Conceptos de Estrategia de Negocios

Con especial mención a los Negocios en

el ámbito de la Tecnología Informática
Introducción general

2
 Conceptos Estratégicos

Visión

Objetivos

Estrategias

Tácticas

Mercado
Misión

3
¿Qué significa conocer el Mercado?
(el ejemplo está referido a sólo una parte de “El Mercado”)

Son Hombres y
Mujeres entre 26 y
45 años
Se trata de personas
Estas personas compraron un que no poseían auto
vehículo nuevo, hace al Ford previamente
menos 2 años, pero no más
de 6 años

Su ocupación principal es
1ro empleado, 2do En el hogar o
El vehículo Su deporte preferido es profesional independiente y
1ro gimnasio, 2do empresa hay al
comprado es 1ro 3ro directivo de empresa menos dos
grande, 2do contacto con la
naturaleza, 3ro tenis automóviles
mediano 3ro
pequeño

El grupo familiar está

Viven en la Región
compuesto por al menos tres
Metropolitana
Sus hobbies son personas, donde una es un
principalmente
urbanos: 1ro cine, hijo de al menos 18 años
2do lectura, 3ro
arte, 4to deportes
El vehículo que poseen
Están muy es: 1ro Ranger, 2do
conformes con la Fiesta, 3ro Focus, 4to Ka
marca Ford
4
 Visión

• ¿ Que queremos ser?

• Es el sueño de una empresa, la
aspiración máxima a la cual se desea
llegar.
• Debe proyectar la empresa hacia el
futuro.
• Debe ser conocida por todos.
• Debe tener alcance geográfico.
5
 Misión

• Debe contestar :¿Cuál es nuestro

negocio?
• Sobre la base de estas 3 sub-
preguntas:
- A quien?
- Que?
- Como?
• Es una declaración de la razón de ser.
6
 Valores

• Honestidad
• Capacidad de innovar
• Precisión
• Síntesis
• Comunicación

7
 Valores

Caso Enron/Arthur
Andersen
Compromiso
Ética World Com
Parmalat

Cultura
Creatividad

Cooperación

Calidad

8
 Estrategia

¿Por qué algunas organizaciones son

consistentemente más competitivas que
otras y por qué otras fallan
constantemente en lograr esto?

9
 Responsabilidad

Competitividad
Estratégica Estrategia

Ventaja Competitiva
Sostenible (VCS)

Empresa
Valor superior
Consumidores

Desafío: CAMBIO 10
 Valor superior

• Rentabilidad sostenida: V= I-C

• Desafío: transformar nuestras acciones en

rentabilidad superior

• Efectividad operacional (vs. ó +?) estrategia?

11
El Proceso de Creación de Valor

GESTION GENERAL

(FINANZAS - RR.HH. - INFORMATICA- SERVICIOS GENERALES )

MARK I+D DISEÑO COMERCIAL COMPRAS S.TEC PRODUC S.A.C

12
 ¿Qué es estrategia?
Ser
DIFERENTES
diferentes
Conjunto
único de
ACTIVIDADES diferente manera

Encaje
POSICIÓN VCS!
Compromisos! Única
(qué NO hacer!)
Valor
Superior 13
 Encaje y compromiso
• El todo es más que las partes- Interdependencia
• Dificulta imitación!
• Temas vs. competencia centrales (diferentes
funciones).
• Encaje entre actividades vs. trampa del crecimiento
(DESAFIO: Sostener la posición! Ej: 10 años)
1) CONSISTENCIA estrategia general
2) Reforzamiento
3) Optimización de esfuerzos 14
Proceso de Administración Estratégica
Ambiente Objetivos
Propósito
Externo
Estratégico
Inputs

Ambiente
Interno
Misión VC

Formulación Implementación
de Estrategia de Estrategia
Resultados

Competitividad
Estratégica
Valor superior V=I-C 15
Modelos de rendimientos superiores

• O/I vs. Recursos

• O/I + Recursos:
• Reciprocidad ambiente-estrategia

16
Proceso de Administración Estratégica
(PAE)

• Proceso continuo

• Evaluación y ajustes correctivos (a cualquier nivel):

• Principio y fin del proceso

17
 Características del PAE

• Secuencia no muy ordenada- División no tan clara de tareas

• Gran interacción entre tareas. ¿Ejemplos?

• ¡Es lo más importante que hace un CEO pero no lo único!

• Exigencia de carácter irregular sobre el tiempo del directivo

18
 Estrategia artesanal
• Plan (futuro) y Patrón (pasado)

• Formulación e implementación: aprendizaje estratégico

Deliberadas Emergentes
(aprendizaje) (control)

Estrategia lograda

Estrategia NO
lograda
19
 Estrategia artesanal
• Proceso NO totalmente RACIONAL a cargo de Superman!

