DIPLOMADO

SUPERVISOR EN
SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

MÓDULO 2
Desafíos de la Supervisión en la Gestión Moderna de las
Organizaciones

Prof. Juan Eduardo Miranda Leyton

Introducción
Principales desafíos que enfrentan
las organizaciones en el Siglo XXI

• Incertidumbre económica
• Competencia por el talento
• Mejora de la satisfacción del cliente
• Aumento de la productividad
• Eficacia gerencial
• Mejora en el desempeño organizacional
Cambios significativos en la forma en
que operan las organizaciones

 Introducción de equipos auto-gestionados

 Desjerarquización
 Polivalencia
 Contractualización
 La mejora en el desempeño organizacional
crea compromiso

 El compromiso es un valioso producto

sin explotar
La estructura de una organización está
diseñada para lograr una serie de
objetivos

• Productividad
• Calidad
• Flexibilidad
• Costos
• Etc.

Esto incluye cómo se entrega la supervisión

 Supervisión

Trabajo en
Contratistas
equipo

Conceptos
Des - Equipos auto-
jerarquización gestionados

Supervisión
Polivalencia
tradicional
La supervisión es considerada como uno de los
factores organizativos más significativos
“Coordinación hecha por alguien para asumir la
responsabilidad de la obra de otros”
Mintzberg

Supervisión
“Quién organiza o dirige el trabajo de los
demás dando instrucciones directas”

Wenton, Grimshaw & Norton

Supervisor
“Quién actúa como interfaz entre la
alta dirección y la fuerza de trabajo”

Supervisor
“El rol del supervisor se está moviendo
hacia un rol de liderazgo”

“La falta de supervisión implica

un fracaso de la gestión”
• Mayor trabajo en equipo
• Resolución proactiva de problemas
• Mayor participación en la mejora de las
prácticas de trabajo

Beneficios
 Dirigir el
trabajo de
otros

Responsabilidad Asignación de
por el trabajo cargas de
realizado trabajo

Supervisión

Mantenimiento Planificación y
de la disciplina programación

Seguimiento de
las acciones
Tipos de Supervisión
 Continuum a través de los diferentes tipos de supervisión

Equipos auto- Líder de equipo Líder de equipo Supervisión

Liderazgo rotativo a Entrenador/tutor
gestionados designado por los designado por la tradicional /
través de cada asociado con equipo
(sin supervisión miembros del dirección de gestión Supervisor de
miembro del equipo auto-gestionado
directa) equipo tradicional primera línea

Estructura Estructura
organizacional jerárquica
plana (horizontal) (vertical)

El control es una El control es una

Función del equipo Función de la
Gestión Directiva

Aumento del nivel de control directo

 Tradicional
/
Jerárquica
Líder de
Contratistas equipo de
trabajo

Tipos de
supervisión
Liderazgo
Equipo
compartido
polivalente
de equipo

Equipo
Coach /
auto-
Mentor
gestionado
Supervisión Tradicional
• Supervisor responsable de la obra de otros
• Planifica
• Asigna trabajos
• Instruye
• Seguimiento de las acciones
• Énfasis en la influencia para el mantenimiento
de la disciplina y la rendición de cuentas por el
trabajo realizado
• Reflejo de la estructura jerárquica
Supervisión como Líder de un equipo de
trabajo

• Único líder que como miembro del

equipo de trabajo tiene deberes para con
el equipo
• Dependiendo de la cultura de la
organización, puede ser nominado por la
dirección o por los miembros del equipo
Supervisión basada en un liderazgo
compartido del equipo
• Liderazgo mutual del equipo de trabajo,
proyectado a través de una dirección
rotativa entre los miembros del equipo
Supervisión basada en Equipos Auto-Gestionados

• El equipo de trabajo opera sin supervisión

directa
• Los miembros del equipo de trabajo ven
incrementados sus niveles de autonomía y
participación en la toma de decisiones,
haciéndose cargo de una responsabilidad
mutua y del monitoreo de su propio
desempeño en el trabajo
• Este tipo de supervisión es más propio de
estructuras organizacionales aplanadas
Supervisión basada en un Coach y/o Mentor

• Tiene por responsabilidad el desarrollo del

equipo de trabajo, proporcionando apoyo para
que los miembros progresen (normalmente no
es un miembro del equipo de trabajo)
Supervisión basada en la polivalencia

• Forma de trabajar donde se eliminan las

divisiones tradicionales entre las áreas de
trabajo y a los empleados se les da la
responsabilidad de una gama de diferentes
tipos de tareas
• Aumento de las capacidades y competencias
del personal para llevar a cabo sus tareas
• Genera cambios en la identidad de los equipos
• Equipa al personal con los conocimientos
necesarios para llevar a cabo una amplia
variedad de tareas
Supervisión basada en Equipos Auto-Gestionados

• El grupo opera sin supervisión directa

• Implican un control diario de las responsabilidades
asignadas a los miembros del equipo de trabajo
• La toma de decisiones está descentralizada en los
empleados de la primera línea
• El supervisor tradicional es eliminado o se
convierte en un coach o en un miembro más del
equipo de trabajo
• Los empleados disponen de los medios y de la
responsabilidad para la toma de decisiones
• Auto Gestión a través de la delegación de poderes
Supervisión basada en contratistas
• Necesidad de gestionar personal que no
es empleado de la misma organización

Contratista: Cualquier empleado no-empresa

que brinde un servicio a la empresa en las
instalaciones de la misma
Las formas alternativas de supervisión son
apropiadas para diferentes situaciones,
dependiendo de….

