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1.

- Fundamentos de Planificación de Proyectos


1.1.- Desarrollo Histórico de la Planificación de
Proyectos

Este capítulo tiene por objeto anticipar una visión


de conjunto de las diversas funciones que
conforman una faena, su forma de coordinarlas y las
condiciones que deben tenerse presente al
seleccionar un equipo o un método de construcción.
La planificación y control de una faena es el proceso de
definir, coordinar y determinar el orden en que deben
realizarse las actividades con el fin de lograr la más
eficiente y económica utilización de los equipos,
elementos y recursos de que se dispone y de eliminar
diversificaciones innecesarias de los esfuerzos, proceso
que se establece o define en un plan de trabajo, el cual
debe ser controlado a lo largo de la faena para saber si
se esta cumpliendo o si debe ser sometido a una
revisión o modificación a fin de que se pueda cumplir
con el objetivo final fijado.
Para ello se debe establecer un sistema para medir el
avance que se esta realizando y poder compararlo
con el proceso que se había programado o planeado;
que además, permita controlar lo empleado en mano
de obra, equipos y materiales con relación al
programa.
El programa debidamente controlado permitirá:
1) Conocer qué actividad no se está desarrollando de
acuerdo al programa.
2) Poder tomar una decisión en el momento
adecuado.
3) Mostrar un orden y disciplina de trabajo.
4) Proporcionar un medio de comunicación tanto
vertical como horizontal.
Los principios básicos de una programación y su
control son aplicables igualmente a proyectos simples
o complejos.
Un “Plan de Trabajo”, que es un conjunto de
programas detallados, determina el orden, los
métodos de construcción y la organización que se
dispondrá para la ejecución de las obras.
En otras palabras, podríamos decir que consiste en
planear para cada etapa de la faena, cuándo, con qué,
y cómo se ejecutará.
El estudio del plan de trabajo es, por lo tanto,
idealmente previo a la confección del presupuesto
de la obra, y a la iniciación de los trabajos. Su
objeto es evitar que durante la construcción deba
improvisarse sobre cual parte de la obra debe
iniciarse en ese momento, con que equipo o
herramientas se va a ejecutar, que operarios se
destinarán a esa faena, quien será su jefe y cuales
sus atribuciones.
Lo mismo puede decirse respecto al resto de la
organización de como ser bodegas, contabilidad y
demás servicios.
De esto se desprende que coordinar los distintos trabajos
para mantener en ocupación continua a un número de
operarios y equipos es preocupación importante del plan de
trabajo.
El plan de trabajo que dé el menor costo de construcción,
será el que mejor coordine las distintas etapas de la
construcción dando la continuidad al trabajo y
sistematizando, a semejanza, en lo posible, al trabajo de
una fábrica, en que cada operación es bien determinada y el
operario sabe exactamente lo que debe realizar.
Establecerá las fechas en que los operarios, materiales y
equipos deben llegar a la obra.
Fijará las normas para controlar los avances,
rendimientos, costos, etc. Estos controles permiten
saber si las obras están progresando de acuerdo al plan
elaborado o no, para que en este último caso se
efectúen los cambios o mejoras necesarias al programa
de trabajo para recuperar el tiempo perdido o reducir
los costos con el uso de otros métodos de trabajo.
Se elegirán los métodos de trabajo y equipos a emplear
y se fijará la ubicación de los talleres, oficinas, bodegas,
plantas de fuerza, comedores, casas para habitación,
etc.
A continuación se muestran los principales puntos que
deben considerarse al estudiar un plan de trabajo,
planos y programas que intervienen en la construcción
de una obra.
1.2.- Planificación y el Ciclo de Vida del proyecto
Todo proyecto de ingeniería tiene unos fines ligados a la
obtención de un producto, proceso o servicio que es
necesario generar a través de diversas actividades. Algunas de
estas actividades pueden agruparse en fases porque
globalmente contribuyen a obtener un producto intermedio,
necesario para continuar hacia el producto final y facilitar la
gestión del proyecto. Al conjunto de las fases empleadas se
le denomina “ciclo de vida”.
Sin embargo, la forma de agrupar las actividades, los
objetivos de cada fase, los tipos de productos
intermedios que se generan, etc. pueden ser muy
diferentes dependiendo del tipo de producto o proceso a
generar y de las tecnologías empleadas.
La complejidad de las relaciones entre las distintas
actividades crece exponencialmente con el tamaño, con lo
que rápidamente se haría inabordable si no fuera por la vieja
táctica de “divide y vencerás”. De esta forma la división de los
proyectos en fases sucesivas es un primer paso para la
reducción de su complejidad, tratándose de escoger las
partes de manera que sus relaciones entre sí sean lo más
simples posibles.
La definición de un ciclo de vida facilita el control
sobre los tiempos en que es necesario aplicar recursos
de todo tipo (personal, equipos, suministros, etc.) al
proyecto. Si el proyecto incluye subcontratación de
partes a otras organizaciones, el control del trabajo
subcontratado se facilita en la medida en que esas
partes encajen bien en la estructura de las fases.
El control de calidad también se ve facilitado si la separación
entre fases se hace corresponder con puntos en los que ésta
deba verificarse (mediante comprobaciones sobre los
productos parciales obtenidos).
De la misma forma, la práctica acumulada en el diseño de
modelos de ciclo de vida para situaciones muy diversas
permite que nos beneficiemos de la experiencia
adquirida utilizando el enfoque que mejor de adapte a
nuestros requerimientos.
ELEMENTOS DEL CICLO DE VIDA
Un ciclo de vida para un proyecto se compone de fases
sucesivas compuestas por tareas planificables. Según el
modelo de ciclo de vida, la sucesión de fases puede ampliarse
con bucles de realimentación, de manera que lo que
conceptualmente se considera una misma fase se pueda
ejecutar más de una vez a lo largo de un proyecto, recibiendo
en cada pasada de ejecución aportaciones de los resultados
intermedios que se van produciendo (realimentación).
Para un adecuado control de la progresión de las fases de un
proyecto se hace necesario especificar con suficiente
precisión los resultados evaluables, o sea, productos
intermedios que deben resultar de las tareas incluidas en
cada fase. Normalmente estos productos marcan los hitos
entre fases.
A continuación presentamos los distintos elementos que
integran un ciclo de vida:
Fases. Una fase es un conjunto de actividades relacionadas
con un objetivo en el desarrollo del proyecto. Se construye
agrupando tareas (actividades elementales) que pueden
compartir un tramo determinado del tiempo de vida de un
proyecto.
La agrupación temporal de tareas impone requisitos
temporales correspondientes a la asignación de recursos
(humanos, financieros o materiales).