1) Dirigir la estabilidad (NO el cambio, cuándo cambiar?)

Planificación estratégica (análisis) vs. estrategia (síntesis)

2) Detectar la discontinuidad (inesperada, sin precedentes)

3) Conocer la empresa (los materiales!)

4) Dirigir patrones (crear y reconocer- crear ambiente)

5) Reconciliar el cambio y la continuidad (sembrar-cosechar)

20
 ¿Quién es responsable?
El plan estratégico de una organización es un conjunto de
estrategias ideadas por distintos gerentes en diferentes niveles

• CEO: establece prioridades

• Directores funcionales: trabajan con el CEO

• NO restringido a estos pocos ejecutivos de alto nivel

21
 Planificadores estratégicos
• La formulación de la estrategia NO es una función propia de
los planificadores estratégicos. ¿Por qué?

• Falta de recursos: perspectiva, implementación, poder

• Falta de credibilidad y apoyo de la alta gerencia

• Valor: - recopilar, analizar, y distribuir información,

- coordinar revisión.
- ayudar a definir asuntos estratégicos claves
22
Función estratégica del directorio

• Evaluar de manera crítica y finalmente evaluar los planes

de acción estratégica

• Rara vez o nunca participa de manera directa en la creación de

la estrategia.

23
 Fijar la dirección
“Ud. tiene que diseñar un plan. No puede simplemente
desear que las cosas mejoren” Jack Welch, ex CEO de
GE
Tres tareas para la formulación de estrategia

• Desarrollo de una misión

• Establecer objetivos. Propósito estratégico
• Crear una estrategia
24
 Desarrollo de la misión
“Quiénes somos, qué hacemos, y hacia adónde
nos dirigimos”.

Fundamental: el liderazgo estratégico comienza

con un concepto de lo que debe y no debe
hacer una organización, y la visión de hacia
dónde se debe dirigir

• Comprensión y definición del negocio

• Cambio de la misión y alteración del rumbo estratégico
• Comunicar la misión 25
 Definición del negocio
¿En qué negocio se encuentra la compañía?

• Necesidades que trata de satisfacer (vs. productos o servicios!)

• A quiénes se está satisfaciendo

• Cómo se están satisfaciendo las necesidades de los

consumidores (tecnología y funciones usadas, productos,
etc.)

26
 Definición del negocio

“Perfeccionar y vender fotografía instantánea que satisfaga las

necesidades de afecto, amistad, recuerdos gratos y buen humor
de más familias prósperas de Estados Unidos y Europa
Occidental”. Misión de Polaroid (1970´s)

¿Orientación a las ganancias?

27
 Definición del negocio

Muy general vs. Muy limitada

General Limitada
- Bebidas - Refrescos
- Calzado - Calzado
deportivo
- Viajes y turismo - Cruceros por
el Caribe
28
 ¿Cuándo cambiar la misión?

• Dimensión temporal de la misión (?)

• Evaluación constante. ¿De qué? ¿Objetivo?

¿Hacia qué nuevas direcciones debemos perfilarnos ahora a fin

de estar listos para los cambios que vemos venir en nuestro
negocio? Ej: Philip Morris

29
 Establecimiento de Objetivos

• Mejores resultados (vs. no fijar resultados)

• Convierte a la misión y a la dirección en resultados de

conducta planeados.

• Compromiso gerencial (a todo nivel) para producir

resultados específicos en un tiempo específico. (cuánto, qué
tipo de conducta, cuándo)

30
 D. nivelMisión estraté- Objetivos a
Estrategias
gica y visión nivel
Corporativo corporativa Corporativas
Corporativo

D. Nivel Objetivos a
Misión a nivel Estrategia
nivel Unidad de
UEN empresarial de Negocios
Negocios

D. Funcionales Objetivos de Estrategias de

Áreas apoyo de Áreas
(en UEN) Funcionales Funcionales

Supervisores:
planta, funcionales Objetivos de Estrategias a
Departamentos Nivel Operativo
31
 Tipos de objetivos

FINANCIEROS: esencial para la supervivencia

ESTRATÉGICOS: esencial para la supervivencia

Tienden a centrarse en el competidor y, con frecuencia,
tratan de desbancar al competidor que es considerado el
mejor en una categoría particular

32
 Tipos de objetivos
FINANCIEROS ESTRATÉGICOS

• Crecimiento más rápido • Mayor participación

de ingresos y ganancias en el mercado
• Mayor calidad de
• Dividendos más altos productos
• Mayores márgenes • Línea de productos
• Mayores flujos de más amplia
efectivo • Servicio superior a los
clientes
33
Objvs. Financieros vs. Estratégicos

• ¿Prioridad?

