERNO DE LA CALIDAD

Con los datos de los reclamos recogidos de los clientes se identifica que los clientes
a los que más les afectan los problemas de calidad son:

10 100
9
8 80
7
6 60 • Alicorp
5
4 40
• Molinera Inca
3 • Cementos Yura
2 20
1 • Cementos Pacasmayo
0 0
• Cementos Andino
SOBOCE
Cementos Pacasmayo

Cementos Lima

Cementos Guapan

FANCESA
Molinera Inca

Cementos Selva
Cementos Yura

Cementos Andino

Cementos Lafarge
Novafonte

Andahuasi
Alicorp

• Cementos Lima
• Novafonte
ANALISIS INTERNO DE LA CALIDAD

Además se observa que los principales motivos de los reclamos referidos a la

calidad que tienes los clientes son:

8 100

7 90
80
6
70 • Faltantes
5 60 • Pegados
4 50 • Arruga
3 40
• Sin adhesivo
30
2
20
• Embalaje
1 10 • Microperforado deficiente
0 0
F P O A SA E MD I R C MI D H
COSTOS DE FALLAS

8.0%

50.3%
15.2%

26.5%

Operación Otros
Puesta a punto Defecto de material
REDUCIR EL PROBLEMA
 3- Reducir el problema:
 Análisis estadístico ( Paretto)
PARETTO
 El 20% de las
causas,
agrupan el 80%
de los efectos.
CAUSA RAIZ
 4- Buscar la causa raíz del problema:
 Diagrama de Ishikawa
 Los 5 ¿Por qué?
ISHIKAWA
 ISHIKAWA
Material Mano de Obra
La tinta viene con Mala operación de máquina Montaje realizado por operarios
baja viscosidad
Degaste de clisses Ausencia de maquinistas entrenados
No se llega al tono
de color deseado Uso excesivo del clisse Error en montaje
No hay método para evaluar Ausencia de método para verificación
La tinta no mantiene el desgaste del clisse de montaje de clisse
su color lote a lote
Cuchillas cortan Maquinistas no efectúan los
La tinta seca muy rápido fuera de lugar controles establecidos

Formación de pelusas No se detectan problemas

El papel no se tensa
en la impresión de impresión en la tubera
MALA IMPRESIÓN
Falta de catálogos de colores
DEL SACO
Eje de rodillo de
El maquinista no utiliza impresión cabecea Desgaste en el engranaje
de transmisión de velocidad
el catálogo de colores Bocinas gastadas
No cree necesario el uso Falta de control de Impresora no va a la
del catálogo reposición de tinta velocidad de la línea
en bandeja Mala regulación Pérdida de presión entre
No hay supervisión sobre
el trabajo del maquinista El ayudante de tubera Demasiada presión cilindros de impresora
no revisó bandejas entre rodillos
Pérdida de ajuste

Método Maquinaria
Método de los 5 ¿Por qué?
 Una de las formas para aislar o determinar la causa
raíz, consiste en plantear 5 veces la pregunta ¿Por
que?.
 Ejemplo: Problema: El marmol de un monumento
está deteriorado.
 1 ¿Por que?. Frecuente lavado con detergentes.
 2 ¿Por que?.Para limpiar el excremento de los
gorriones
 3 ¿Por que?. Los gorriones fueron atraídos por las
arañas.
 4 ¿Por que?. Las arañas fueron atraídas por los
pequeños insectos que merodean el monumento.
 5 ¿Por que?. Por las intensas luces del monumento.
EVALUACION DE SOLUCIONES
 5- Evaluar métodos y acciones de solución:
 Lista de cuestionamiento
 FODA ampliado (14 preguntas)
 El Kaizen y el Just in time
 BPM Business Process Management
 Las 9 S
 Balance Score Card
 Método Delphi
 Entre muchos otros.
EVALUACION DE SOLUCIONES
 5- Evaluar métodos y acciones de solución:
 Lista de cuestionamiento
 FODA ampliado (14 preguntas)
 El Kaizen y el Just in time
 BPM Business Process Management
 Las 9 S
 Balance Score Card
 Método Delphi
 Entre muchos otros.
 LISTADO DE CUESTIONAMIENTO
Hechos y Datos Relevantes:
 Resumen de aspectos importantes del caso.
En esta fase es importante definir bien el problema, separando lo principal de lo
secundario.