•Cuanto más grande y complejo sea un proyecto, mayor


detalle se necesitará en la definición de las fases para que el
contenido de cada una siga siendo manejable. De esta forma,
cada fase de un proyecto puede considerarse un “micro-
proyecto” en sí mismo, compuesto por un conjunto de micro-
fases
Otro motivo para descomponer una fase en subfases menores
puede ser el interés de separar partes temporales del
proyecto que se subcontraten a otras organizaciones,
requiriendo distintos procesos de gestión.
observables externamente, como son las actividades con las
que se relaciona, los datos de entrada (resultados de la fase
anterior, documentos o productos requeridos para la fase,
experiencias de proyectos anteriores), los datos de
salida (resultados a utilizar por la fase posterior, experiencia
acumulada, pruebas o resultados efectuados) y la estructura
interna de la fase.
Entregables ("deliverables"). Son los productos
intermedios que generan las fases. Pueden ser materiales
(componentes, equipos) o inmateriales (documentos,
software). Los entregables permiten evaluar la marcha del
proyecto mediante comprobaciones de su adecuación o
no a los requisitos funcionales y de condiciones de
realización previamente establecidos. Cada una de estas
evaluaciones puede servir, además, para la toma de
decisiones a lo largo del desarrollo del proyecto.
TIPOS DE MODELO DE CICLO DE VIDA
Las principales diferencias entre distintos modelos de ciclo de
vida están en:
•El alcance del ciclo dependiendo de hasta dónde llegue el
proyecto correspondiente. Un proyecto puede comprender
un simple estudio de viabilidad del desarrollo de un producto,
o su desarrollo completo o, llevando la cosa al extremo, toda
la historia del producto con su desarrollo, fabricación, y
modificaciones posteriores hasta su retirada del mercado.
•Las características (contenidos) de las fases en que dividen el
ciclo. Esto puede depender del propio tema al que se refiere
el proyecto (no son lo mismo las tareas que deben realizarse
para proyectar un avión que un puente),
o de la organización (interés de reflejar en la división en fases
aspectos de la división interna o externa del trabajo).