• Corto vs. Largo plazo

Un líder en el mercado puede ser un exlíder si pone

más y continuo énfasis en los objetivos financieros a
corto plazo que en el objetivo estratégico de fortalecer su
posición en el mercado a largo plazo.

34
 Objetivos

• Plazos

• Desafiantes

35
 Propósito estratégico
• Los objetivos estratégicos delinean su propósito
estratégico.

• Obsesión con lograr un objetivo estratégico a

largo plazo (10-20 años) y concentra sus acciones en
lograrlo. Ejemplo: compañías japonesas.

Ambiciones fuera de toda proporción con sus recursos

36
 Propósito estratégico (PE)
• Capta la esencia de ganar: Programa Apolo

• Es estable con el paso del tiempo: da consistencia al corto

plazo y lo reinterpreta cuando surgen nuevas oportunidades.
Escalones y obstáculos a vencer (Maratón en los primeros ms).

• Establece el objetivo que merece dedicación y compromiso

personales: “derrotar a Benz”

37
 Propósito estratégico
• Proceso de gerencia activo:
centrar la atención en la importancia de ganar,
motivar al personal, comunicando el valor del objetivo,
fomentar las contribuciones individuales y de equipo,
utilizar el PE en forma consistente para distribuir recursos.

• Desafíos surgen del análisis de competidores y

del patrón predecible de evolución de la
industria.

• Revelan las aperturas competitivas potenciales

e identifican las nuevas habilidades que la
organización necesitará para eliminar la
iniciativa de competidores con mejores posiciones. 38
 Propósito estratégico

• Análisis competitivo orientado hacia los recursos

existentes del competidor. ¿Problemas?

La dotación inicial de recursos de una empresa

(sea abundante o escasa) es un factor de predicción
poco confiable del éxito futuro.

39
 PE y Planificación
• PE NO depende del grado de planificación

• Problemas para comprometerse con metas fuera de

la planificación estratégica. ¡Sé realista!

•¿Cuán distinto será el año próximo de este? Vs.

¿Qué debemos hacer distinto el año próximo para
acercarnos a nuestro PE?

• Tampoco se llega por accidente. “Empresas que perduran”

40
 PE e Innovación
Sin PE Con PE

• Poca participación de alta • Mucha participación de

gerencia alta gerencia
• Obj: accionistas y evitar • Obj: Retos + PE
competencia • Flexible con medios
• Límites a la variedad de (requiere enorme
medios disponibles en creatividad), permite
relación a objetivos improvisación
• Ajuste recursos- • Desajuste recursos-
oportunidades oportunidades. Desafío a
TODA la organización 41
 PE e Innovación

• Nueva perspectiva sobre VCS:

Competitividad depende de:
• La rapidez con la que la compañía adquiere
nuevas ventajas dentro de su organización y
• NO! de sus ventajas existentes en un momento
particular.

42
 PE e innovación
• Ser diferente!: PE evita competir de la misma
manera. Esto es un imperativo!!!!!!! (?)

El arma más efectiva es la hoja en blanco, la mayor

debilidad es la creencia en la práctica aceptada.

43
 Ambiente Externo
Económico

Demográfico Sociocultural

Amb. Industrial

Amb. de los
Competidores

Político/Legal Global

Tecnológico 44
Amb. General
Análisis del Ambiente Externo
• Influencia el desarrollo del:
Proceso de Administración Estratégica
• Objetivos y Propósito estratégico Ambiente
Externo
Propósito
Objetivos

Inputs
Estratégico
Ambiente
Misión

• Misión estratégica Interno

Acciones
Formulación Implementación
de Estrategia de Estrategia

• Acciones estratégicas

Resultados
Competitividad
Estratégica
Valor superior

• 3 análisis INTEGRADOS y COMPLEMENTARIOS

• Énfasis en el FUTURO: oportunidades-amenazas

45
Análisis del Ambiente Externo

• Ambigüedad, turbulencia, complejidad: DIFICIL

• Evaluación CONTINUA

• Múltiples fuentes

46
Análisis del Ambiente Externo

¿QUÉ IMPLICA para la

industria y para mi empresa?
(Q-IPIME?)
V=I-C
47
Análisis del Ambiente General

• Local, nacional, y global

• Cuántos segmentos

¿Q-IPIME?
V=I-C
48
Análisis del Ambiente Industrial

• Industria: un grupo de firmas cuyas producciones son

sustitutos cercanos

49
Análisis del Ambiente Industrial
Métodos de análisis ¿Q-IPIME?
V=I-C
1) ¿Principales características económicas de la industria?

