Capítulo IV

Manufactura Esbelta
Ing. Pablo Azálgara Neira
 4.1. Definición de Manufactura
Esbelta
 Manufactura Esbelta son varias herramientas que tratan de eliminar
todas las operaciones que no le agregan valor al producto y a los
procesos, eliminando lo que no se requiere.
 Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose
siempre en el respeto al trabajador.
 La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los
grandes gurús del Sistema de Producción Toyota: William Edward
Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.
 El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido
definida como una filosofía de excelencia de manufactura, basada
en:
 La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
 El respeto por el trabajador: Kaizen
 La mejora consistente de Productividad y Calidad
 4.2. Objetivos de Manufactura
Esbelta
 Los principales objetivos son implantar una filosofía de
Mejora Continua que le permita a las compañías reducir
sus costos, mejorar los procesos y eliminar los
desperdicios para aumentar la satisfacción de los
clientes y mantener el margen de utilidad.
 La Manufactura Esbelta proporciona a las compañías
herramientas con las que logra:
 Reducir la cadena de desperdicios dramáticamente
 Reducir el inventario y el espacio en el piso de producción
 Crear sistemas de producción más robustos
 Crear sistemas de entrega de materiales apropiados
 Mejorar las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
 4.3. Beneficios
 Algunos de los beneficios que genera son:
 Reducción de 50% en costos de producción
 Reducción de inventarios
 Reducción del tiempo de entrega (lead time)
 Mejor Calidad
 Menos mano de obra
 Mayor eficiencia de equipo
 Disminución de los desperdicios
• Sobreproducción
• Tiempo de espera (los retrasos)
• Transporte
• El proceso
• Inventarios
• Movimientos
• Mala calidad
 4.4. Principios del Pensamiento
Esbelto
 La parte fundamental en el proceso de
desarrollo de una estrategia esbelta es la
que respecta al personal
 Implica cambios radicales en la manera
de trabajar.
 Es común que, cuando un empleado de
los niveles bajos de la organización se
presenta con una idea o propuesta, se le
critique e incluso se le calle.
 El concepto de Manufactura Esbelta
implica la anulación de los mandos y su
reemplazo por el liderazgo. La palabra
líder es la clave.
 4.4. Principios del Pensamiento
Esbelto
 Los
5 Principios del
Pensamiento Esbelto
 Define el Valor desde el punto
de vista del cliente.
 Identifica tu corriente de Valor.
 Crea Flujo.
 Produzca el “Jale” del Cliente.
 Persiga la perfección.
4.5. Los Paradigmas de la Manufactura
Esbelta
 Calidad perfecta a la primera -
búsqueda de cero defectos, y
detección y solución de los problemas
en su origen
 Minimización del despilfarro –
eliminación de todas las actividades
que no son de valor añadido y redes
de seguridad, optimización del uso de
los recursos escasos (capital, gente y
espacio)
 Mejora continua – reducción de costes,
mejora de la calidad, aumento de la
productividad y compartir la
información
 Procesos "pull": los productos son
tirados (en el sentido de solicitados)
por el cliente final, no empujados por el
final de la producción
4.5. Los Paradigmas de la Manufactura
Esbelta
 Flexibilidad – producir rápidamente diferentes mezclas
de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia
debido a volúmenes menores de producción
 Construcción y mantenimiento de una relación a largo
plazo con los proveedores tomando acuerdos para
compartir el riesgo, los costes y la información
 Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las
cosas correctas en el lugar correcto, en el momento
correcto, en la cantidad correcta, minimizando el
despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.
4.6. Herramientas de la Manufactura
Esbelta
LAS 5’S
 Se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de
trabajo más limpias, más organizadas y más seguras
 Las 5'S provienen de términos japoneses Las 5'S son:
 Clasificar o Separar, organizar o arreglar apropiadamente:
Seiri
 Ordenar: Seiton
 Limpieza: Seiso
 Sistematizar: Seiketsu
 Disciplina: Shitsuke
 Las 5 S se desarrollaron mediante un trabajo intensivo
en un contexto de manufactura.
4.6. Herramientas de la Manufactura
Esbelta
 Cuando nuestro entorno de trabajo está
desorganizado y sin limpieza perderemos la
eficiencia y la moral en el trabajo se reduce
 Las 5 S son unos de los tres pilares del gemba kaizen
en el enfoque de sentido común y bajo costo hacia el
mejoramiento. Kaizen, en cualquier empresa, debe
comenzar con tres actividades: estandarización, 5 S y
eliminación del “muda” (desperdicios).
 Estas actividades no involucran nuevas tecnologías y
teorías gerenciales.
 Los Gerentes se entusiasman ante la posibilidad de los
enormes beneficios que estas actividades pueden
aportar al gemba.
4.6. Herramientas de la Manufactura
Esbelta
 Objetivos de las 5'S
 El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento más
eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo.
 Beneficios de las 5'S
 Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor
motivación de los empleados
 Mayor calidad
 Tiempos de respuesta más cortos
 Aumenta la vida útil de los equipos
 Genera cultura organizacional
 Reducción en las pérdidas y mermas
por producciones con defectos
 Definición de las 5’S
SEIRI (Clasificar)
 Consiste en retirar del área o estación de trabajo todos
aquellos elementos que no son necesarios para realizar
la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas
administrativas.
 En el trabajo diario sólo se necesita un numero pequeño
de objetos.
 Ejemplo: máquinas y herramientas sin uso, productos
defectuosos, trabajo en proceso, sobrantes, materias
primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores,
escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos,
estantes, tarimas, cajas y otros ítems. Un método
práctico y fácil consiste en retirar cualquier cosa que no
se vaya a utilizar en los próximos 30 días.
 Definición de las 5’S
 Una forma efectiva de identificar estos elementos que
habrán de ser eliminados es llamada "etiquetado en
rojo". En efecto una tarjeta roja es colocada a cada
artículo que se considera no necesario para la
operación.
 Cuando no está claro si se necesita o no un
determinado ítem, debe colocarse una etiqueta roja
sobre este.
 Es posible que encuentre etiquetas rojas sobre los ítems
que en realidad necesita. Para poder conservar estos
ítems, debe demostrar su necesidad. De lo contrario,
todo lo que tenga una etiqueta roja debe retirarse del
lugar de trabajo.
 Definición de las 5’S
 Resumiendo, Clasificar consiste en:
 Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de
las que no sirven
 Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario
 Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
 Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza,
uso, seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de
facilitar la agilidad en el trabajo
 Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se
puedan realizar en el menor tiempo posible
 Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los
equipos y que pueden producir averías
 Eliminar información innecesaria y que nos pueden conducir a
errores de interpretación o de actuación
 Definición de las 5’S
 Beneficios de clasificar
 Al clasificar se preparan los lugares de trabajo para que
estos sean más seguros y productivos. Clasificar
permite:
 Liberar espacio útil en planta y oficinas
 Reducir los tiempos de acceso al material, documentos,
herramientas y otros elementos
 Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y
elementos de producción, carpetas con información, planos, etc.
 Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se
deterioran por permanecer un largo tiempo expuestos en un
ambiente no adecuado para ellos.
 Facilitar control visual de las materias primas que se van
agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc.
 Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de
mantenimiento autónomo.
 Definición de las 5’S
SEITON (Ordenar)
 Seiton significa clasificar los ítems
por uso y disponerlos como
corresponde para minimizar el
tiempo de búsqueda y el esfuerzo.
 Para esto, cada ítem debe tener
una ubicación, un nombre y un
volumen designados. Debe
especificarse también el número
máximo de ítems que se permite.
Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura
de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas
con siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes para tener en
su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta,
etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."
 Definición de las 5’S
 El ordenar permite:
 Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el
trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar
 Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se
emplean con poca frecuencia
 Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se
usarán en el futuro
 En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los
elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas,
controles, sentidos de giro, etc.
 Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su
inspección autónoma y control de limpieza
 Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso
como tuberías, aire comprimido, combustibles
 Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los
operadores de producción
 Definición de las 5’S
Beneficios de ordenar
 Beneficios para el trabajador
 Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el
trabajo
 Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores
y acciones de riesgo potencial
 El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y
seguridad
 La presentación y estética de la planta se mejora, comunica
orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo
 Se libera espacio
 El ambiente de trabajo es más agradable
 La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos
los sitios de la planta y a la utilización de protecciones
transparentes especialmente los de alto riesgo
 Definición de las 5’S
Beneficios de ordenar
 Beneficios organizativos
 La empresa puede contar con sistemas simples de
control visual de materiales y materias primas en
stock de proceso
 Eliminación de pérdidas por errores
 Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo
 El estado de los equipos se mejora y se evitan
averías
 Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la
empresa
 Mejora de la productividad global de la planta
 Definición de las 5’S
SEISO (Limpieza)
 Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas las
máquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y
otras áreas del lugar de trabajo.
 Hay un axioma que dice: Seiso significa verificar.
 La mayor parte de las averías en las máquinas comienzan
con vibraciones, con la introducción de partículas extrañas
como polvo o con una lubricación o engrase inadecuados.
Por esta razón, seiso constituye una gran experiencia de
aprendizaje para los operarios, ya que pueden hacer muchos
descubrimientos útiles mientras limpian las máquinas.
 Definición de las 5’S
 Para aplicar la limpieza se debe:
 Integrar la limpieza como parte del trabajo diario
 Asumir la limpieza como una actividad del mantenimiento
autónomo: "la limpieza es inspección"
 Se debe abolir la distinción entre operario de proceso,
operario de limpieza y técnico de mantenimiento
 El trabajo de limpieza como inspección genera
conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad
simple que se pueda delegar en personas de menor
calificación
 No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe
elevar la acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes
de contaminación con el objeto de eliminar sus causas
primarias.
 Definición de las 5’S
 Beneficios de la limpieza
 Reduce el riesgo potencial de que se produzcan
accidentes
 Mejora el bienestar físico y mental del trabajador
 Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su
deterioro por contaminación y suciedad
 Las averías se pueden identificar más fácilmente
cuando el equipo se encuentra en estado óptimo de
limpieza
 La limpieza conduce a un aumento significativo de la
Efectividad Global del Equipo (OEE)
 Se reducen los despilfarros de materiales y energía
debido a la eliminación de fugas y escapes
 La calidad del producto se mejora y se evitan las
pérdidas por suciedad y contaminación del producto y
empaque.
 Definición de las 5’S
SEIKETSU (Estandarizar)
 El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y
organización alcanzado con la aplicación de las primeras 3’s.
 En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente), son
los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan
mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos.
 La estandarización pretende:
 Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S
 Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un
adecuado entrenamiento.
 Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el
trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en
cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal
 En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener
el equipo y las zonas de cuidado
 El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su
cumplimiento
 Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del
mantenimiento autónomo (Jishu Hozen)
 Definición de las 5’S
 Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por
medio de uso de ropa de trabajo adecuada, elementos de
protección, así como mantener un entorno de trabajo
saludable y limpio.
 Otra interpretación de seiketsu es continuar trabajando en
seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los días.
 Por ejemplo, es fácil ejecutar el proceso de seiri una vez y
realizar algunos mejoramientos, pero sin un esfuerzo por
continuar tales actividades, muy pronto la situación volverá a
lo que era originalmente.
 Es fácil hacer sólo una vez el kaizen en el gemba. Pero
realizar el kaizen continuamente, día tras día, es un asunto
completamente diferente.
 La gerencia debe diseñar sistemas y procedimientos que
aseguren la continuidad de seiri, seiton y seiso. El
compromiso, respaldo e involucramiento de la gerencia en las
5 S se vuelve algo esencial.
 Definición de las 5’S
Beneficios de estandarizar
 Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo
 Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar
impecable el sitio de trabajo en forma permanente
 Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo
 Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes
o riesgos laborales innecesarios
 La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas
de trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los
estándares
 Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en
la gestión del puesto de trabajo
 Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la
productividad de la planta
 Definición de las 5’S
SHITSUKE (Disciplina)
 Shitsuke significa autodisciplina. Las personas que continuamente
practican seiri, seiton, seiso y seiketsu adquieren autodisciplina.
 Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida
en nuestro trabajo diario.
 La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado.
 Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba
(seiri) y luego se disponen todos los ítems innecesarios en el gemba
en una forma ordenada (seiton).
 Posteriormente, debe conservarse un ambiente limpio, de manera
que puedan identificarse con facilidad las anormalidades (seiso), y
los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base
continua (shitsuke).
 Los empleados deben acatar las normas establecidas y acordadas
en cada paso, y para el momento en que llegan a shitsuke tendrán
la disciplina para seguir tales normas en su trabajo diario. Esta es la
razón por la que el último paso de las 5 S recibe el nombre de
autodisciplina.
 Definición de las 5’S
 Hay que evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos.
Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y
procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios
que ellos brindan.
 La disciplina es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo.
Implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los
empleados, respeto por sí mismo y por los demás, y mejor calidad
de vida laboral, además:
 El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el
sitio de trabajo impecable
 Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organización
 Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas
 Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas
en las que el trabajador seguramente ha participado directa o
indirectamente en su elaboración
 Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás
 Definición de las 5’S
Beneficios de estandarizar
 Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado
de los recursos de la empresa
 La disciplina es una forma de cambiar hábitos
 Se siguen los estándares establecidos y existe una
mayor sensibilización y respeto entre personas
 La moral en el trabajo se incrementa
 El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de
calidad serán superiores debido a que se han respetado
íntegramente los procedimientos y normas establecidas
 El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea
atractivo llegara cada día
Evaluación de los Resultados
 Existencinco maneras de evaluar el nivel
de las 5 S en cada etapa:
 Autoevaluación.
 Evaluación por parte de un consultor experto.
 Evaluación por parte de un superior.
 Una combinación de los tres puntos
anteriores.
 Competencia entre grupos.
Evaluación de los Resultados
 Con el fin de revisar el progreso alcanzado, se debe realizar una
evaluación en forma regular. Solamente después de aprobado el
trabajo en el primer paso, los trabajadores podrán seguir al paso
siguiente. Este proceso proporciona un sentimiento de logro.
 Una vez completo el seiso, la atención de la gerencia debe
centrarse en un nuevo horizonte, específicamente, mantener y
garantizar el momento y el entusiasmo.
 Después de haber trabajado intensamente seiri, seiton y seiso, y de
haber visto los mejoramientos en el gemba, los empleados
empiezan a pensar: "¡Los que hemos logrado!" y se rebajan y lo
toman con calma por un rato (o lo que es peor, suspenden sus
esfuerzos por completo).
 Las poderosas fuerzas que están en juego en el lugar de trabajo
tratan de ejercer presión sobre las condiciones para que vuelvan a
su estado anterior, lo que hace imperativo que la gerencia construya
un sistema que asegure la continuidad de las actividades de las 5 S.
 IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5 S
 Cada una de la 5S se desarrolla e implanta a través de una serie de
etapas. Esta serie es la misma para cada una de las 5S:
1. Se comienza con unas sesiones de formación que resultan
absolutamente necesarias para comprender la finalidad de lo que se va
a hacer, motivar al equipo, definir nuevos conceptos, etc.
2. A continuación se visita de forma activa y estructurada el lugar de
trabajo para comprobar la necesidad de mejora en la fase que se esté
llevando a cabo, hablando de hechos y "tocando" aquello que estamos
sometiendo a 5S. Se rellenan plantillas, se toman fotografías y se
realizan actividades de ejecución física.
3. La siguiente etapa es una actividad creativa y resolutiva en la que se
toman decisiones y se formulan acciones para corregir las situaciones
problemáticas identificadas durante la visita al área de trabajo.
4. Hacia el final de todo el proceso, se emprenden acciones para reforzar
la situación conseguida tras las mejoras implantadas, actuando sobre
las causas de los problemas para evitar su repetición y documentando
la forma de proceder.
 IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5 S
MEJORAS DIRECTAS TRAS APLICACIÓN DEL
PROGRAMA 5S:

 Ahorro de tiempo en búsqueda de utillaje 61%

 Ahorro de tiempo en cambio de aceite 52%
 Ahorro de tiempo en limpieza de máquinas 71%
 Ahorro de tiempo en búsqueda de documentos 92%
 Mejora de espacio en el área de trabajo 34%
 Mejora de auditorías de proceso 13%
 Ahorro estimado de horas / año en una sección
productiva 3.000
 IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5 S
 Kaizen valora tanto el proceso como el resultado.
 Con el fin de que las personas se involucren en la
continuación de su esfuerzo kaizen, la gerencia debe
planear, organizar y ejecutar con cuidado el proyecto.
 Las 5 S "no son una moda" ni el "programa" del mes,
sino una conducta de la vida diaria.
 Como kaizen hace frente a la resistencia de las
personas al cambio, el primer paso consiste en preparar
mentalmente a los empleados para que acepten las 5 S
antes de dar comienzo a la campaña.
 Como un aspecto preliminar al esfuerzo de las 5 S,
debe asignarse un tiempo para analizar la filosofía
implícita de las 5 S y sus beneficios:
 IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5 S
 Creando ambientes de trabajó limpios, higiénicos, agradables y
seguros.
 Revitalizando al LUGAR DE TRABAJO y mejorando
sustancialmente el estado de ánimo, la moral y la motivación de los
empleados.
 Eliminando las diversas clases de desperdicio, haciendo más fácil
el trabajo de los operadores, reduciendo el trabajo físicamente
agotador y liberando espacio.
 La gerencia también debe comprender los muchos beneficios que
las 5 S en el gemba para la totalidad de la empresa; entre estos
mencionamos:
 Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina.
 Destaca los muchos tipos de desperdicios en el lugar de trabajo.
 La eliminación del desperdicio intensifica el proceso de las 5 S.
 Señala anormalidades, tales como productos defectuosos y
excedentes de inventario.
 Reduce el movimiento innecesario, y el trabajo innecesariamente
agotador.
IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5 S
 Permite que se identifique visualmente y, por tanto, que se solucionen
los problemas relacionados con escasez de materiales, líneas
desbalanceadas, averías en las máquinas y demoras en las entregas.
 Resuelve grandes problemas de logística de una forma simple.
 Hace visibles los problemas de calidad.
 Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operación.
 Reduce los accidentes industriales mediante la eliminación de pisos
aceitosos y resbalosos, ambientes sucios, ropa inadecuada y
operaciones inseguras.
 Mejora la confiabilidad de las operaciones
 La Mejora continua (Kaizen)
 Proviene :
 “Kai” que significa cambio y
 “Zen” que quiere decir para mejorar.
 “Kaizen” es “cambio para mejorar” o
“mejoramiento continuo”
 Los dos pilares que sustentan Kaizen son
los equipos de trabajo y la Ingeniería
Industrial, que se emplean para mejorar los
procesos productivos.
 Kaizen se enfoca a la gente y a la
estandarización de los procesos.
 Su práctica requiere de un equipo integrado
por personal de producción, mantenimiento,
calidad, ingeniería, compras y demás
empleados que el equipo considere
necesario.
 La Mejora continua (Kaizen)
 Su objetivo es incrementar la productividad controlando los
procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de
ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de
trabajo por operación.
 También se enfoca a la eliminación de desperdicio, identificado
como “muda”, en cualquiera de sus seis formas.
 El sistema Kaizen de mejora continua tiene como uno de sus pilares
fundamentales la lucha continua en la eliminación de desperdicios y
despilfarros (mudas en japonés).
 Se basa en la necesidad de eliminar los factores generadores de
improductividades, altos costos, largos ciclos, costosas y largas
esperas, desaprovechamiento de recursos, pérdida de clientes, y
defectos de calidad.
 La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas.
 Con Kaizen, una dirección envuelta guía a las personas para
mejorar su habilidad de encontrar expectativas de calidad alta,
costo bajo, y entrega en el tiempo continuamente.
 Kaizen transforma compañías en 'Competidores Globales
Superiores’.
 La Mejora continua (Kaizen)