La estructura de la sucesión de las fases que puede ser lineal,


con prototipado, o en espiral. Veámoslo con más detalle:

Ciclo de vida lineal:


Es el más utilizado, siempre que es posible, precisamente por
ser el más sencillo. Consiste en descomponer la actividad
global del proyecto en fases que se suceden de manera lineal,
es decir, cada una se realiza una sola vez, cada una se
realiza tras la anterior y antes que la siguiente. Con un ciclo
lineal es fácil dividir las tareas entre equipos sucesivos, y
prever los tiempos (sumando los de cada fase).
vista de la gestión (para decisiones de planificación), requiere
también que se sepa bien de antemano lo que va a ocurrir en
cada fase antes de empezarla.

Ciclo de vida con prototipado:


A menudo ocurre en desarrollos de productos con
innovaciones importantes, o cuando se prevé la utilización de
tecnologías nuevas o poco probadas, que las incertidumbres
sobre los resultados realmente alcanzables, o las ignorancias
sobre el comportamiento de las tecnologías, impiden iniciar
un proyecto lineal con especificaciones cerradas.
iniciales para hacer un prototipo, o sea, un producto
parcial (no hace falta que contenga funciones que se
consideren triviales o suficientemente probadas)
y provisional (no se va a fabricar realmente para clientes, por
lo que tiene menos restricciones de costo y/o prestaciones).
Este tipo de procedimiento es muy utilizado en desarrollo
avanzado.
alcanzar el estado deseado. En cada ciclo (espirales) las
especificaciones del producto se van resolviendo
paulatinamente.

A menudo la fuente de incertidumbres es el propio cliente,


que aunque sepa en términos generales lo que quiere, no es
capaz de definirlo en todos sus aspectos sin ver como unos
influyen en otros. En estos casos la evaluación de los
resultados por el cliente no puede esperar a la entrega final y
puede ser necesaria repetidas veces.
1.3.- Teorías Básicas
1.3.1- Secciones de la Obra:
Si se estudia el plano de planta general de un proyecto se
verá, en la mayoría de los casos, la conveniencia de dividir la
obra en secciones, para los efectos de la construcción.
Los motivos que influirán en la elección de las secciones
pueden ser: diferente ubicación de los trabajos, que se
ejecuten con distinto equipo, que los operarios sean de
especialidades distintas, que deban ejecutarse en distintas
épocas, etc.
Al ubicar en el tiempo las etapas de trabajo de las diferentes
secciones habrá que coordinar trabajos similares a fin de
evitar la duplicación de equipos y mantener lo más constante
posible el número de operarios.
1.3.2- Obras Similares:
El estudio del plan de trabajo de obras similares resulta una
buena guía para elegir él o los métodos de trabajo a emplear,
siempre que se hagan las correcciones necesarias para tomar
en cuenta la diferencia entre los factores locales, la magnitud
de las obras comparadas, calidad del personal, etc.,
especialmente cuando las obras que se comparan son de
diferentes países.
Esta primera selección de los métodos de trabajo o sistemas
de construcción deberá ser confirmada o modificada al hacer
los estudios económicos comparativos de los costos de
construcción con los diferentes tipos de equipos que se
pueden usar.
1.3.3- Estudio de Modelos:
En algunos casos en que las áreas de trabajo son restringidas
o deben construirse importantes ataguías, se pueden prevenir
errores o descubrirse fases del trabajo no previstas
estudiando las operaciones en modelos e la faena ejecutados
con dicho objeto.
Lo mismo puede decirse con respecto a los equipos
especialmente diseñados para un trabajo determinado.
También se han usado los modelos para instruir a los
capataces y operadores de equipos sobre la forma de abordar
una faena delicada, la que, ejecutada en otra forma, podría
poner en peligro la seguridad del personal.
1.3.4- Selección del Equipo:
Gran parte del capital de trabajo de una empresa
corresponde a inversiones en equipo de construcción. La
selección del equipo mas adecuado a usar en la faena debe
ser, por lo tanto, motivo de un cuidadoso estudio económico
comparativo entre los diversos equipos con que se puede
realizar un trabajo.
La adquisición de un equipo debe considerarse como una
inversión que se recuperará con una cierta utilidad, durante
su vida útil.
Toda adquisición de equipo debe estar justificada por un
estudio que demuestre que la suma de los costos de
operación, mantención, reparación y depreciación del equipo
elegido es menor que la de otros equipos o que los costos
que se obtendrían por métodos manuales, siempre que ellos
permitan realizar la obra en los plazos fijados.
El tamaño o capacidad de producción del equipo debe
corresponder a la establecida en el programa de trabajo a fin
de que las máquinas trabajen con su mejor rendimiento.
Además, el tipo de equipo debe ser el adecuado a la clase de
trabajo asignado, especialmente en obras de movimiento de
tierras.
1.3.5- Equipos Especiales:
En ciertos casos los equipos standard pueden no ser los mas
apropiados para el trabajo y resultar más económico para el
constructor diseñar el equipo especial. Por ejemplo, moldes
sobre carros para ejecutar la concretadura de un canal o de
un túnel.
Como estos equipos especiales solo tendrán aplicación en la
obra para la cual fueron proyectados, su costo menos el valor
recuperable de los materiales usados en él, debe amortizarse
totalmente en dicha obra.
En todo caso la elección de un equipo especial deberá ser
justificada por medio de un estudio económico comparativo
entre el uso de los equipos convencionales y el equipo
especial ideado para esa obra.
En la ejecución de estos equipos especiales se usará, en lo
posible, elementos y materiales standard por ser de menor
costo, dar un mayor valor de recuperación y porque los
repuestos se pueden comprar en el mercado sin necesidad
de ordenarlos especialmente.