2) ¿Factores impulsando cambios en la industria?

• Fuerzas motrices

3) ¿Fuerzas competitivas en la industria? ¿Atractivo?

• 5 fuerzas

4) ¿Competidores con posiciones fuertes y débiles?

• Grupos Estratégicos
50
Características económicas de la industria
¿Q-IPIME?
V=I-C
• Tamaño del mercado
• Alcance de rivalidad competitiva (local, nacional,
regional, global)

• Cantidad de rivales y tamaños relativos

• Número de compradores y sus tamaños relativos
• Frecuencia de integración (atrás/adelante)
51
Características económicas de la industria

• Facilidad de entrada y salida

• Ritmo de cambio tecnológico (DNP e introducción de NP)
• Diferenciación de productos rivales (mucho, poco, iguales)
• EE: fabricación, transporte, marketing
• Utilización de capacidad (% para reducir costos de
producción)
• Curva de aprendizaje
¿Q-IPIME?
• Necesidades de capital V=I-C
• Rentabilidad (sobre/ bajo la media)
52
 Factores impulsando cambios
Características económicas dicen poco
sobre el cambio y sus causas

• Fuerzas motrices: CAUSAS más importantes (3 ó 4)

• Diferenciar lo importante de lo trivial

• Factores externos más importantes (1-3 años)
• Evaluar y considerar para la estrategia

53
 Fuerzas motrices
• Cambios en tasa de crecimiento de la industria a largo
plazo
• Cambios en quién compra el producto y cómo lo usa
• Innovación en los productos

• Cambios en tecnología
¿Q-IPIME?
• Innovación en marketing V=I-C
• Entrada o salida de compañías importantes
• Difusión del conocimiento técnico
54
 Fuerzas motrices
• Aumento en globalización de la industria ¿Q-IPIME?
V=I-C
• Cambios en costo y eficiencia
• Nueva preferencia de clientes hacia producto diferenciado o
indiferenciado

• Influencia/cambios políticas
• Cambios en actitudes y estilos de vida
• Reducciones en riesgo empresarial y riesgo debido a
incertidumbre
55
 Fuerzas competitivas
Intensidad de la competencia y
potencial de rentabilidad de la INDUSTRIA
son una FUNCIÓN de las 5 fuerzas (Porter)

Amenaza de
sustitutos

Poder de Rivalidad Poder de

proveedores competitiva compradores

Nuevos ¿Q-IPIME?
Competidores V=I-C
56
Posiciones competitivas de los rivales
• Vacío entre la estructura competitiva de la industria como
un todo y la posición de cada compañía en la
industria por separado:

Mapa de los grupos estratégicos

• Útil cuando hay muchos competidores y no se
pueden examinar uno por uno en profundidad
• Ayuda a comprender mejor la rivalidad competitiva

¿Q-IPIME?
V=I-C
57
Mapa de los grupos estratégicos
• Grupo Estratégico consiste en aquellas compañías rivales
que tienen enfoques y posiciones competitivas similares en
el mercado
• Varias similitudes (dentro del mismo grupo):
• Líneas de productos comparables
• Integradas verticalmente para el mismo
lado
• Servicios
• Consumidores
• Atributos de productos
• Canales de distribución
• Tecnología
• Vender en el mismo intervalo precio-calidad58
 Mapa de los grupos estratégicos
• Construcción:
1) Identificar características competitivas que
diferencian a grupos de compañías de otros
grupos de compañías:
Variables típicas

intervalo precios/calidad (alto, medio, bajos),

cobertura geográfica (local,nacional, global),
integración vertical (inexistente, parcial, total),
línea de productos (amplia, estrecha),
uso de canales de distribución (uno, algunos, todos),
grado de servicio ofrecido (inexistente, limitado, servicio total).59
Mapa de los grupos estratégicos

2) Situar a las compañías en un mapa de 2

variables usando pares de estas características
de diferenciación

3) Asignar a las compañías que caen en la misma

estrategia dentro del mismo grupo estratégico

4) Dibujar círculos alrededor de cada grupo estratégico,

procurando que estos sean proporcionales al tamaño
de la participación respectiva de cada grupo en los
ingresos totales por ventas en la industria

60
 Algunas
Alto importadas
Cerveceras Mayoría
pequeñas importadas
Anheuser-
Busch
Coors Miller
Imagen
percibida
Medio
Precio/calidad
Stroth´s
Heileman

Pabst

Bajo Resto
¿Q-IPIME? Local Regional Nacional
V=I-C Cobertura geográfica del mercado
61
 Mapa de los grupos estratégicos

• Cuidado!: las variables en los ejes NO deben estar

muy correlacionadas

• Las variables en los ejes deben presentar grandes

diferencias en cuanto a su uso por las diferentes empresas.