MEJORA CONTINUA
en
z
ai
K

Oriente
Alta Administración Innovación Elementos Kaizen
Media Administración Kaizen
Supervisores - Orientación al Cliente
Operadores Mantenimiento - Círculos de Calidad
- Orientación al Proceso
Occidente - Automatización
Alta Administración Innovación - Disciplina
Media Administración - TPM
Supervisores - JIT
Operadores Mantenimiento - Cero defectos
La Mejora continua (Kaizen)
COMPARACIÓN INNOVACIÓN vs KAIZEN
INNOVACIÓN
- Creatividad
- Individualismo
- Orientada al especialista
- Orientada a la tecnología
- Información: cerrada
- Buscar nueva tecnología
- Línea + personal
- Retroalimentación limitada
KAIZEN
- Adaptabilidad
- Trabajo en equipo
- Orientada al sistema
- Atención a los detalles
- Orientada a las personas
- Información: abierta
- Tecnología existente
- Retroalimentación amplia
 Los diez mandamientos de Kaizen
1. El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo público
número 1; para eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.
2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son
una ruptura puntual.
3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la
alta gerencia o de los cuadros intermedios, sea personal de
base, no es elitista.
4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de
productividad sin inversiones significativas; no destina
sumas astronómicas en tecnología y consultores.
5. Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo para los
japoneses.
 Los diez mandamientos de Kaizen

6. Se apoya en una "gestión visual", en una total

transparencia de los procedimientos, procesos, valores,
hace que los problemas y los desperdicios sean visibles a
los ojos de todos.
7. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea
valor ('gemba' en japonés).
8. Se orienta hacia los procesos.
9. Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el
esfuerzo principal de mejora debe venir de una nueva
mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientación
personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la
sabiduría, elevación de lo moral, auto-disciplina, círculos de
calidad y práctica de sugestiones individuales o de grupo).
10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es
aprender haciendo.
 Desperdicio o despilfarro
 Un proceso productivo hace uso de materias primas, máquinas,
recursos naturales, mano de obra, tecnología, recursos financieros
generando como resultado de su combinación productos o
servicios.
 El muda (que en japonés significa desperdicio o despilfarro) implica
actividades que no añaden valor económico.
 Desperdiciar las capacidades, recursos, las oportunidades de
generar riqueza, como así también el despilfarro de “el tiempo”,
debe ser objeto de una política concreta tendiente a su eliminación.
 El desperdicio debe ser objeto de atención y cuidado tanto por parte
de las autoridades gubernamentales, como de la sociedad en su
conjunto.
 Menores niveles de desperdicios implica mayor calidad, más
productividad, menores costos y por tanto menores precios,
 Combatir el despilfarro genera un círculo virtuoso o espiral de
crecimiento.
 Desperdicio es toda mala utilización de los recursos y / o
posibilidades de las empresas.
 Las siete categorías clásicas

 Estas surgen de la clasificación desarrollada

por Taichi Ohno (mentor y artífice del Just in
Time), y comprende:
1. Muda de sobreproducción
2. Muda de inventario
3. Muda de reparaciones / rechazo de productos
defectuosos
4. Muda de movimiento
5. Muda de procesamiento
6. Muda de espera
7. Muda de transporte
 Las siete categorías clásicas
 Muda por sobreproducción. La misma es el producto de
un exceso de producción, producto entre otros factores de:
 Falencias en las previsiones de ventas,
 Producción al máximo de la capacidad para aprovechar
las capacidades de producción (mayor utilización de los
costos fijos),
 Lograr un óptimo de producción
 Superar problemas generados por picos de demandas o
problemas de producción.
 La suma de todos estos factores, el costo total para la
empresa, es superior a los costos que en principio logran
reducirse en el sector de operaciones.
 Las siete categorías clásicas
 Muda por exceso de inventario. Tiene muchos motivos, y
en el se computan tanto los inventarios de insumos, como
de repuestos, productos en proceso e inventario de
productos terminados.
 El punto óptimo de pedidos, como el querer asegurarse de
insumos, materias primas y repuestos por problemas de
huelgas, falta de recepción a término de los mismos, remesas
con defectos de calidad y el querer aprovechar bajos precios o
formar stock ante posibles subas de precios, son los motivos
generadores de este importante factor de desperdicio.
 En el caso de productos en proceso se forman stock para
garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de
máquinas, tiempos de preparación y problemas de calidad.
 Las siete categorías clásicas
 Muda de reparación y rechazo de productos defectuosos.
 La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos
terminados, como así también reciclar o destruir productos que no
reúnen las condiciones óptimas de calidad provocan importantes
pérdidas.
 Muda ocasionada por movimientos.
 Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros
motivados en los movimientos físicos que el personal realiza en
exceso debido entre otros motivos a una falta de planificación en
materia ergonómica.
 Una estación de trabajo mal diseñada es causa de que el personal
malgaste energía en movimientos innecesarios, constituyendo el
sexto tipo de despilfarros.
 Así por ejemplo situar los departamentos que prestan asistencia al
 Las siete categorías clásicas
 Muda de procesamiento.
 Desperdicios generados por falencias en materia de layout,
disposición física de la planta y sus maquinarias, errores en los
procedimientos de producción, incluyéndose también las falencias en
materia de diseño de productos y servicios.
 Muda de espera.
 Motivado por: los tiempos de preparación, los tiempos en que una
pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo
de cola para su procesamiento, pérdida de tiempo por labores de
reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de ordenes,
tiempos de espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan
también en las labores administrativas.
 Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad.
 Muda de transporte.
 Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno,
directamente relacionados con los errores en la ubicación de
máquinas, y las relaciones sistémicas entre los diversos sectores
productivos.
 Las nuevas mudas
 Entre las más usuales identificadas en las diversas empresas
tenemos:
 Desperdicio de energía.
 Gastos excesivos debidos a improductividades por falta de
Control de Gestión.
 Mala gestión de tesorería, y de créditos y cobranzas.
 Pérdidas ocasionadas por falta o ineficacias de los controles
internos.
 Talento..
 Diseño. Elaborar productos con más funciones de las
necesarias.
 Gastos. Sobreinversión para la producción requerida.
 No investigar y analizar debidamente los deseos, necesidades
y gustos de los consumidores, como así también su capacidad
adquisitiva.
 Supervisar o controlar todos los procesos.
 El desequilibrio en la carga de trabajo.
 Pasos para implantar Kaizen
 Paso 1. Selección del tema de
estudio
 El tema de estudio puede
seleccionarse empleando diferentes
criterios:
 Objetivos superiores de la dirección
industrial
 Problemas de calidad y entregas al
cliente
 Criterios organizativos
 Posibilidades de replicación en otras
áreas de la planta
 Relación con otros procesos de
mejora continua
 Mejoras significativas para construir
capacidades competitivas desde la
planta
 Factores innovadores y otros
 Pasos para implantar Kaizen
 Paso 2. Crear la estructura para el proyecto
 La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo
multidisciplinario.
 Paso 3. Identificar la situación actual y formular
objetivos
 Es necesario un análisis del problema en forma general y
se identifican las pérdidas principales asociadas con el
problema seleccionado.
 En esta fase se debe recoger o procesar la información
sobre averías, fallos, reparaciones y otras estadísticas
sobre las pérdidas por problemas de calidad, energía,
análisis de capacidad de proceso y de los tiempos de
operación para identificar los cuellos de botella, paradas,
etc.
 Pasos para implantar Kaizen
 Paso 4: Diagnóstico del problema
 Antes de utilizar técnicas analíticas para estudiar y solucionar
el problema, se deben establecer y mantener las condiciones
básicas que aseguren el funcionamiento apropiado del equipo.
 Las técnicas más empleadas por los equipos de estudio son:
 Método Why & Why conocida como técnica de conocer porqué.
 Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFES)
 Análisis de causa primaria
 Método de función de los principios físicos de la avería
 Técnicas de Ingeniería del Valor
 Análisis de datos
 Técnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete
herramientas
 Análisis de flujo y otras técnicas utilizadas en los sistemas de
producción Justo a Tiempo, SMED, etc..
 Pasos para implantar Kaizen
 Paso 5: Formular plan de acción
 Se establece un plan de acción para la eliminación de las causas
críticas.
 Paso 6: Implantar mejoras
 Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a
implantarlas.
 Es importante durante la implantación de las acciones contar con
la participación de todas las personas involucradas en el proyecto
incluyendo el personal operador.