1.3.6- Instalación de Faenas y Obras Anexas:


Elegidos los métodos de construcción y los equipos,
quedaran a su vez fijadas las instalaciones anexas
necesarias para su funcionamiento, como ser: caminos de
circulación, planta de fuerza, de concreto, talleres, la
cantidad de campamentos, etc.
Teniendo presente la duración de la obra, las condiciones
climáticas, la posibilidad de usar estas instalaciones en una
próxima faena, se determinará o especificará el tipo de
instalación a ejecutar. Por ejemplo se especificará si los
campamentos serán de materiales ligeros y construidos en la
obra o serán prefabricados, o previendo su uso en otra faena,
serán del tipo desarmare.

Entre las obras anexas se consideraran, entre otras, las


siguientes:
1. Caminos de acceso a las obras y caminos interiores de la
faena.
2. Planta de fuerza, de aire comprimido, de agregados, de
concreto;
3. Talleres, maestranzas, garajes;
4. Líneas de transmisión de energía eléctrica, cañerías de
abastecimiento de agua y de aire comprimido;
5. Patios de almacenamiento de materiales;
6. Oficinas, bodegas, laboratorios;
7. Sistemas de comunicaciones (teléfonos, radios, etc,)
8. Instalaciones para abastecimiento de bencina y petróleo;
9. Campamentos para habitación;
10. Escuelas, policlínicas, campos de deportes, club social,
restaurantes, lavanderías, carnicerías, panadería;
11. Servicios sanitarios y servicio de incendio.
1.3.7- Plano de Distribución:
El objeto de todos los estudios anteriores ha sido formular el
programa de trabajo bajo el cual se ejecutará la obra. Este
plan de trabajo se resume un plano de planta general del
proyecto de la obra en el que se indica la disposición dada a
todos los elementos que intervienen en la construcción, como
ser, caminos, planta de concreto, acopios de agregados, zonas
de empréstitos, áreas para desmontes, planta de fuerza,
oficinas, laboratorios, campamentos, bodegas, etc.
Este plano general de distribución de las faenas se completará
con todos los planos de detalle que se estime necesario para
la construcción y montaje de los edificios, maquinarias y
equipos que en él se indican.
Es importante verificar acuciosamente en este plano general
de distribución que el programa de trabajo concebido es de
fácil realización y sus etapas están bien coordinadas porque
cualquier defecto de funcionamiento o de coordinación que
se presente durante la construcción significará modificar las
instalaciones con el consiguiente atraso y mayor costo de las
obras.
1.3.8- Programa de Trabajo:
Especificados los trabajos a ejecutar, faltaría ubicarlos en el
tiempo. La representación gráfica es la mas adecuada y se
hace de tal forma en que se lleva en las ordenadas las
distintas secciones de la obra con sus detalles más
importantes y en las absisas el tiempo.
Debe hacerse un estudio detenido de este gráfico para
verificar que las secciones de la obra y cada una de sus
partidas a ejecutar estén coordinadas entre sí, es decir, haya
una sucesión lógica. entre ellas; que faenas similares, en
distintas secciones, estén desplazadas en el tiempo para no
duplicar los equipos y aumentar innecesariamente el
personal; que faenas que solo puedan realizarse en ciertas
estaciones del año estén bien ubicadas en la programación;
etc;
En el gráfico, el tiempo se puede dividir en meses como así
en obras de mayor complejidad, o cuando se quiere llevar un
control mas exacto, se hacen divisiones semanales o diarias.
En el diagrama de Gantt, mostrado anteriormente, no se
indican claramente las dependencias o interconexiones
entre las diversas actividades ni tampoco la coordinación
que debe existir entre las distintas actividades en la forma
expresa en que se establece en los diagramas en forma de
red.
Es por ello que el uso de ambos sirven para llevar durante la
construcción, el control de avance de las faenas.
1.3.9- Programas de Equipos, Personal y Financiero:
De lo anteriormente expuesto se deduce que los factores que
intervienen en la determinación de un programa de trabajo
son un gran numero y que, por lo tanto, no es fácil encontrar
directamente la solución. Solo por aproximaciones sucesivas y
estableciendo prioridad a algunas variables podremos llegar a
la solución mas conveniente.
En otras palabras, el programa de trabajo no será el mismo si
se trata, por ejemplo, de hacer una obra en el menor plazo
posible o si se exige que su costo sea el menor posible.
Una manera de proceder seria, por ejemplo la siguiente:
Supongamos que se trata de una obra ejecutada por
propuesta en el cual el plazo de ejecución esta fijado, los
costos deberán ser los mínimos compatibles con el plazo
dado y no hay limitación para la adquisición de equipos.
Se fijarían tentativamente las secciones de la obra y se
elegirían dos o tres métodos de construcción para cada
etapa de la obra basándose en la propia experiencia, en
obras similares y en las especificaciones del proyecto. Con
estos datos se dibujarían los respectivos anteproyectos de
Plano de Distribución y de programa de trabajo, los que
representarían las posibles soluciones.
En seguida se determinarían los costos unitarios para cada
una de las soluciones o programas de trabajo, las inversiones
en equipo y los plazos de ejecución.
Comparando los resultados obtenidos para las distintas
soluciones se elegirá una de ellas o una combinación de ellas
como la más conveniente.
Los cálculos de costos unitarios para los distintos
anteproyectos mencionados anteriormente no se hacen con
todo detalle sino con vista a obtener resultados comparables
entre si, ya que se trata solo de determinar, en forma rápida,
cual es el método de trabajo mas económico.
Elegido en definitiva el sistema de trabajo se repetirán los
cálculos con todo detalle determinando además los
materiales, operarios, equipos, etc., que se usaran en la
operación y se confeccionara el plano de ubicación de la
instalaciones, programa de avance y demás programas de
detalle que completan el programa de trabajo y determinan
como deben ser efectuada cada operación en la faena.