 Para definir adecuadamente el problema es aconsejable dar respuesta a una serie de
preguntas: ¿Cómo ha ocurrido? ¿Cómo se ha producido? ¿Dónde a pasado?
¿Cuántas veces ha sucedido? ¿Cuál fue su alcance? ¿Qué implicaciones presenta?.
 Identificación del Problema Principal
2.Ejemplos:
 a) Se incrementan las faltas al trabajo. (Deserción)
 b) Descenso importante de las ventas.
 c) Descontento laboral
 No todos los problemas son importantes o urgentes. Hay problemas simples de
rutina que se deben solucionar en el momento .
 El administrador debe centrarse en problemas vitales,para lo cual se debe considerar
lo siguiente :
 -Si la repercusión es en toda la empresa.
 -Si hay una alta inversión.
 LISTADO DE CUESTIONAMIENTO
Análisis de los hechos y la data (oral. Causas)
 Un problema solo se puede corregir si se atacan sus causas: así no se volverán a repetir
(Diferenciar las causas de efectos). Ejemplo: Las ventas han decaído por debajo del promedio.
Fallas en el control de calidad.
 Causas
 Actividades dinámicas de la competencia
La bondad de una solución se mide por la facultad de eliminar o atenuar las causas que lo
originan, por eso este paso es el de eliminación de causas.
 CREATIVIDAD DEl GRUPO
 4.Formulación de alternativas de solución
 La técnica más popular y efectiva para hacer brotar ideas del grupo es el BRAINSTORMING
(tormenta de ideas) y las reglas básicas son:
 1.- No se permite crítica alguna durante la sesión.
 2.- Cualquier idea libre y espontánea es bien acogida
 3.- La cantidad de ideas prevalece sobre la calidad de soluciones.
 4.- S propugnan los combinaciones de idas y sus …
 CREATIVIDAD INDIVIDUAL:
 1) Preparación
 2) Incubación
 3) Afloración de idea
 4) Verificación.
 LISTADO DE CUESTIONAMIENTO
 Evaluación y selección de alternativas factibles
 Las posibles soluciones se evalúan a la luz de:
 a) Restricciones impuestas por la organización
 b) Actitud del directivo hacia el riesgo
 Amantes del Riesgo:
 Son propensas a ver los problemas como oportunidades y desafiar la incertidumbre les
puede ir muy bien o fracasar completamente.
 Enemigo del Riesgo:
 Prefiere resolver problemas para los que existen alternativas de solución subjetivo sean
mínimo y que no depende de pronósticos.
No es suficiente con realizar una buena selección de la solución, también es importante
implantar la solución.
 Plan de Acción
 Para esto es preciso determinar:
 ¿Cómo se va efectuar? .¿ Como se van organizar para llevar adelante la solución?.¿
Cuales son los pasos que se van a dar?. ¿Quién lo tiene que realizar? ¿Quien lo dirigirá?
 ¿Cuál es el plazo para implementar la solución? ¿Cuánto nos va ha costar?
EL KAIZEN Y EL JUST IN TIME
La Logística Kaizen se enfoca, en función a la
filosofía y metodología justo a tiempo, en los
aspectos concernientes a:
 Reducción del número de proveedores
 Acortar los plazos o tiempos de suministros.
 Reducir los costes relativos al suministro.
 Lograr un suministro “justo a tiempo”.
 Mejorar la calidad del transporte.
 Lograr un nivel de excelencia en cuanto a
redes de información.
OBJETIVOS DEL JUST IN TIME
 Los objetivos del enfoque Just in Time
aplicado en materia de aprovisionamiento
son:
 1. La entrega de componentes y partes justo
a tiempo al usuario, para fabricación o
montaje.
 2. Eliminación de todo desperdicio generado
por actividades que no agreguen valor al
producto en el proceso.
 3. Lograr que las transacciones se hagan con
un mínimo de complejidad.
 JUST IN TIME
 1. La frecuencia de las negociaciones se reducen
drásticamente gracias al concepto de pedido
abierto. La necesidad de negociación llega
solamente en el caso de nuevos productos o de
cambios sustanciales que afecten a productos
preexistentes (que requieran la revisión de
materiales, sistemas de producción, o equipos).
 2. La emisión de pedidos puede considerarse
cancelada porque solamente se utilizan los pedidos
abiertos, mientras las peticiones de entrega se
hacen, automáticamente, a través del kanban o de
otros medios).