Paso 7: Evaluar los resultados

Es muy importante que los resultados
obtenidos en una mejora sean publicados
en una cartelera o paneles, en toda la
empresa lo cual ayudará a asegurar que
cada área se beneficie de la experiencia de
los grupos de mejora.
 Principios básicos para iniciar la
implantación de Kaizen
1. Descartar la idea de hacer arreglos improvisados
2. Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo hacerlo
3. No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan
frecuente
4. No busques perfección apresuradamente, busca primero el 50%
del objetivo
5. Si cometes un error corrígelo inmediatamente
6. No gastes dinero en Kaizen, usa tu sabiduría
7. La sabiduría surge del rostro de la adversidad
8. Para encontrar las causas de todos tus problemas, pregúntate
cinco veces ¿Por qué?
9. La sabiduría de 10 personas es mejor que el conocimiento de uno
10. Las ideas de Kaizen son infinitas
 Los Eventos Kaizen
 ¿Qué es el evento Kaizen?
 Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado
en el trabajo en equipo y la utilización de las
habilidades y conocimientos del personal involucrado.
Utiliza diferentes herramientas de Manufactura
Esbelta para optimizar el funcionamiento de algún
proceso productivo seleccionado.
 Objetivo del Evento Kaizen
 Mejorar la productividad de cualquier área o sección
escogida en cualquier empresa, mediante la
implantación de diversas técnicas y filosofías de
trabajo de Manufactura Esbelta y técnicas de
solución de problemas y detección de desperdicios
basados en el estimulo y capacitación del personal.
 Los Eventos Kaizen
Beneficios de Evento Kaizen
 Aumento de la productividad
 Reducción del espacio utilizado
 Mejoras en la calidad de los productos
 Reducción del inventario en proceso
 Reducción del tiempo de fabricación
 Reducción del uso del montacargas
 Mejora el manejo y control de la producción
 Reducción de costos de producción
 Aumento de la rentabilidad
 Mejora el servicio
 Mejora la flexibilidad
 Mejora el clima organizacional
 Se desarrolla el concepto de responsabilidad
 Aclara roles
 Los Eventos Kaizen
Programa de implantación
 Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa
 Definición clara de metas y objetivos
 Involucramiento y compromiso de las personas
 Premios a los esfuerzos
 Establecer incentivos con el personal
 Trabajo en equipo
 Kaizen promueve la participación del trabajo en equipo
 Establece metas claras a los equipos
 Todos participan en el equipo y todas las ideas son bienvenidas
 Liderazgo
 Medición
 Se realiza a través de gráficos, planes de acción, pizarrones de
mejoras, etc.
 Justo a Tiempo (JIT)
 Justo a Tiempo es una filosofía industrial que consiste en la
reducción de desperdicio desde compras hasta producción.
 El Justo a Tiempo se apoya en el control físico del material para
ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminación.
 La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el
momento que es requerido para que este sea vendido o utilizado
por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufactura.
 Dentro de la línea de producción se controlan en forma estricta no
sólo los niveles totales de inventario, sino también el nivel de
inventario entre las células de trabajo.
 La producción dentro de la célula, así como la entrega de material a
la misma, se ven impulsadas sólo cuando un stock (inventario) se
encuentra debajo de cierto límite como resultado de su consumo en
la operación subsecuente.
 Justo a Tiempo (JIT)
 Además, el material no se puede entregar a la línea de producción o la
célula de trabajo a menos que se deje en la línea una cantidad igual.
 Esta señal que impulsa la acción puede ser un contenedor vacío o una
tarjeta Kanban, o cualquier otra señal visible de reabastecimiento, todas
las cuales indican que se han consumido un artículo y se necesita
reabastecerlo.
 El JIT surgió en Japón, siendo su idea básica y su desenvolvimiento
acreditados a la Toyota Motor Company.
 El JIT es una filosofía apoyada en el envolvimiento de las personas, que
ven el mejoramiento continuo de los procesos de manufacturas como
garantía de calidad, mediante la eliminación de los desperdicios y la
simplicidad operacional, posibilitando la flexibilidad en la atención de las
necesidades de los clientes.
 El JIT no es el resultado de la aplicación de una técnica especifica:
 Requiere un enfoque sistemático acompañado de cambios profundos a
nivel técnico , gerencial, operacional y humano.
 Deberá ser implementado respetándose las características operacionales
y organizacionales de cada empresa, así como el medio ambiente donde
se desenvuelve la empresa.
 Justo a Tiempo (JIT)
 Además, el material no se puede entregar a la línea de producción o la
célula de trabajo a menos que se deje en la línea una cantidad igual.
 Esta señal que impulsa la acción puede ser un contenedor vacío o una
tarjeta Kanban, o cualquier otra señal visible de reabastecimiento, todas
las cuales indican que se han consumido un artículo y se necesita
reabastecerlo.
 El JIT surgió en Japón, siendo su idea básica y su desenvolvimiento
acreditados a la Toyota Motor Company.
 El JIT es una filosofía apoyada en el envolvimiento de las personas, que
ven el mejoramiento continuo de los procesos de manufacturas como
garantía de calidad, mediante la eliminación de los desperdicios y la
simplicidad operacional, posibilitando la flexibilidad en la atención de las
necesidades de los clientes.
 El JIT no es el resultado de la aplicación de una técnica especifica:
 Requiere un enfoque sistemático acompañado de cambios profundos
a nivel técnico , gerencial, operacional y humano.
 Deberá ser implementado respetándose las características
operacionales y organizacionales de cada empresa, así como el
medio ambiente donde se desenvuelve la empresa.
 Justo a Tiempo (JIT)
PRINCIPIOS
 Entre los principios que
constituyen la filosofía JIT
cabe resaltar los siguientes:
1. Igualar la oferta y la demanda
2. Eliminación de los desperdicios.
3. Mejoramiento continuo.
4. Compromiso del personal.
5. Flexibilidad y simplicidad.
6. Organización y visibilidad.
 Justo a Tiempo (JIT)
1. Igualar la oferta y la demanda
 No importa lo que pida el cliente, hay que producirlo
como se requiera, con un tiempo de entrega
cercano a cero, es decir:
TEC = TET
 donde:
 TEC: Tiempo de Entrega Cliente
 TET: Tiempo de Entrega Total = TEM + TEA
 TEM: Tiempo de Entrega Manufactura
 TEA: Tiempo de Entrega Agregado
 Si el TET es mayor al TEC, será necesario empujar
las materias primas o componentes, reduciendo el
TEM y el TEA.
 Justo a Tiempo (JIT)
2. Eliminación de los desperdicios.
 Eliminar los desperdicios significa analizar
todas las actividades realizadas en la fábrica y
eliminar aquellas que no agregan valor al
producto:
 Superproducción (Cuantitativo y Temporal );
 Espera;
 Transporte;
 Procesamiento;
 Inventarios (inversión y espacio);
 Movimiento;
 Producción de productos defectuosos.
 Justo a Tiempo (JIT)
Desperdicio Forma de eliminarlos
- Reducir los tiempos de preparación,
Sobreproducción sincronizando cantidades y tiempos entre
procesos, haciendo sólo lo necesario
- Sincronizar flujos
Espera - Balancear cargas de trabajo
- Trabajador flexible
- Distribuir las localizaciones para hacer
Transporte innecesario el manejo / transporte
- Racionalizar aquellos que no se pueden eliminar
- Analizar si todas las operaciones deben de
Proceso realizarse o pueden eliminarse algunas sin
afectar la calidad el producto / servicio
 Justo a Tiempo (JIT)
Desperdicio Forma de eliminarlos
- Acortar los tiempos de preparación, de respuesta
Inventarios
y sincronizarlos
- Estudiar los movimientos para buscar economía y
Movimiento
conciencia. Primero mejorar y luego automatizar
- Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en
Productos
cada proceso ni hace ni aceptar defectos
defectuosos
- Hacer los procesos a prueba de tontos
 Justo a Tiempo (JIT)
3. Mejoramiento Continuo
 La preocupación por el mejoramiento continuo ( Kaizen )
permanente ( día a día) es un objetivo de toda la
empresa , tanto en el uso mas eficiente de los recursos
de manufactura, cuanto en la mejoría de las relaciones
dentro de la empresa ,entre operarios y administradores,
y fuera de ello, con proveedores y clientes.
 Las metas del JIT son ambiciosas, pudiendo ser
inalcanzables, sin embargo el establecimiento de estas
metas es que genera el un movimiento de mejoría.
 El proceso de producción estará equilibrado cuando la
ultima remoción de excesos resultan en perdida de
calidad de la producción.
 Justo a Tiempo (JIT)
4. Compromiso del Personal
 A nivel humano, cambios de actitud en toda la empresa
son necesarias comenzando por la alta gerencia.
 El compromiso debe ser dirigido a través de un
entrenamiento continuo, desenvolviendo actividades en
equipo de trabajo.
 A nivel Gerencial el compromiso con el JIT se
concretiza por el desenvolvimiento de una estructura
interna que apoye a la manufactura JIT, con adecuado
soporte financiero.
 La motivación y el envolvimiento en las tareas,
soportados por un proceso de entrenamiento continuo
son características presentes en todas las herramientas
que conforman la filosofía JIT.
 Justo a Tiempo (JIT)
4. Compromiso del Personal
 La gente es el activo más importante.
 Justo a Tiempo considera que el hombre es la persona
que está con los equipos, por lo que son claves sus
decisiones y logran llevar a cabo los objetivos de la
empresa. Algunas de las actividades a realizar para
cumplir con este punto son:
 Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y
confianza
 Tener gente multifuncional
 Tener empleos estables
 Tener mayor soporte del personal al piso
 Justo a Tiempo (JIT)
5. Flexibilidad y Simplicidad
 Son factores y técnicas fundamentales de la filosofía JIT
que permiten adoptar todo su sistema productivo a
responder eficaz y eficientemente a las variaciones de
demanda del mercado.
 La disminución de los lotes de fabricación y del tiempo de
preparación de herramientas.
 La estandarización de las operaciones.
 El balanceo y nivelamiento de las líneas de producción con
menores tiempos de ciclo de fabricación.
 El arreglo adecuado de las maquinas multifuncionales y la
polivalencia de los operarios
 Justo a Tiempo (JIT)
5. Flexibilidad y Simplicidad
 Esto significa que se debe producir solo las unidades
necesarias en las cantidades necesarias, en el tiempo
necesario. Para lograrlo se tiene dos tácticas:
 a) Tener los tiempos de entrega muy cortos
 Es decir, que la velocidad de producción sea igual a la velocidad
de consumo y que se tenga flexibilidad en la línea de producción
para cambiar de un modelo a otro rápidamente.
 Eliminar el “por si acaso” utilizando otros principios como son la
Calidad Total, involucramiento de la gente, organización del
lugar de trabajo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), Cambio
rápido de modelo (SMED), simplificar comunicaciones, etc.
 b) Eliminar los inventarios innecesarios.
 Para eliminar los inventarios se requiere reducirlos poco a poco.
 Justo a Tiempo (JIT)
Tipo de inventario Forma de reducción
Reducir el tamaño del lote
Trabajo en proceso
Eliminar las colas
Recibos directos, pequeños y frecuentes al
Materias primas
lugar de trabajo
Producir lo que vende
Producto terminado Embarcar frecuentemente y en cantidades
menores