a) Programa del Equipo: Este programa indica el tiempo de


uso que tendrá el equipo, lo que justifica su adquisición o no.
Sirve de base para determinar la inversión en equipos y
repuestos, el tiempo de ocupación de los operadores, la fecha
en que el equipo debe llegar a la faena, etc.
b) Programa de trabajadores: Es necesario conocer el
número de trabajadores que habrá en la faena. Un cuadro
como el de la figura indica, por especialidad el número que se
necesitará mensualmente, así como del costo por
especialidad.

c) Programa Financiero: Para que un programa de trabajo se


pueda cumplir es indispensable contar con los fondos
necesarios para hacer en las fechas previstas las adquisiciones
del equipo, las instalaciones anexas, pago de sueldos,
adquisición de materiales, etc.
3.3.10.- Controles Principales

a) Control de avance: Si en una faena es indispensable tener


un programa de trabajo para saber cuando, con que y como
se ejecutaran las obras, es también importante, durante la
construcción, saber si él se esta realizando de acuerdo a lo
programado. Para ello es necesario establecer un sistema de
control que mantenga informado al ingeniero jefe,
periódicamente, del avance efectuado en cada una de las
faenas a fin de que cualquier atraso o deficiencia en alguna
de ellas pueda ser corregido a tiempo, ya sea aumentando el
número de trabajadores, cambiando el equipo o corrigiendo
en esa parte el programa de trabajo, si se constata que hubo
un error de planeación y se pueda, por lo tanto, mantener en
sus líneas generales el programa primitivo y cumplir con los
plazos de entrega.
b) Control de rendimiento: Si en una faena se pagara a los
operarios las semanas completas sin llevar ningún control de
los días faltados o de las horas no trabajadas, se diría que la
faena esta totalmente sin control. Las máquinas o equipos
que trabajan en una faena tienen costo de operación del
orden de 30 a 60 veces el costo de un operario, por lo tanto,
con mucha mayor razón debería decirse que una faena esta
sin control si ni se lleva un control de los rendimientos
obtenidos y las horas trabajadas para cada una de las
máquinas que operan en la faena.
c) Control de Costos: La industria de la construcción tiene, en
lo referente a la determinación de los costos, una diferencia
fundamental con respecto a la industria manufacturera.
Consiste en que la primera debe calcular sus costos y fijar su
precio de venta antes de la ejecución de la obra, basado en
supuestos no siempre bien conocidos y dichos precios
permanecen invariables durante toda la obra aunque ellos
resulten inferiores a los costos reales, es decir, produzcan
perdidas, en cambio la segunda establece sus costos y, por
tanto, el precio de venta de los productos que elabora
después de experimentar un proceso de elaboración que,
generalmente, es repetitivo y puede , en cualquier momento,
en que se haya producido una variación de los costos,
aumentar sus precios de venta hasta que ellos remunerativos.
3.3.11- Organización de la Faena:
Generalmente se representa la organización del personal de
la faena en forma de un organigrama en el cual se establecen
las funciones de dicho personal y sus dependencias. Se
complementa con un manual de funciones en que se detallan
sus obligaciones y atribuciones. El organigrama es una
representación gráfica de las partes que componen una
organización y que forman un todo único.
2.- Definición del proyecto o Tarea

WBS (División Jerarquizada o ESP)