• La naturaleza de las operaciones llevadas a cabo

• La estructura
• La cultura de la organización
• La naturaleza de los equipos de trabajo
• Etc.
Características a considerar
 Características importantes para el éxito de la supervisión

Características de éxito Relevancia para la supervisión

• Compromiso de la alta • Compromiso fuerte y claro de
gerencia la alta dirección para
perseguir la calidad

• Liderazgo • Estrategias efectivas de liderazgo

para la calidad mediante
conducción de iniciativas para
una mejora continua

• Comunicación efectiva entre • Debido al efecto positivo

empleados, supervisores y la sobre el desempeño para
alta gerencia alcanzar la calidad
 Características importantes para el éxito de la supervisión

Características de éxito Relevancia para la supervisión

• Funciones y • Evita afectar negativamente el
responsabilidades claras desempeño para el logro de la
calidad

• Formación y desarrollo de • Para un desempeño

competencias positivo en el logro de la
calidad

• Participación efectiva de • Debido al efecto positivo

los empleados sobre el desempeño para
alcanzar la calidad
 Debilidades inherentes de los enfoques tradicionales de supervisión
Debilidad potencial
• La alta dirección puede pasar mucho
tiempo con los supervisores y poco
tiempo con los miembros del equipo
(bajo compromiso visible con la
calidad)
• Carecer de autonomía, reduciendo el
nivel de satisfacción en el trabajo
• Con un supervisor teniendo la
responsabilidad global, los miembros
del equipo pueden carecer de la
posibilidad de rendir cuenta de sus
actos
Contrapeso recomendado
• Pasar buen tiempo con todo el
personal demostrando su compromiso
con la calidad (predicar con el ejemplo)
• Delegar tareas siempre que sea
apropiado y asumir la responsabilidad
de desarrollar las habilidades de los
miembros del equipo
• Fomentar la participación de la fuerza
de trabajo siempre que sea posible,
garantizando que todo el mundo
entiende lo que se requiere y espera
del equipo
 Debilidades inherentes de los enfoques tradicionales de supervisión

Debilidad potencial Contrapeso recomendado

• Las estructuras jerárquicas • Los roles y responsabilidades deben
pueden conducir a ineficiencias basarse en los objetivos individuales y
causadas por limites de roles y de equipo
funciones

• El desarrollo personal de los miembros • Delegar cada vez que se presente

del equipo puede verse restringido la oportunidad formando y
porque todas las actividades de nivel desarrollando la experiencia de
superior son realizadas por el supervisor los miembros del equipo

• Carencia de posibilidades de • Alentar a mejorar las interacciones con

comunicación entre los miembros del los otros miembros del equipo,
equipo, reduciendo las oportunidades mediante reuniones, turnos o
de interacción al mínimo participación en talleres de resolución
de conflictos
 Capacitación

Evaluación Valores

Marco de
Competencias
para la
Supervisión

Habilidades Contexto

Conocimiento
La capacitación

¿Necesidad
El supervisor demuestra las competencias a través de: identificada de Competente
capacitación?

1.1 La búsqueda activa de nuevas experiencias Sí No

1.2 Busca supervisión desde su propia práctica de
supervisar Sí No

1.3 Busca extender el conocimiento, las habilidades y la

comprensión de las prácticas de supervisión
Sí No

1.4 Participa en cursos de capacitación relevantes

Sí No

1.5 Identificación de las limitaciones en el conocimiento

y la experiencia y adopta medidas en su caso
Sí No
Los Valores
¿Necesidad
El supervisor demuestra competencias a través de: identificada de Competente
capacitación?

2.1 Creación de un espacio o foro seguro y confiable para debatir y reconocer

los potenciales desequilibrios de poder
Sí No
2.2 Modelado y facilitación el bienestar y una práctica fundada en la ética (por
ejemplo, en relación con la diversidad)
Sí No
2.3 Garantizar la supervisión informando explícitamente de los dilemas éticos y
conductuales que se enfrentan día a día
Sí No
2.4 Estar dispuesto a exponer las vulnerabilidades, analizar los errores y de
asumir riesgos
Sí No
2.5 Ser flexible en la consideración de una variedad de intervenciones en la
aplicación práctica
Sí No
2.6 Estar comprometido con el crecimiento personal y profesional Sí No
2.7 Mantener un equilibrio entre apoyo y desafío Sí No
2.8 Estar abierto a aprender sobre nuevas experiencias y situaciones de
supervisión
Sí No
2.9 Alentar y fomentar un espíritu constructivo Sí No
2.10 Valorar la diferencia y la diversidad
Sí No
 El Contexto
¿Necesidad identificada
El supervisor demuestra competencias a través de: de capacitación?
Competente