JUST IN TIME
 3. En el sistema de entregas JIT de pequeños
lotes y de frecuentes entregas automáticas
(semanales, diarias, o más de una vez al día) el
término despachar llega a perder su sentido.
 4. El coste de transporte es el que, quizás, menor
cambio sufre, pero es posible que sea sujeto de
alguna reducción.
 5. Los gastos de contabilización relacionados con
la recepción de mercancías e insumos se reduce
al adoptarse un sistema de facturación automática
al final de cada mes.
 6. En tanto que los costes de inspección en la
recepción y de envíos desaparece completamente
si el proveedor entrega directamente a las líneas
de producción.
 LAS 9 S
 1 SEIRI SELECCIONAR
 2 SEITON ORDENAR
 3 SEISO LIMPIAR
 4 SEIKETSU BIENESTAR PERSONAL
 5 SHITSUKE DISCIPLINA
 6 SHIKARI CONSTANCIA
 7 SHITSUKOKU COMPROMISO PUNTUALIDAD
 8 SEISHOO COORDINACIÓN
 9 SEIDO ESTANDARIZAR
BALANCED SCORECARD
 Se trata de un modelo que analiza y mide la
gestión y el planeamiento estratégico desde 4
perspectivas distintas:
MODELO 6SIGMA
 El modelo 6 sigma sirve para dar solución a
un problema específico.
 El 6 sigma comprende las siguientes etapas:
 Definición del objetivo del proyecto de mejora
 Determinación de las variables e indicadores
 Medición del problema.
 Análisis del problema
 Control
 Mejora
METODO DELPHY
 Es un método de prospección del futuro
cercano y mediano, para lo cual se invita a
participar a gente que se considera visionaria
de la realidad.
 El proceso consiste en formular preguntas a
cerca de los problemas o tendencias
actuales y futuros de un determinado sector.
 Clasificar los problemas o tendencias en las
que existe coincidencia general.
 En las siguientes etapas se organizará
discusiones acerca de los problemas y/o
tendencias en los que no hay consenso,
hasta lograr un acuerdo final.
PLAN DE ACCION
 6- Desarrollar plan de acción:
 Consiste en realizar un plan cuyas acciones no
perturben el normal desarrollo de las actividades
y en el que los involucrados tanto internos como
externos no se vean afectados, durante el tiempo
que demore la reconversión
 Todo ello teniendo en cuenta los posibles casos
que se presenten a futuro.
DOCUMENTAR
 7- Documentar:
 Es sumamente importante documentar el antes,
durante y el después.
 Es la única manera de preservar, justificar y dejar
constancia de lo efectuado.
 La documentación es la base de la gestión del
conocimiento de la organización.
SEGUIMIENTO Y EVALUACION
 8- Efectuar seguimiento y evaluación:
 No todo lo que se supone bueno en la teoría, lo
es en la práctica.
 El entorno cambia permanentemente.
 La solución de hoy, puede ser el problema
mañana.
 Por lo tanto debemos evaluar y hacer el
seguimiento, para dar los ajustes necesarios,
antes que los problemas nos superen.
REITERACION
 El proceso de mejoras es continuo e indefinido.
 No existe la “solución perfecta”
 Cualquier acción afecta al todo.
 La mejor solución es la que menos afecta al todo.
 Una de las funciones del Ing. Industrial es la
prevención de problemas.