La estructura para la división del trabajo, EDT viene a ser la
división del proyecto entre las partes que lo componen de
manera lógica y sistemática con el fin de establecer paquetes
de trabajo que permitan un manejo más fácil y efectivo del
mismo.
Una vez se ha definido el alcance del proyecto, debe
traducirse a elementos de trabajo específicos y detallados.
Para ello se usa un enfoque formal, sistemático, que definirá
los elementos respectivos. Este enfoque se llama estructura
para la división del trabajo, en ingles "work breakdown
structure, WBS"
El primer paso al crear la EDT es dividir el proyecto en
lasa categorías mas grandes. Estas categorías se dividen
en subcategorías, que a su vez se subdividen, y así
sucesivamente. Esto da como resultado una estructura
jerárquica. la idea es crear tareas individuales tan
claramente definidas, que se pueden programar,
presupuestar y controlar.
Durante el proceso de construcción de la EDT, se hacen
las siguientes dos preguntas constantemente: qué más
se necesita?, qué viene a continuación?. En el
momento en que la EDT haya finalizado, el proyecto se
encontrará totalmente definido.
La EDT debe ser revisada por los miembros del equipo de
trabajo del proyecto, considerando que dentro de ella
deben incluirse las actividades de documentación,
gerencia de proyectos y entrenamiento.
Hay que tener en cuenta que la EDT es la estructura
central de la planeación de un proyecto y del proceso de
control del mismo.
Cuando el proyecto entra en su etapa de ejecución, la EDT
planeada se compara con el trabajo realizado en cada
fecha de revisión del proyecto (se sugiere sea bimensual)
y se da una estimación de desviación en el tiempo,
programación y costos.
Cuando se originan cambios, por la desviación señalada
anteriormente, se requiere un procedimiento sistemático
de control en donde los cambios necesarios sean
autorizados y comunicados oficialmente a todas las
partes afectadas.
La EDT divide el proyecto, como se dijo en
"pequeñas porciones", estas porciones se llaman
"paquetes de trabajo" o "work packages". Estos
paquetes deben representar actividades y tareas de
similar magnitud o esfuerzo, costo y duración,
relativamente pequeños si se compara con todo el
proyecto.
Cada paquete de trabajo representa bien sea un
subcontrato de trabajo o, mas probablemente, un
contrato interno para ser ejecutado por una unidad
funcional.
Generalmente los ítems que hacen parte de la estructura
para la división del trabajo son asignados a un receptor
especial identificado como la cuenta de costos. Los rubros
que salen de esta se denominan paquetes de trabajo, los
cuales pueden a su vez descomponerse en un numero
especifico de actividades. La descripción de las
actividades de los trabajos integra lo que comúnmente se
conoce como diccionario de las EDT, que no es otra cosa
que la descripción de los paquetes de trabajo y la
inclusión de fechas de la programación, presupuestos y
asignación de responsabilidades.
La EDT busca dividir y subdividir los trabajos
contemplados en el proyecto hasta obtener actividades
que en lo posible sean independientes unas de otras.
Además, que sean manejables, es decir, que por su
magnitud y alcance permitan ser ejecutadas por una
dependencia.
Por último, los trabajos deben ser medibles, esto significa
que puedan programarse adecuadamente que sirvan
como base de medición y avance.
Para el control más efectivo de un proyecto complejo es
importante la integración del cronograma y del
presupuesto. En el pasado, el porcentaje de progreso
físico en una obra era seguido independientemente
usando el cronograma como base. El costo de un proyecto
se basaba en rastrear y hacer predicciones "para
completar" contra la línea básica del presupuesto. Como
no había una verdadera relación entre los dos después de