De ciclo: Disminuir el tiempo de preparación

De seguridad: Reducir la incertidumbre sobre la
calidad y Cantidad de material
A la función
Buffer: Eliminar colas, dar fluidez
En tránsito: Programar, coordinar, anticipar
Anticipación: Programación nivelada
 Justo a Tiempo (JIT)
6. Organización y visibilidad
 La organización y la limpieza son ítems fundamentales
para el éxito de aspectos como la confiabilidad de los
equipamientos, la visibilidad de los problemas, la
reducción de los desperdicios, el control y
dimensionamiento de la calidad y la condición
motivacional de los trabajadores, entre otros.
 La limpieza induce la disciplina .
 La organización ayuda a visualizar los problemas.
 La organización y limpieza conducen a los beneficios de
visibilidad. La visibilidad incluye cualquier medio de
comunicar no solo las condiciones de la planta fabril,
sino también las condiciones generales de la empresa.
 Justo a Tiempo (JIT)
7. No vender el futuro
 Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar
los sistemas de medición, de desempeño, etc..
 Para realizar estas evaluaciones se tiene que tomar en cuenta el
Sistema de Planeación Justo a Tiempo, el cual consiste en un
modelo pentagonal, en el cual cada una de las aristas representa un
elemento del sistema:
 Distribución Física:
 Formado por celdas y tecnología de grupos, nos dice cómo manejar y
distribuir los recursos físicos con que contamos. En vez de contar con
departamentos especializados en una operación, se busca trabajar con
todas las operaciones en un solo lugar, formando mini-fabriquitas
completas y controlables.
 Ventaja de la Gente:
 El trabajo en equipo para solucionar problemas, así como la cercanía
de las diversas máquinas en una celda propiciando la multifuncionalidad
de la gente.
 Justo a Tiempo (JIT)
7. No vender el futuro
 Flujo Continuo:
 Se requiere de alta calidad para evitar los paros por defectos, y
mantenimiento preventivo para evitar paros no programados de
equipo.
 Operación Lineal:
 La forma de desplazar el producto será de uno en uno, ya que de otra
manera los tiempos de entrega son altos (hay que esperar en cada
paso a que se termine con todo un lote para pasarlo adelante) y los
desperdicios se ocultarían en el inventario del bulto.
 Demanda y Suministro de Confiables:
 Una de las causas de los problemas con los suministros, es la
inestabilidad: nadie sabe cuándo le van a comprar ni cuánto porque
todo el mundo cambia a cada rato de proveedor buscando mejores
precios. Justo a Tiempo visualiza la cooperación y confianza mutua.
 Flujos
estructurados

Tecnología de Celdas
grupos
Dedicación de
recursos

Ventajas de la Demanda y
gente suministro
confiables

Gente Grupos de trabajo Socios proveedores Socios

multifuncional clientes
Participación Confianza mutua
compromiso

Sistema de
Planeación Justo
a Tiempo

Flujo continuo Operación lineal

Mantenimiento Calidad total Sistema jalar Lotes pequeños

preventivo
Refinamiento del Más – menos
proceso Cero desviación
HERRAMIENTAS DE JUST – IN TIME

 Entre las herramientas que caracterizan la

filosofía JIT cabe resaltar las siguientes:
 Producción focalizada;
 KANBAN;
 Nivelamiento de la producción;
 Reducción del Leadtime;
 Reducción de los Setup;
 Flexibilidad de la mano de obra;
 JIT externo.
 PRODUCCIÓN FOCALIZADA

 Concepto:
 Reorganizar a la fábrica en múltiples y menores
fabricas dentro de la fábrica.
 Ventajas de la fabrica pequeña:
 Excelente comunicación;
 Gerencia junto a la producción;
 Staff reducido y exclusivo;
 Mayor responsabilidad y envolvimiento de los
operarios;
 Rápida identificación de los problemas, uso limitado
de los recursos.
 PRODUCCIÓN FOCALIZADA
 Layout convencional.
 Argumentos para justificar:
 Minimizar la complejidad de las
tareas.
 Facilitar la elaboración del layout.
 Maquinas de operación única no
integrables .
 Desventajas en relación a las Cerrajería Tornería

células:
 Necesidad de secuenciamiento
por maquina.
 Tiempos de fabricación altos.
 Dificultad en sincronizar setups.
 Tiempo ocioso de los operarios.
 Alto movimiento y trabajo en
proceso de las piezas. Laminado Esmerilado

 Especialización excesiva de la
mano de obra.
 PRODUCCIÓN FOCALIZADA
 Layout Celular
 Ventajas:
 Drástica reducción de los
tiempos de fabricación ;
 Operarios despiertos y
motivados;
 Flexibilidad en la capacidad
de producción;
 Reducción de los WIP
(producción en curso)
 Reducción de los setups;
 Reducción de los
movimientos de materiales ;
 Manutención de un ritmo de
producción; Célula
 Se crean centros de
responsabilidades.
 Células de manufactura
Prerrequistos
Tiempos de montaje o
preparación bajos
Volumen suficiente
Habilidad de solución rápida
de problemas en línea
Agrupación por familias de
producto
Entrenamiento multifuncional
a operadores
Características
Más dependiente de la gente que de
las máquinas
Operaciones se balancean con base
en tiempo de ciclo
Equipo flexible en vez de
supermáquinas
Mover pequeñas cantidades.
Distancias cortas
Distribución compacta
Todo en su lugar

Es la agrupación de una serie de máquinas distintas con el

objeto de simular un flujo de producción.
 PRODUCCIÓN FOCALIZADA
 Línea de Montaje
 Ventajas de la línea en serpentina:
 Facilidad en desenvolver y alterar el layout;
 Mejor razón entre espacio del corredor principal y
espacio de los procesos;
 Aproxima a los operadores, permitiendo la
polivalencia y la ayuda mutua;
 Mejora a la identificación y corrección de los
problemas;
 Reduce la distancia y costo del retorno de los
contenedores.
 A B C D E

Tiempo de ciclo=
F
1,5 min/unid.
Tres operadores
K J I H G

Polivalencia - Flexibilidad

A B C D E

Tiempo de ciclo=
1,0 min/unid.
F
Cuatro operadores

K J I H G
 Tecnología de Grupo
 Consiste en la codificación de las características y dimensiones
de piezas manufacturadas con intento de agrupar ítems con
X
necesidades semejantes de procesos
 Tal codificación al ser analizada, permite identificar un grupo al
cual una célula se aplique.
 La manera más rápida de proyectar e implementar nuevas
células es utilizar las máquinas actuales como base.

Nro de Pieza Mandrill Escareador Fresa Platina lavador

P10 X X X X
P20 X X X
P30 X X X
P40 X X X
P50 X X X X
 Seguridad de Célula

 Qué acontecería si:

 Una máquina de la célula para?
 La mezcla de productos variará dinámicamente ?
 El proyecto e instalación de células semejantes
simplifica el calculo de cargas de largo plazo,
pues es;
 Imposible prever la demanda.;
 Productos futuros aún no fueron proyectados
 Los estándares de tiempo son imprecisos;
 La capacidad máxima es desconocida.
 Auto inspección
 Las células contribuyen para la inspección
inmediata de la calidad, pues:
 La inspección por los operadores es automática y
gratuita;
 La inspección por la próxima persona a manipular el
ítem reduce drásticamente los defectos no
detectados; 1/1000x 1/1000 = 1 en 1 millón
 En caso que el próximo operador tenga que montar el
ítem en el producto o introducirlo en un dispositivo y
el no encaje, una inspección gratuita de la calidad
será realizada.(automáticamente).
 La segunda persona consigue inspeccionar el
trabajo de la primera más objetivamente.
 Kanban

 Los sistemas usados para la producción con

varias etapas pueden ser clasificados de una
manera general en dos tipos:
 Sistemas de Empujar;
 Sistemas de Jalar.
 La mayoría de los sistemas tradicionales de
producción emplea el sistema de Empujar,
 El sistema JIT utiliza el sistema de Jalar,
constituyéndose el KANBAN (cartón) el más
representativo de ellos.
 KANBAN

Planeamiento de Producción y Ordenes de Fabricación

cC ONVENCIONAL
eMPUJAR

Pro gra mació n de

produ cción

Kanban
Jalar
 Kanban
Sistema de jalar
 Es un sistema de producción donde cada operación estira el
material que necesita de la operación anterior.
 Consiste en producir sólo lo necesario, tomando el material
requerido de la operación anterior.
 Su meta óptima es: mover el material entre operaciones de uno por
uno.
 En la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción
provienen del precedente centro de trabajo.
 Entonces la precedente estación de trabajo dispone de la exacta
cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al
producto.
 Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena de
ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la
cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores.
 Kanban
 Sistema de jalar
 La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de
información llamado Kanban. Así la necesidad de un inventario para
el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la
etapa de fabricación. Esta reducción ayuda a sacar a la luz
cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso de refacciones
defectuosas y la operación indebida del equipo. El sistema de jalar
permite:
 Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los
problemas
 Hacer sólo lo necesario facilitando el control
 Minimiza el inventario en proceso
 Maximiza la velocidad de retroalimentación
 Minimiza el tiempo de entrega
 Reduce el espacio
 Kanban
 Objetivos del Kanban
 Minimizar el inventario en proceso y los inventarios de
productos acabados
 Minimizar las fluctuaciones de materiales en proceso con el fin
de simplificar su control.
 Reducir el leadtime de producción
 Evitar la trasmisión de fluctuaciones amplias de demanda
 Descentralizar el control de la fabrica
 Permitir una mayor capacidad reactiva al cambio de la
demanda.
 Reducir defectos a través de disminución de los lotes;
 Permitir el control visual a lo largo de la producción
 Abastecer de materiales sincronizadamente.
 Kanban

Definición del Kanban

 Es un sistema de control de flujo de
informaciones y producción en un ambiente JIT ,
que controla armoniosamente la producción de
los productos necesarios en las cantidades y
en le tiempo necesario , reduciendo los tiempos
de espera , disminuyendo los inventarios ,
mejorando la productividad y integrando todas
las operaciones de producción interna en la
fabrica y los procesos de abastecimiento de
materiales de proveedores externos.
 Kanban
Funciones del KANBAN
 Accionados por los propios operarios, inicia el proceso de fabricación entre
estaciones de trabajo apenas cuando hubiera necesidades de producción.
 En caso surja algún problema de producción y este no sea solucionado, el
sistema obliga a paralizar la línea.
 Siendo una herramienta para la administración de informaciones y
inventarios, el KANBAN permite el control visual del proceso productivo,
constituyéndose en un mecanismo mas simple de control, evitando
excesos o falta de materiales en las diferentes etapas del proceso
productivo.
 Acompañado de entrenamiento adecuado, el Kanban estimula la iniciativa
y el sentido de propiedades en los operarios.
 Se delega autoridad a la supervisión de la Planta de Fábrica; promueve a
la participación de los grupos de operarios en la eliminación de problemas
y en la mejora del desempeño del proceso productivo.
 Kanban
Funciones del KANBAN
 A través de la reducción planeada del número de
Kanbans, se procura disminuir los inventarios en
proceso con el fin de descubrir y eliminar los
problemas que los inventarios encubren.
 Permite la producción de piezas en lotes pequeños
sincronizando las tareas de ejecución y control con
los objetivos de producción nivelada.
 Controla visualmente el inventario en la fabrica ya que
el inventario total de piezas es controlado en términos
de números de Kanbans en circulación.
 Identifica las piezas ayudando en la organización y
simplificación de los procesos en la fábrica.
 Kanban
Tipos de Kanban
 Kanban de producción: Contiene la orden de producción
 Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un
producto
 Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un
componente
 Kanban de emergencia: Cuando a causa de
componentes defectuoso, averías en las máquinas,
trabajos especiales o trabajo extraordinario en fin de
semana se producen circunstancias insólitas
 Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de
la planta al proveedor es considerable, por lo que el
plazo de transporte es un término importante a tener en
cuenta
 Kanban
KANBAN
TIPOS DE CARTONES

