METODO DE LA CADENA CRITICA

La cadena crítica es una metodología

desarrollada en la década de los 90 focalizada en
la mejora de la gestión (administración y
programación) de proyectos.
Es conocida como CCPM, por las siglas en inglés
Critical Chain Project Management (Gestión de
Proyectos mediante Cadena Crítica). Fue
presentada en el año 1997 por Eliyahu M.
Goldratt en su libro "Cadena Crítica"
 METODO DE LA CADENA CRITICA
El método de la cadena crítica identifica una
serie de tiempos de protección y/o tolerancias
que asignamos a una tarea, los cuales son
inducidos por el comportamiento humano.
Dichos tiempos se basan en 2 teorías:
• Síndrome del estudiante: Toda tarea se
realiza siempre en el último momento.
• Ley de Parkinson: Toda tarea se dilata a lo
largo del tiempo hasta ocupar la totalidad del
tiempo disponible.
 METODO DE LA CADENA CRITICA
El método de la cadena crítica permite:
• Asegurar que las actividades de la ruta crítica
tengan disponibles los recursos que precisan
• Establecer “buffers” o amortiguadores que
absorban los imprevistos del proyecto y que
permitan ejecutarlo garantizando el plazo.
Para ello, en muchos casos será necesario
reordenar las actividades de un proyecto
mediante criterios basados en la asignación de
recursos y tiempos.
 METODO DE LA CADENA CRITICA
Los seis pasos del método:
1. Partiendo del cronograma del proyecto,
eliminar todas las holguras, de manera que
todas las actividades del proyecto pasen a ser
críticas
2. Re-equilibrar la carga de recursos,
reordenando aquellas actividades que
coincidan en el tiempo y que deban ser
realizadas por el mismo recurso.
 METODO DE LA CADENA CRITICA
3. Determinar la cadena crítica, esto es, el
conjunto de actividades que enlazadas
definen la ruta crítica.
4. Identificar los “buffers” o amortiguadores del
proyecto.
5. Asignar un tamaño a los “buffers” o
amortiguadores.
6. Insertar los “buffers” en el cronograma del
proyecto.
 METODO DE LA CADENA CRITICA
“BUFFERS”:
Un “buffer” es una actividad ficticia asociada a
una actividad real y con una duración
determinada, que se añade en un punto
específico del cronograma del proyecto con el
objeto de tener en cuenta posibles desviaciones
de las actividades.
Se distingue tres tipos de “buffers”:
 METODO DE LA CADENA CRITICA
Buffer de Proyecto (Project Buffer, PB):
Se añade al final de la cadena crítica, esto es, al final
del proyecto, para compensar posibles desviaciones
asociadas a las actividades que la forman. Su
duración puede estimarse como el 50% de la suma
de las desviaciones (en tiempo) del total de las
actividades que forman la cadena crítica.
Buffer de Alimentación (Feeding Buffer, FB):
Se añade al final de las actividades o cadenas de
actividades que no forman parte de la cadena crítica
para compensar eventuales desviaciones.
 METODO DE LA CADENA CRITICA
Su duración puede estimarse como el 50% de la
suma de las desviaciones (en tiempo) del total
de las actividades que forman cada uno de los
caminos que concurren en la cadena crítica.
Buffer de Recurso (Resource Buffer, RB):
Se añade en el punto del cronograma donde un
recurso participa en la cadena crítica. Permite
cubrir las eventualidades (retrasos, movilización)
en el momento de la transferencia de una
actividad entre recursos.
 METODO DE LA CADENA CRITICA
Para cubrir las incertidumbres asociadas a la estimación
de tiempos muchas veces se recurre a la estadística.