iniciado el trabajo, era difícil relacionar el costo con el
progreso.
La EDT ha venido ganando aceptación en la
administración de proyectos. Este concepto permite la
integración del cronograma y del presupuesto en un solo
sistema para que se pueda hacer un rastreo significativo.
La EDT también permite una organización adecuada del
trabajo con miras a facilitar los requerimientos contables
de los cargos de las obras con el fin de elaborar una
codificación apropiada.
Así mismo la EDT muestra las sucesivas subdivisiones de
trabajo en un grafico similar al usado para organigramas
convencionales. Tiene un significado semejante al plan
de navegación empleado en la industria del software y
los computadores. Esta representación jerárquica del
proyecto hace posible mostrar las relaciones de estas
tareas a todos los niveles; por ejemplo, el proyecto total
es representado por un solo bloque en el tope del
grafico. Luego es subdividido en divisiones lógicas
determinadas por el alcance del proyecto, el plan de
ejecución y los requerimientos contables para codificar
los costos. Estas subdivisiones son, a su vez, divididas en
agrupaciones lógicas siguiendo el mismo razonamiento.
Por otra parte un proyecto requiere un plan que defina
los objetivos, las metas y las especificaciones para cada
actividad por llevarse a cabo. Además, una
programación, el presupuesto, los recursos requeridos y,
lo más importante, la indicación de la responsabilidad en
todas las áreas del proyecto.
Las actividades se pueden caracterizar por su
duración, contenido del trabajo, nivel de tecnología
y costo. Algunas actividades son complejas y
costosas; en cambio, otras son cortas y presentan
poca dificultad.
La EDT es una presentación esquemática de la
desagregación e integración del proyecto por medio de la
cual el gerente del proyecto define el plan del proyecto a
ser ejecutado.
De otro lado es preciso destacar que la complejidad que
presenta la ejecución de un proyecto pide la
conformación de procedimientos y herramientas que
permitan adelantar las actividades dentro de un marco
de confianza y seguridad.
Es por esto que la estructura para la división del trabajo,
ha generado técnicas de programación y control de
proyectos, elaboración de planos, archivos de
documentación, rastreo de equipos y materiales y
muchas más que han beneficiado a administradores y
técnicos en la difícil tarea de manejar proyectos.
La EDT debe terminar cuando se ha llegado a un nivel que
permita manejar adecuada e integralmente las diferentes
actividades que hacen parte del proyecto y a la vez facilite la
asignación de los recursos para su ejecución.
3.1.- Dirección de Proyectos

La Dirección de Proyectos es una forma eficaz de


agrupar a las personas y recursos físicos necesarios
durante un tiempo limitado, de modo que se complete
eficientemente un proyecto especifico.

La dirección de grandes proyectos, a menudo únicos, es


un reto difícil para los directores de operaciones ya que
los riesgos son elevados si existe un rastro innecesario.

PROYECTO: Estructura de organización temporal


diseñada para alcanzar resultados.
El proyecto se caracteriza por:

1.- Se define un objetivo especifico y una fecha tope de


trabajo.

2.- Es único o desconocido en cierta medida en la


organización.

3.- Comprende muchas tareas complejas relacionadas


entre si.

4.- Es temporal, pero esencial para la organización.

5.- Generalmente el equipamiento es de propósito


general y la mano de obra calificada.
Fases de la dirección de grande proyectos:

- Planificación: establecer los objetivos, definir el


proyecto y organizar el equipo.

- Programación: asignar personas, dinero y suministros


a actividades especificas, asi como relacionar las
actividades entre si.