Kanban de Produccion

Kanban de Orden de
Produccion
Kanban Etiqueta

Kanban

Kanban de requisición

Kanban de
Kanban Abastecedor
Movimiento

Orden de Producción
 Determina el tipo y la cantidad del ítem que el proceso precedente
debe producir;
 También llamado Kanban en proceso o Kanban de producción.;
 Es usado apenas en los centros de producción que produce el item
 Kanban
Información de la etiqueta Kanban
 La información en la etiqueta Kanban debe ser tal, que
debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura
como las de proveedor de material. La información
necesaria en Kanban sería la siguiente:
 Número de parte del componente y su descripción
 Nombre / Número del producto
 Cantidad requerida
 Tipo de manejo de material requerido
 Dónde debe ser almacenado cuando sea terminado
 Punto de reorden
 Secuencia de ensamble / producción del producto
 Kanban
KANBAN

Orden de Producción

Proceso Centro de Trabajo

No de item No de papeleta de
stock

Nombre del Item

Materiales Necesarios
Código Ubicación capacidad del Tipo de
No de emición
contenedor contenedor
 Kanban
Pre-requisitos
 Algunos de los pre-requisitos básicos para un
correcto desempeño del sistema son;
 Repetitividad de la producción;
 Lotes de tamaños reducidos;
 Setups rápidos;
 Flujos bien definidos de materiales;
 Contenedores estandarizados;
 Índices de calidad en lo más próximos del 100%;
 Mano de obra entrenada y motivada;
 Estabilidad de Proyecto de productos;
 Mantención preventiva.
 Kanban
Reglas del Sistema
 El Proceso subsecuente debe retirar en el proceso
precedente los productos necesarios en las cantidades
necesarias y en el tiempo necesario;
 Cualquier retirada sin un Kanban será prohibida;
 Cualquier retirada diferente de un Kanban será prohibida
 El proceso precedente debe producir sus productos
solamente en las cantidades requeridas por el proceso
subsecuente;
 Cualquier producción diferente del número de Kanbans será
prohibida;
 Productos con defectos no deben ser enviados al proceso
subsecuente;
 El número de Kanbans debe ser minimizado.
 Kanban
Implantación de Kanban en 4 fases
 Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y
los beneficios de usar Kanban.
 Fase 2. Implantar Kanban en aquellos componentes con más
problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los
problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa
en la línea de producción.
 Fase 3. Implantar Kanban en el resto de los componentes, esto no
debe ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las
ventajas de Kanban, se deben tomar en cuenta todas las opiniones
de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el
sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando
en su área.
 Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban, los
puntos de reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en
cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento
correcto de Kanban:
 Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
 Si se encuentra algún problema notificar al supervisor
inmediatamente
 Producción Nivelada (Heijunka)
Concepto
 Es una técnica que adapta la producción a la demanda fluctuante del
cliente.
 La palabra Heijunka, significa literalmente "haga llano y nivelado".
 La demanda del cliente debe cumplirse con la entrega requerida del cliente,
pero la demanda del cliente es fluctuante, mientras las fábricas prefieren
que ésta esté “nivelada" o estable.
 Un fabricante necesita nivelar estas demandas de la producción.
 Consiste en la adaptación de la producción para atender las variaciones
de la demanda en un corto espacio de tiempo.
 Posibilita la flexibilización de la producción.
 Cambia la fabricación de grandes lotes de un único producto por la
fabricación de muchas variedades cada día, acompañando a la demanda.
 Permite la pronta entrega (JIT) con inventarios reducidos, por eso es
efectiva con:
 Reducción de los Leadtimes;
 Reducción de los Setups;
 Fabricación de pequeños lotes.
 Producción Nivelada (Heijunka)
Producción Nivelada Adaptación normal Adaptación diaria

 La primera adapta la
Planeamiento de
producción mensual a Planeamiento de
produccion mensual Produccion diaria
las variaciones de la
demanda a lo largo del Sistema Kamban
año; Determinación de
produccion media
diaria
 La segunda adapta la Determinacion de
producción diaria a las secuencia de montage

variaciones de la Previsión Trimestral y

mensual
demanda a lo largo del Pedidos de corto plazo

mes.
 Producción Nivelada (Heijunka)
Productos Tiempo Ciclo Demanda Demanda Horas por
(min) Mensual Diaria día
A 3 1000 50 2.5
B 6 500 25 2.5
C 6 300 15 1.5
TOTAL 1800 90 6.5
81%

Convencionalmente , la programación sería de lotes de 1000 A, 500 B y 300 C;

En el JIT, aprovechando la flexibilidad productiva, la programación sería de
acuerdo con la mezcla de la demanda diaria: 50 A, 25 B y 15 C o aún,
AA/B/AA/C/B/AA/B/AA/C/B/AA/B/C
Producción Nivelada (Heijunka)
Ejemplo 2
Caso en determinado mes el cliente reformulase su pedido, cancelando 300
unidades. Del tipo A y aumentado en 200 el ,tipo B y 100 el tipo C, el programa
de montaje diaria sería:

Productos Tiempo Demanda Demanda Horas por

Ciclo (min) Mensual Diaria Día
A 3 700 35 1.75
B 6 700 35 3.5
C 6 400 20 2
Total 1800 90 7.25

91%
Producción Nivelada (Heijunka)
Ejemplo 3
Si la demanda aumenta para 1100 del, tipo A, 600 del tipo B y 500 del tipo C, la
capacidad necesaria rebasaría la capacidad disponible:

Tiempo Demanda Demanda Horas por

Productos Ciclo (min) Mensual Diaria Día
A 3 1100 55 2.75
B 6 600 30 3
C 6 500 25 2.5
Total 2200 100 8.25
103%
Producción Nivelada (Heijunka)
Ejemplo 4
Reduciendo o tiempo de ciclo en 17%, adicionando más operario en la línea, la
capacidad de producción aumentaría atendiendo la demanda:

Tiempo Demanda Demanda Horas por

Productos Ciclo (min) Mensual Diaria Día
A 2.5 1100 55 2.29
B 5 600 30 2.5
C 5 500 25 2.08
Total 2200 100 6.88
86%
 REDUCCION DEL LEADTIME
Concepto
 La flexibilidad en la producción es alcanzada con pequeños lotes
de fabricación y tiempos de ejecución (leadtimes) cortos.
 Ventajas de tener flexibilidad:
 Se puede aceptar pedidos orientados con pequeños plazos de entrega;
 Se puede adaptar rápidamente las alteraciones en la demanda con el
mínimo de inventario;
 El WIP (producción en curso) puede ser reducida por la eliminación del
desbalance entre procesos;
 El nivel de inventario muerto es mínimo.
 Para la reducción de los leadtimes, los productos, el sistema de
manufactura y el proceso de producción deben ser proyectados
de forma que faciliten el rápido flujo de las órdenes de producción.
 Los sistemas tradicionales tienden a tratar el proyecto del producto
y el proyecto del proceso separadamente.
 REDUCCION DEL LEADTIME
Composición del Leadtime
 Apenas una pequeña parte del leadtime se refiere a
actividades que agregan valor a los productos.
 En general, el Leadtime de producción, tiempo
transcurrido desde el momento en que una orden de
producción es colocada hasta que el material esté
disponible para su uso, está compuesto por los
siguientes elementos:
 Tiempo de tramitación de la orden de producción;
 Tiempo de espera en la fila;
 Tiempo de preparación de la máquina;
 Tiempo de procesamiento;
 Tiempo de movimiento.
 REDUCCION DEL LEADTIME
Tiempo de Tramitación
 El tiempo de Tramitación burocrática de la orden de
producción generalmente no es muy relevante, mas
puede llegar a uno o dos días.
 Tiende a ser mayor cuando el sistema que emite las
órdenes de producción es centralizado, como en el
caso del MRP.
 En el JIT el sistema de liberación de órdenes está en
la Planta, como ya se expuso en el Kanban, siendo
extremadamente ágil.
 De esta forma, este tiempo es prácticamente reducido
a cero.
 REDUCCION DEL LEADTIME
Tiempo de espera.
 Tradicionalmente, corresponde a mas del 80% del
leadtime en procesos del tipo “job shop”.
 Es resultante da la suma de los tiempos de setup y
procesamiento de cada una de las órdenes que serán
ejecutadas anteriormente a ésta.
 Para reducir los tiempos de fila se debe:
 Reducir el tamaño de los lotes de fabricación;
 Reducir los setups;
 Ejecutar el balance de las líneas (tiempo de ciclo), no
permitiendo la formación del WIP (producción en curso);
 Producir solamente lo que se requiere y cuando los estados
(etapas) posteriores lo requieran (kanban).
 REDUCCION DEL LEADTIME
Tiempo de procesamiento
 Es el único que vale su duración, pues en él se agrega valor al
producto.
 Para asegurarse que este tiempo sea usado al máximo y se pueda
producir eficientemente productos de alta calidad, especial cuidado
es colocado en los métodos de fabricación y en su mejoramiento
continuo.
 Para reducir el tiempo de procesamiento de un sector que trabaja
con lotes, el tiempo de setup debe ser reducido:
 Reduciendo el setup a 1/n, el el tamaño del lote puede ser reducido a
1/n sin alterar la carga de trabajo total.
 Tsetup = 1 h
 Tproc = 1 min para producir 3000 unid.
 Ttotal = (3000 * 1 min)+ 1h = 51 h
 Si el Tsetup = 60/10 = 6 min. El lote puede ser de 300 unid.
 Ttotal = [(300*1min) + 6 min] * 10 lotes = 51h
 REDUCCION DEL LEADTIME
Tiempo de movimientos
 Es reducida por la adopción de la producción
focalizada, reduciéndose así las distancias entre los
procesos.
 Otra providencia consiste en trabajar con lotes
pequeños que pueden ser movidos rápidamente.
 Aunque sea necesario producir gran cantidad de
determinado ítem, ésta puede ser tomada como una
suma de varios lotes pequeños, movidos de esta
manera quedan listos.
 Los lotes pequeños pueden ser movidos
manualmente.
 REDUCCION DE LOS SETUPS
Ventajas
 Permite la producción económica de pequeños lotes:
 Producción orientada a los clientes;
 Reducción de los WIP (Produccion en curso)
 Elimina errores corriente de la regulación de las
herramientas:
 Garantiza la Calidad.
 Transforma tiempo parado en tiempo productivo.
 No es apenas una técnica:
 Es un concepto que requiere alteraciones en las actitudes de
todos;
 La meta es el setup en un solo toque.
 REDUCCION DE LOS SETUPS
Que es lo que retarda:
 No se designa equipos de tiempo integral;
 Preferencia por la compra de maquinas nuevas;
 La mayoría de los ingenieros están acostumbrados a
proyectar soluciones complejas o automatizadas;
 Mejorías en herramientas, máquinas y piezas
necesitan; de disponibilidad de los herramenteros;
 Los métodos convencionales de costeo ocultan
cambios.
 REDUCCION DE LOS SETUPS
Preparación interna Versus Externa
 La preparación interna se refiere a las acciones que se
ejecutan cuando la máquina está parada;
 La preparación externa se refiere a las acciones que
pueden ser ejecutadas cuando la máquina esté en
funcionamiento.
 Separar con criterio el setup interno de lo externo;
 Transferir las acciones internas para externas: Se debe
tener todo el material necesario rápido y próximo a la
máquina antes que el proceso de setup se inicie.
 Enfocar la reducción del tiempo de lo setup con las
mismas técnicas de Ingeniería Industrial y métodos de
mejoría que son aplicados al proyecto del trabajo.
 REDUCCION DE LOS SETUPS
Eliminar ajustes
 El proceso de ajuste, representa el 50% a 70% del
tiempo total de cambio interno;
 Es considerado esencial adquirir habilidades elevadas;
 A pesar de que las máquinas son capaces de cambiar
posiciones continuamente solamente algunas de las
posiciones son necesarias: Sistema de construcción
para colocaciones finitas.
 Cada pieza debería ser procesada con la misma
máquina cada vez que fuese producida.
 Lo ideal es layout celular.
 REDUCCION DE LOS SETUPS
Eliminar la tentativa a errores
Tiempo de Setup