3.1 Elaboración de un contrato con su equipo de trabajo en el comienzo o

arranque de la supervisión
Sí No

3.2 Participar activamente procurando una comunicación reflexiva, recíproca y

Sí No
equilibrada
3.3 Aclaración de las líneas de rendición de cuentas y la relación entre la gestión
de la línea y la supervisión
Sí No

3.4 Acordar información que debe ser presentada a la supervisión por ambas
partes desde el principio (Por ejemplo, información sobre los resultados del cliente, Sí No
servicio de feedback de los usuarios, etc.)
3.5 Asegurar adecuadamente, que los registros de supervisión se mantienen
tanto por parte del supervisor como por parte del supervisado
Sí No

3.6 Definición de los límites y de las relaciones mutuas Sí No

3.7 Responder adecuadamente a cuestiones éticas y jurídicas (por ejemplo, de
salvaguardia, la discriminación, la violencia doméstica, el acoso)
Sí No

3.8 Responder apropiadamente a la etapa de desarrollo de la persona

Sí No
supervisada y la relación de supervisión
3.9 Ser confiable Sí No
3.10 Reconocer y adaptarse adecuadamente al contexto de supervisión Sí No
3.11 Discutir cuestiones de supervisión en un contexto socio-político más amplio
Sí No

3.12 Presentación de la posición y opiniones de los interesados ​para ampliar las percepciones del
supervisado Sí No
 El Conocimiento
¿Necesidad Competente
El supervisor demuestra competencias a través de: identificada de
capacitación?
4.1 Conocer los modelos, teorías, las modalidades y los
Sí No
avances de la investigación en materia de supervisión
4.2 Conocer la existencia de problemas éticos y legales
Sí No
relevantes para la supervisión
4.3 Conocer respecto de la evaluación de procesos y
Sí No
resultados de la supervisión
4.4 El saber sobre la evaluación de procesos y resultados Sí No
4.5 Buscar activamente para incrementar el conocimiento Sí No
4.6 La aplicación de una serie de teorías y marcos
Sí No
metodológicos a los problemas que se presentan
4.7 Conocer la existencia de una variedad de
Sí No
intervenciones y técnicas posibles
4.8 El saber sobre cómo progresar si surgen cuestiones de
carácter ético en el ámbito de las competencias de Sí No
supervisión
4.9 Conocer y utilizar modelos apropiados de supervisión Sí No
Las habilidades
¿Necesidad Competente
El supervisor demuestra competencias a través de: identificada de
capacitación?
5.1 Estructurando y programando estratégicamente la supervisión Sí No
5.2 Proporcionar información y feedback precisos y constructivos Sí No
5.3 Establecer y mantener una alianza de supervisión constructiva Sí No
5.4 Ser sensible a las tensiones en torno a la existencia de múltiples roles Sí No
5.5 Equilibrar múltiples roles Sí No
5.6 Desarrollar y mantener una mentalidad crítica a fin de ayudar al supervisado
para que trabaje de una manera reflexiva Sí No
5.7 Gestionar los límites de las relaciones duales Sí No
5.8 Acordar las necesidades de aprendizaje y los planes de desarrollo profesional
Sí No
con el supervisado
5.9 Gestionar los conflictos y la búsqueda de soluciones Sí No
5.10 Empoderar al supervisado para hacer frente a una amplia gama de cuestiones Sí No
5.11 Apoyo a la formulación de mejoras mediante el fomento de la exploración de
Sí No
nuevos conocimientos y aplicaciones prácticas
5.12 Responder apropiadamente al nivel de la competencia y experiencia de la
Sí No
persona supervisada
5.13 Reconocimiento y adaptación de la respuesta al supervisado Sí No
5.14 Toma de decisiones sobre cómo avanzar si en el supervisado surgen cuestiones
o dudas éticas en sus competencia
Sí No
5.15 Ser capaz de trabajar con la transculturalidad y con la diferencia Sí No
 La Evaluación
¿Necesidad Competente
El supervisor demuestra competencias a través de: identificada de
capacitación?
6.1 Evaluación de la utilidad y el nivel de impacto de la
supervisión Sí No
6.2 Uso de retroalimentación evaluativa práctica del supervisado Sí No
6.3 Saber cuando adoptar un asunto de supervisión como propio Sí No
6.4 Ser consciente de las necesidades de capacitación en
supervisión Sí No
6.5 Ser capaz de evaluar las competencias y limitaciones propias
de manera precisa y honesta Sí No
6.6 Buscando recibir y responder al feedback
Sí No
¿Diferencias entre Supervisión
y Liderazgo?
“El liderazgo representa un sistema de
influencias rectoras que pueden efectuarse
en las personas, en diferentes niveles de la
organización, o en la cultura de la
organización”