Si se pueden usar más de 2 buenas variables para los ejes

es recomendable experimentar con diferentes mapas
62
Análisis de los grupos estratégicos
• Con frecuencia las fuerzas motrices y las fuerzas
competitivas favorecen a algunos grupos estratégicos
y dañan a otros. ¿Posibles movimientos?

• El potencial de rentabilidad de los distintos grupos

estratégicos puede variar debido a los puntos fuertes y débiles
en la posición en el mercado de cada grupo (5 fuerzas).

• Cuanto más cerca estén los grupos estratégicos en el mapa,

mayor tiende a ser la rivalidad competitiva entre las
compañías miembros (aunque la mayor rivalidad es dentro de
un mismo grupo)
63
Análisis de los competidores

¿Quién se moverá competitivamente pronto? ¿Cómo?

• Los estrategas ponen mucho cuidado en entender las

estrategias de los competidores, medir sus puntos
fuertes y débiles, y tratar de predecir sus
movimientos

¿Q-IPIME?
V=I-C 64
 Análisis de los competidores
1) Identificación de las estrategias de los competidores

• Propósito estratégico
• Objetivos estratégicos (acciones recientes)
• Posición / situación competitiva (Mapa gr. estratégicos)
• Estrategia competitiva

¿Q-IPIME?
V=I-C 65
 Análisis de los competidores
2) Evaluación de quiénes serán los principales jugadores
en la industria
• Obvio (actual) vs. No obvio (futuro)

• Recordar Propósito Estratégico!!!

• ¿Por qué existe un potencial para que un competidor le

vaya mejor o peor que a los rivales?
• vulnerabilidad a fuerzas motrices y competitivas
• posesión de una ventaja competitiva
• ataques de otros competidores ¿Q-IPIME?
V=I-C
66
 Análisis de los competidores
3) Predicción de los movimientos de los competidores

• Relación entre el potencial de un competidor y su posible

respuesta
• Lo más difícil

Presión para mejorar su rendimiento financiero

Agresivos, satisfechos, enfermizos
Declaraciones, liderazgo histórico, información de lo que hace
Intuición ¿Q-IPIME?
V=I-C 67
 Matriz Foda

Fortalezas (F) Debilidades (D)

Oportunidades (O) Estrategias FO Estrategias DO

Amenazas (A) Estrategias FA Estrategias DA

68
 Estrategias de Bajo Costo

Estrategia de excelencia operativa (costos)

Atributos producto / servicio Relación Imagen
Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Servicio Relaciones Marca

Calidad y selección en categorías clave

con precios sin competencia

69
Estrategia de Liderazgo de Producto

Estrategia de liderazgo de producto

Atributos producto / servicio Relación Imagen
Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Servicio Relaciones Marca

Productos y Servicios El mejor

exclusivos Producto
o Servicio

70
Estrategia de acercamiento al Cliente
Estrategia de solución al Cliente
Atributos producto / servicio Relación Imagen
Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Servicio Relaciones Marca

Servicio personal
hecho a la medida
para obtener resultados
con Valor Agregado
para el Cliente y construir
relaciones de larga
duración
71
Estrategia de acercamiento al Cliente
Información sobre las Necesidades del Cliente a partir del conocimiento
de su Cadena de Valor

Administración & Infraestructura

M
Gestión de Recursos Humanos
A
Desarrollo Tecnológico
R

Aprovisionamiento
G
Logístic
a de Operacion Logístic Marketi Servicio
Entrada es a de ng & E
Salida Ventas
N

72
 Estrategia de “Lock in”

Clientes

Complementadores

Lock-in Empresas Lock-out

Proveedores
73
 “Lock in” en el contexto “Delta” (Hax)

Estrategia de Lock-In
Generar actitudes “anti cambio” en el cliente
Establecer “estándares de facto”

Satisfacción Total del Cliente Estrategia de Mejor Producto

Colaborar en la Cadena Diferenciación
de Valor del Cliente Innovación
Cooperación (cliente / socio)

74
 Desde la Estrategia al Plan

 Planeamiento y Control Plan

– Plan
Programa
– Programa
– Presupuesto
– Monitoreo Presupuesto

– Feedback
– Aprendizaje Monitoreo

Feedback

75
Síntesis

76