Procesam Procesamiento
Setup Inspeccionar Regular Procesar
Arrastrado Arrastrado

Primera Pieza
 Porque no se usa la posición exacta en la regulación de las
máquinas:
 Las escalas, claves y medidas están ilegibles;
 Falta de especificación de las regulaciones;
 Las regulaciones para la misma pieza difieren de máquina a máquina;
 Hay variaciones en las regulaciones debido al desgaste y vibraciones
de las máquinas.
 Es posible ajustar las máquinas y localizar herramientas y accesorios
en el punto preciso para iniciar la producción , garantizando que la
primera pieza producida sea siempre buena.
 REDUCCION DE LOS SETUPS
Posicionamiento rápido
 Procedimiento del setup convencional:
 Verificar el dispositivo de posicionamiento a ser aflojado
o removido y estimar el tamaño de la herramienta
necesaria;
 Procurar que la caja de herramientas sea del tamaño
previsto;
 Experimentar la herramienta en el dispositivo de
posicionamiento;
 En caso de que no se adapte repetir los pasos iniciales
hasta encontrar la herramienta apropiada.
 Modificar el equipo para permitir una preparación fácil y una
pequeña necesidad de ajustes. La estandarización de los
dispositivos reduce el tiempo de conversión.
 REDUCCION DE LOS SETUPS
Posicionamiento rápido
 El más veloz del dispositivo de fijación rápida, no es
necesariamente el más barato, consiste en usar la energía
hidráulica eléctrica o de viento.
 Revisar o proteger la fijación por moldes, soportes u otros tipos de
dispositivos que acostumbran ser fijados con mayor número de
dispositivos de posicionamiento del que es estructuralmente
necesario.
 FLEXIBILIDAD DE MANO DE OBRA
 Para reducir los costos Producción
Balanceada entre
productivos deben ser todos los procesos

eliminadas las ineficiencias

del proceso de producción.
 Obtención de alta Operación estandar

productividad sin
movimientos perdidos;
 Obtención del balance de
línea entre procesos
Rutinas de operación Cantidad Estandar de
(tiempo de ciclo); Tiempo de ciclo
estandar material

 Uso de una cantidad

estándar de material en
proceso.
 FLEXIBILIDAD DE MANO DE OBRA
Tiempo de ciclo
 Es aquel en el cual una unidad de un producto debe
ser producida:

TiempoEfectivoDe Pr odución
Tiempo _ de _ Ciclo 
CantidadNecesaria
 El tiempo efectivo de operación no debe ser reducido
debido a cualquier anomalía (parada de maquina,
espera por MP, fatiga, descanso, etc.)
 En cantidad diaria de producción, también no debe
considerarse piezas defectuosas.
 FLEXIBILIDAD DE MANO DE OBRA
Operación Estándar.
 El tiempo para completar una unidad tiene que ser
determinado para cada proceso y para cada pieza.
 Los tiempos son medidos por cronometraje,
considerándose:
 Separar los tiempos de operación manual de los tiempos de
operación automática de la maquina;
 No incluir el tiempo de /dislocamiento/ de los operarios;
 El nivel de habilidad y velocidad debe ser determinado por el
supervisor;
 Si dos o mas unidades son procesadas simultáneamente,
debe de obtenerse el tiempo por unidades;
 El tiempo de setup debe ser prorrateado por lote.
 FLEXIBILIDAD DE MANO DE OBRA

Ejemplo de operación Estándar

Operaciones Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Lote de Tiempo Capacidad

Manual Máquina Básico Setup cambio Unitario De
(seg) (seg) (seg) (seg) (unid) Setup Producción
(seg) (unid/8h)
A 7 80 87 60 80 0.75 328
B 9 95 104 120 40 3.00 269
C 10 78 88 30 20 0.50 321
 FLEXIBILIDAD DE MANO DE OBRA
Rutina de Operaciones
 Es la secuencia de acciones que cada operador debe ejecutar
dentro de un tiempo de ciclo dado.
 Procedimiento:
 Se identifica el tiempo de ciclo;
 Se establece la secuencia aproximada de operación por
operador;
 Conceder un tiempo para desplazamiento entre máquinas;
 Si el punto de conclusión coincide con el tiempo de ciclo la rutina
está apropiada;
 Si termina antes, mas operaciones pueden ser adicionadas;
 Si termina después, medios para reducir el exceso deben ser
aplicados.
 El supervisor debe probar su viabilidad y pasar a los operadores
 FLEXIBILIDAD DE MANO DE OBRA
Rutina de Operaciones
 La secuencia del proceso de fabricación no es
necesariamente idéntica a la rutina de operaciones.
 Se debe tomar en consideración también el punto en
que la calidad del producto sea inspeccionada, y las
precauciones con la seguridad.
 La distribución de varias acciones entre los operadores
debe ser tal que cada persona pueda terminar todas sus
operaciones dentro de un tiempo de ciclo:
 El layout del proceso debe ser tal que cada operador tenga el
mismo tiempo de ciclo, obteniendo así el balance de la línea..
 El sistema “pronto-colocado-adelante” es empleado para
balancear el tiempo de producción entre procesos donde no hay
una conexión física entre ellos.
 FLEXIBILIDAD DE MANO DE OBRA
Cantidad de material
 Debe ser la mínima necesaria dentro de la línea de producción;
 No debe ser considerado como stock de reserva;
 Sin esta cantidad de WIP (producción en curso) el ritmo de las
operaciones no puede ser alcanzado.
 Si la rutina de operaciones está de acuerdo con la secuencia del
proceso, solamente el material agregado a la máquina es
necesario.
 Si la rutina de operaciones está en dirección opuesta a la secuencia
del proceso, debe mantenerse un inventario operacional entre las
máquinas.
 Hay necesidad de considerar la cantidad de WIP para la
verificación de la calidad y del tiempo de término.
 FLEXIBILIDAD DE LA MANO DE OBRA