- Control: vigilar los recursos, costos, calidad y


presupuestos; revisar los planes y modificar los recursos
para cumplir los plazos y presupuestos de costo.
Actividades de la dirección de proyectos:

Planificación:
- Objetivos
- Recursos
- Estructura de subdivisión de trabajo
- Organización

Programación:
- Actividades del proyecto
-Tiempo de inicio y finalización
-Red

Control:
- Supervisar, comparar, revisar, poner en marcha
3.2.- Planificación de Proyectos

1.- Definir el proyecto


2.- Establecer los objetivos
3.- Crear una estructura de subdivisión de trabajo
4.- Determinar los recursos
5.- Organizar el equipo
3.3.- Programación del Proyecto

Se produce un desglose de la estructura de trabajo:

1.- Ordena las actividades


2.- Determina la duración y los costos de cada actividad
3.- Calcula cuanto material y cuantos trabajadores serán
necesarios.
4.- Determina las actividades críticas.
Propósitos de la fase de programación del proyecto

- Muestra la relación de cada actividad con las demás y


con todo el proyecto.
- Identifica las relaciones de precedencia entre
actividades.
- Fomenta el establecimiento de una duración y costo
realista para cada actividad.
- Ayuda a una mejor utilización de los recursos de
personal, dinero y materiales, identificando cuellos de
botella críticos en el proyecto.
Técnicas de programación de proyectos

- Diagrama de Gantt
- Método del Camino o Ruta crítica (CPM)
- Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT)
Gráfica de Gantt

E
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- Los diagramas de Gantt son un método habitual para
la programación de Proyectos.

- Resumen la situación del proyecto

- Son superados en importancia y complejidad por el


CPM y el PERT.

- El principal inconveniente del Diagrama de gantt es


que no muestra adecuadamente las interrelaciones
entre las actividades y los recursos.
La Técnica PERT versus el Método CPM

Ambas elaboradas en los años cincuenta:

-CPM (Critical Path Method): en 1957 por DuPont para


la construcción y mantenimiento de plantas químicas.
-PERT (Programme Evaluation and Review
Technique): en 1958 por la marina de Estados Unidos
parala construcción de submarinos atómicos armados
con misiles “Polaris”.

Son técnicas de red (graficos)


preguntas:

-Está el proyecto dentro de lo programado o tiene un


retraso considerable a lo programado?

-Se ha gastado mas o menos dinero de la cantidad


presupuestada?

-Hay suficientes recursos disponibles para acabar el


proyecto a tiempo?

- Si el proyecto tiene que estar acabado antes de lo que


se había programado ¿Cuál es el mejor modo de
conseguirlo al mínimo costo?
Estas dos técnicas siguen seis pasos básicos:

1.- Definir el proyecto y todas sus actividades o tareas


importantes.

2.- Definir las relaciones entre las actividades: decidir


qué actividades deben preceder y cuales deben seguir a
las otras.

3.- dibujar el grafico que conecta todas las actividades.

4.- Asignar las estimaciones de duración y costo a cada


actividad.

5.- Calcular el camino de mayor duración del grafico.


6.- Utilizar el grafico para ayudar a planificar, programar,
seguir y controlar el proyecto.

Diferencias entre CPM y PERT:

1.- El CPM trabaja con duraciones determinadas para


las actividades, mientras que el PERT (mas centrado en
el aspecto temporal) considera estimaciones
probabilísticas.

2.- El CPM tiene en cuenta la relación entre el costo y la


duración de las actividades y el PERT no.
Principios y Construcción de un grafico PERT:

ACTIVIDAD: Tarea que necesita para su realización la


utilización de uno o varios recursos considerando como
característica fundamental su duración

SUCESO (NODO): Representa un punto en el tiempo e


indica el principio o el fin de una actividad (o conjunto de
actividades):

- Suceso Inicial del Proyecto: representa el comienzo de


una o mas actividades, pero no la terminación de
ninguna.
- Suceso Final del Proyecto: representa el final de una o
mas actividades, pero no el inicio de ninguna otra.

CONDICIONES que deben cumplir en la construcción


de un grafico PERT:

1.- El grafico tendrá un suceso inicial y final.

2.- Toda actividad, a excepción de la que salga del


suceso inicial o llegue al suceso final tendrá, al menos,
una actividad precedente y otra siguiente.

3.- Toda actividad ij llegará a un suceso de orden


superior al del que sale i<j
4.- No podrán existir dos actividades que, teniendo el
mismo suceso inicial, tengan el mismo suceso final y
viceversa.

Principios y Construcción de un Grafico PERT

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Ejemplo:
A D
1 C 3

B 4 E
Ejemplos de actividad ficticia
Incorrecta
B
A D
1 2 3 4
C
Correcta

1 2 4 5
A B D
C F1: activ.
3 ficticia

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