La desviación estimada de una actividad deberá ser

mayor cuanto mayor sea el margen de seguridad que
deseemos establecer. Por ejemplo, una certidumbre
del 80% supone establecer una desviación de cada
actividad del 40%
 METODO DE LA CADENA CRITICA
Comentario:
El añadir colchones de seguridad a todas y cada una
de las tareas no tiene sentido. Por otra parte,
intentar ocuparse de prevenir todas las tareas de la
incertidumbre es un derroche de esfuerzo para el
que, en la mayor parte de los casos, ni se dispone de
tiempo.
Este comportamiento lo único que hace es que nos
preocupemos por terminar cada tarea a tiempo,
cuando lo que realmente importa es garantizar que
el proyecto se concluya según el plazo previsto.
 METODO DE LA CADENA CRITICA
Considérese un proyecto simple como el mostrado:
El recurso azul está asignado a las tareas A, C y F
El recurso verde está asignado a la tarea B
El recurso fucsia está asignado a las tareas D, E y G
 METODO DE LA CADENA CRITICA
Eliminar las tolerancias de todas las tareas reduciendo
las duraciones de las mismas a la mitad. En la figura
aparecen estas tolerancias en color amarillo.
 METODO DE LA CADENA CRITICA
Con el objeto de proteger el proyecto en forma global,
nos centramos en las tolerancias de las tareas que se
encuentran en la ruta crítica. El propósito se centra en
trasladar esta tolerancia al final del proyecto.
 METODO DE LA CADENA CRITICA
La suma de las tolerancias de las tareas de la cadena
crítica mostrada es de 19 días, pero los hechos
estadísticos muestran que la varianza de la suma de
variables aleatorias es la raíz cuadrada de la suma de los
cuadrados de las varianzas; es decir, es menor que la
suma ordinaria.
Para el presente ejemplo, tras un redondeo al alza, se ha
fijado una tolerancia de 11 días. A esta tolerancia global
del proyecto se le llama amortiguador o “buffer” de
proyecto.
 METODO DE LA CADENA CRITICA

Se muestra un “buffer” del proyecto de once

(11) días.
 METODO DE LA CADENA CRITICA
Seguidamente, se protege a la cadena crítica de
la incertidumbre. Si se toma en cuenta que
cualquier secuencia de tareas que desemboque
en la cadena crítica podría retrasar el proyecto
si tuviera desviaciones, se trata de evitar tales
desviaciones introduciendo nuevos “buffers” o
amortiguadores entre el final de cada una de
estas secuencias y la tarea de la cadena crítica
sobre la que desembocan, tal como se muestra
en la figura. A estos “buffers” se les denomina
de “alimentación”.
 METODO DE LA CADENA CRITICA

Obsérvese la introducción de “buffers” de

alimentación al término de aquellas actividades que
luego alimentan a la cadena crítica.
 METODO DE LA CADENA CRITICA
El tiempo elegido para estos “buffers” o
amortiguadores se obtiene de las tolerancias de las
respectivas tareas de la secuencia en cuestión. Para
ello hay que tener en cuenta que las varianzas no
contribuyen de la misma forma si las tareas están en
paralelo o secuencialmente.
En el ejemplo mostrado, la secuencia no crítica B-D
incide en la cadena crítica a través de G; la tolerancia
de la secuencia es de 5 días, redondeando ligeramente
a la baja. La tarea E incide en la cadena crítica a través
de F; su tolerancia es de 4 días.
 METODO DE LA CADENA CRITICA
Notar que este último paso ha añadido dos días al a la
duración del proyecto, uno por cada amortiguador de
alimentación introducido, y que, aparentemente, hay
holguras en la cadena crítica. Este hecho suele ser usual
y no tiene ninguna importancia ya que los
amortiguadores no son tareas reales.
 METODO DE LA CADENA CRITICA
En la figura siguiente se muestra el plan de proyecto
original (barras en trazo continuo) y el efectuado
mediante el método de la cadena crítica (barras en
trazo discontinuo).

Puede observarse que el plazo comprometido con el

cliente, utilizando el método de la cadena crítica es de
32 días, 6 menos que en el caso original.
 METODO DE LA CADENA CRITICA
Sin tener en cuenta el “buffer” o amortiguador de
proyecto, el plazo de término es de 21 días.
En el caso de consumir todo el “buffer” o amortiguador
de proyecto, éste se entregaría según el plazo previsto.
En casos más favorables se entregaría antes de plazo:
un 34% de adelanto en caso de no consumirlo.
 METODO DE LA CADENA CRITICA
El seguimiento del proyecto mediante el método de
cadena crítica se focaliza en la gestión de los “buffers” o
amortiguadores. El objetivo se centra en lograr que el
proyecto se entregue antes de la fecha comprometida.
METODO DE LA CADENA CRITICA
GESTION DE LOS “BUFFERS” O AMORTIGUADORES