Adaptación y Demanda

Obtención de Flexibilidad en el número de

operadores en cada puesto de trabajo

Alteración de las rutinas de trabajo

Reducción del número de operadores
de los operadores

Operador
Revisión de
Multifuncional
Patrones
Layout
Celular
Rotación de Mejoras en el
Trabajo Proceso
 FLEXIBILIDAD DE MANO DE OBRA
Rotación de trabajo
 La preparación de los operadores polivalentes es una
etapa importante en la obtención de la flexibilidad:
 Cada operador debe ejecutar todo el tipo de trabajo en su área
de fabricación.
 El sistema de rotación de trabajo puede obedecer las siguientes
etapas:
 Primera: Cada gerente y supervisor hacen la rotación a través
de todo trabajo y prueban sus habilidades a todos los
operadores del área;
 Segunda: Cada operario del área debe ser entrenado para
ejecutar todos los trabajos;
 Tercera: La rotación del trabajo debe ser hecha todas las
semanas o , en un nivel avanzado, varias veces al día.
 FLEXIBILIDAD DE MANO DE OBRA
Ventajas de polivalencia
 Los operadores están mas atentos y cuidadosos, evitando
accedentes de trabajo
 El sentimiento de deslealtad, cuando los antiguos tendrían que
hacer el servicio mas complejo , desaparece.
 En el inicio de cada rotación , existe la conversación entre los
operadores , cuando el relacionamiento humano mejora y el
movimiento de ayuda mutua es fortalecido y promovido;
 Los operadores especializados y supervisores pueden pasar sus
habilidades y conocimientos a los demás operarios.
 Como cada operario participa en todo el proceso de área el se
torna responsable por los objetivos globales (seguridad, calidad,
costo , cantidad, etc.).
 EL JIT EXTERNO
Concepto
 Sus compañeros de negocios no serán buenos se su
empresa:
 Negociar de tal manera que sus proveedores no consigan
utilidad , siendo incapaces de invertir en mejoramientos;
 Retener informaciones sobre plan de capacidad , producción ,
demanda ,etc. de manera que el abastecedor proyecte ,
compre monte y envíe demasiado tarde o temprano
 No especificar claramente las exigencias , imposibilitando su
abastecimiento de garantizar la calidad en la fuente;
 No compartir su conocimiento sobre las mejores practicas de
negocios.
 Continuar la procura de nuevos abastecedores y clientes;
 Reluchar en mantener contactos próximos tratándolos como
adversarios.
 EL JIT EXTERNO
Factores claves
 El programa de abastecimientos es tan importante para el
vendedor y para el cliente , que debe envolver a los Presidentes o
Gerentes de ambas empresas;
 Los abastecedores mas competitivos establecerán pequeñas
fabricas focalizadas , cada una dedicada a un único cliente;
 El almacenaje por parte del abastecedor es de múltiples niveles
en el sistema de distribución. Esto aumenta el costo de las
actividades y debe se abolido;
 Los acuerdos de abastecimiento deben englobar mercaderías y
no apenas ítems individuales;
 Los abastecedores múltiples y simultáneos de un único ítem
dejaran de ser usados;
 EL JIT EXTERNO
Factores claves
 Fuentes únicas de adquisiciones “criticas” deben poseer planes y
provisiones para eventuales desastres , asegurando que el cliente
sea perjudicado en lo mínimo posible
 Cortes drásticos en el tiempo recorrido a lo largo del flujo
abastecedor-cliente minimizando aun mas las bruscas
oscilaciones en el cronograma del abastecedor
 Nuevos cronogramas computarizados , trasferidos
electrónicamente para el computador del abastecedor, eliminaran
órdenes de comprar y avisos de alteraciones ;
 Camiones, remolques y equipamientos de carga en los muelles de
carga serán previstos de modo que permitan la carga y descarga
de cualquier punto a lo largo de su perímetro.
 EL JIT EXTERNO
Competencia (licitación)
 El proceso de compra a través de la competencia no se muestra
adecuado, pues el proveedor puede:
 No entender algunos de los requisitos de las especificaciones;
 Omitir un dispositivo importante en la especificación;
 Considerar a su proceso de producción mejor de lo que en
realidad es;
 No mantener la calidad del producto por el precio considerado;
 Hacer ofertas artificiales apenas para abrir las puertas;
 Estos factores acaban generando un clima de desconfianza:
 Elevan los costos internos;
 Aumentan los inventarios tanto en los clientes como en los
proveedores;
 Generan pérdidas de tiempo y de producción.
 EL JIT EXTERNO
Número de proveedores
 Cuando la empresa reduce su número de
proveedores, los siguiente resultados pueden
ser alcanzados:
 El proveedor venderá volúmenes mayores,
reduciendo sus costos internos;
 Los contratos de largo plazo sustituyen a las órdenes
de compra de corto plazo;
 El proveedor recibirá entrenamiento, informaciones
de planeamiento y hasta ayuda financiera;
 Los fletes pueden ser coordinados, y las entregas en
ritmo diario regular.
 EL JIT EXTERNO
Proximidad
 La asociación entre clientes y proveedores puede ser
formada independiente de la distancia física entre ellos.
 Pueden existir buenas razones para que esta distancia
sea minimizada:
 Mayor dedicación del proveedor, reduciendo el tiempo de
atención;
 Mejora en la solución de problemas, reaccionando mejor a
emergencias;
 Encargos mínimos de transporte y embalajes;
 Entregas diarias o más frecuentes;
 Inventario mínimo en el trayecto.
 EL JIT EXTERNO
Inventarios
 Cuando haya necesidad, estoquee el material en el local donde fue
fabricado, pues:
 En el caso de cancelación, se evitan los costos de transporte y
devolución;
 Se evita el manoseo y almacenamiento adicionales que aparecen
cuando se coloca el material en áreas de recibimiento, inspección o
depósito;
 Se evitan averías;
 Es la mejor forma de incentivar al proveedor a no producir antes del
plazo.
Mejoría del producto
 La participación de los proveedores en la mejora de los proyectos es un
elemento simple mas poderoso en el programa de productividad y calidad.
 Sobre todo en lo tocante a las ideas que les permiten reducir sus propios
costos de fabricación.
 EJEMPLOS:
 El proveedor aislado de las puertas de los carros;
 El proveedor de piezas fabricadas, posteriormente soldadas.
GESTION DE
PROCESOS
MAPA DE PROCESOS
 Mapa de Procesos
Definición
 El mapa de procesos ofrece una visión general del sistema de
gestión. En el se representan los procesos que componen el
sistema así como sus relaciones principales. Dichas relaciones se
indican mediante flechas y registros que representan los flujos de
información
 Una forma fácil de entender el gerencimiento de los procesos a todo
el personal de la empresa, es mediante el diseño de un mapa de
procesos, que represente la situación particular o propia de la
organización y donde primordialmente se identifiquen las
interrelaciones de los procesos como mecanismo para mejorar las
comunicaciones al interior, que son normalmente deficientes por no
conocer qué productos y requisitos requieren los clientes internos y
más grave aún, cuando se desconocen las necesidades de los
clientes externos, que son los que pagan por los servicios y
productos.
 El Mapeo de los Procesos
permite obtener
 Un medio para que los Equipos examinen los Procesos
Interfuncionales.

 Un enfoque sobre las conexiones y relaciones entre las

unidades de trabajo.

 Un panorama de todos los pases, actividades, tareas,

pasos y medidas de un proceso.

 La comprensión de cómo varias actividades están

interconectadas y donde podrían estar fallando las
conexiones o actividades.
 BENEFICIOS DEL MAPEO DE
PROCESOS
 Provee una visión global.
 Muestra las relaciones y los roles.
 Ayuda a explicar el proceso.
 Permite identificar los procedimientos e
instrucciones de trabajo que se requiere
documentar.
 Ayuda a simplificar las actividades del proceso,
pues facilita la identificación de complejidades
innecesarias o repetición de tareas.
 Ayuda a la estandarización del proceso.
 Mapa de Procesos
Identificación de Procesos
 Una vez definida la propuesta de valor o la política, se
deben identificar los procesos críticos relacionados y
establecer el mapa de procesos.
 En el BSC se identifican los siguientes procesos:
 Procesos para la Gestión de Operaciones
• Procesos que producen y entregan productos y servicios
 Procesos para la Gestión de los Clientes
• Procesos que aumentan el valor a los clientes
 Procesos de Innovación
• Procesos que crean nuevos productos y servicios
 Procesos regulatorios y sociales.
• Procesos que mejoran las comunidades y el ambiente
 Mapa de Procesos
Identificación de Procesos
 Enla guía de ISO N648 "Guía sobre el
concepto y uso del Enfoque a Procesos",
en el inciso 3 se establecen los siguientes
procesos:
 Procesos para la Gestión de la Organización
• Estos incluyen procesos relativos a la planificación
estratégica, establecimiento de Políticas, fijación de
objetivos, proveedor comunicación, asegurar disponibilidad
de los recursos requeridos y la revisión por la dirección.
 Procesos para la Gestión de Recursos
• Estos incluye todos aquellos procesos necesitados para
gestión de apoyo, realización y medición.
 Mapa de Procesos
Identificación de Procesos
 Procesos de Realización.
• Estos incluyen todos los procesos que proveen las salidas
intencionadas de la organización
 Procesos de medición, análisis y mejora
• Estos incluyen procesos para medir y obtener datos sobre el
análisis del desempeño y mejora de la efectividad y
eficiencia. Estos pueden incluir la medición, seguimiento y
procesos de auditoria, acciones correctivas y preventivas y
ser aplicados a todos los procesos en la organización siendo
una parte integral de la gestión
 Mapa de Procesos
Pasos para realizar un mapa de procesos
 Para realizar el mapa del proceso lo primero que debe
hacerse es lo siguiente:
Delimitar los procesos:
1. Identificar quienes son los dueños , los clientes y los
proveedores
2. Plantear cual es el objetivo a alcanzar
3. Que y quien da impulso al proceso

4. Cuales son los elementos de entrada del proceso

5. Como y a través de quien ( responsable) y con quien (
interrelaciones) se ejecuta el proceso
 Mapa de Procesos
Pasos para realizar un mapa de procesos
6. Cuales son los resultados del proceso (salidas)
7. Como y cuando se mide, visualiza y evalúa la
aptitud de funcionamiento
8. Visualizar que el proceso es claro y comprensible
(realización de un flujograma)
9. Evidenciar que el cliente está satisfecho
Hay que clasificar los procesos, preparar un modelo
de proceso para la empresa y prepara la
documentación de los procesos (descripción y
flujograma)
 PASOS PARA EL MAPEO DE
PROCESOS
1. Identificar a los clientes inmediatos (internos o
externos).
2. Identificar los principales insumos que requiere el
proceso para producir cada uno de los resultados.
3. Identificar la procedencia de los insumos
(suministradores).
4. Identificar los principales resultados de la
Organización o proceso (salidas).
5. Identificar las principales etapas del proceso
(subproceso).
6. Gestionar las etapas con el enfoque a procesos.
7. Identificar las interacciones entre cada etapa.
8. Identificar los procedimientos a documentar por
cada etapa del proceso.
9. Establecer objetivos para cada proceso e
indicadores numéricos que indiquen lo lejos o lo
cerca de cumplir con los objetivos.
10. Definir al dueño del proceso y de cada etapa,
para asegurar su correcta implementación.
A continuación se presentan algunos modelos de
mapa de procesos
 Mapa de Procesos
Ejemplo de una mapa de procesos