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工作績效與團隊合作

詹翔霖副教授-進旭有限公司
Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997
教學部落格http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
主要經歷
▪ 大陸國務院發展研究中心訪問教授
▪ 大陸清華大學醫藥經營管理所教授
▪ 大葉大學企管、休管系副教授
▪ 實踐大學國企系副教授
▪ 高苑科技大學企管系助理教授
▪ 台灣發展研究院企業經營研究員
▪ 中國生產力中心顧問師班授課講師
▪ 日本產經協會MTP講師
▪ 實和聯合醫院副院長

現職
• 台灣文化大學國企系兼任教授
• 廣東藥學院講座教授
• 行政院中小企業處創業諮詢輔導顧問
• 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問
• 台灣教育局教學策略聯盟專任委員
績效管理的目標

• 使組織的願景、使命、與目標相結合
• 瞭解組織績效考核的理念與實施的好處
• 績效考核的具體辦法
• 確定主管及部屬的職責
• 每個人為自己的工作績效負責
• 及時的、具體的並持續的輔導與回饋
• 強調以改善工作績效及員工發展為目的
什麼叫做績效 ?
• 工作結果 Result
• 工作品質 Quality
• 完成期限 Deadline
• 成本控制 Cost control

• 四個全部做到就是滿分…?
工作績效管理

績效 依績效
評估 敘薪

公司的策 研擬績 持續性 正式績


略與目標 效內涵 績效管理 效面談

發展與
訓練
育才
•員工培訓與才能發展

選才 用才 •員工問題與輔導諮商

•工作分析與 •激勵原理與 •組織學習與標竿管理


工作規範 晉才
溝通領導

•人力規劃與
設 •績效考評與人事決策 離才
•工作指導與 •員工晉升與職務調遷
人力招募 計 •生涯發展與員工成長 •離職管理
授權賦能
工 •任用轉職
•人力遴選與 作 管才 •後續管理
測試面談 •人力運用與
績 •薪資管理與員工福利
管制機制
效 •勞資關係與爭議處理
•工作安全與紀律管理
留才

•員工職涯發展性
•人格特質與性向
•專精與第二專長
懶螞蟻效應
懶於雜務,才能勤於動腦
• 日本北海道大學進化生物研究小組對三個分別由
30只螞蟻組成的黑蟻群的活動進行了觀察。結果
發現。大部分螞蟻都很勤快地尋找、搬運食物、少
數螞蟻卻整日無所事事、東張西望,把這少數螞蟻
叫做“懶螞蟻”。
• 生物學家在這些“懶螞蟻”身上做上標記,並且斷
絕蟻群的食物來源時,那些平時工作很勤快的螞蟻
表現得一籌莫展,而“懶螞蟻”們則“挺身而出”,
帶領眾螞蟻向它們早已偵察到的新的食物源轉移 。
懶螞蟻效應

• 原來“懶螞蟻”們把大部分時間都花在了
“偵察”和“研究”上了。它們能觀察到組
織的薄弱之處,同時保持對新的食物的探
索狀態,從而保證群體不斷得到新的食物
來源。

• 在蟻群中,“懶螞蟻”更重要。
職場贏家與輸家的差異
輸家 贏家
周圍的人 是競爭者 是幫助者
敵人 是一種威脅 是一種考驗
上司 是討厭的工頭 是可敬的教練
對手 是摩擦的來源 是靈感的來源
異己份子 是一種對立 是一種差異
抱怨者 是問題人物 是有特別需要的人
顧客 是工作的要點 是我的朋友
員工 是公司賺錢的機器 是公司的家庭成員
索尼高層語:績效考核毀了索尼!
• 索尼連續虧損為什麼?
• 績效主義毀了索尼!
• 因實行績效主義,職工逐漸失去工作熱情。
在這種情況下是無法產生“激情集團”
的……公司為統計業績,花費了大量的精力
和時間,而在真正的工作上卻敷衍了事,出
現了本末倒置的傾向。
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“激情集團”消失了
• 從事技術開發的團體進入開發的忘我狀態
時,就成了“激情集團”。
• 要進入這種狀態,其中最重要的條件就是
“基於自發的動機”的行動。
• 比如“想通過自己的努力開發機器人”,
就是一種發自自身的衝動。
“挑戰精神”消失了
• 實行績效主義,職工逐漸失去工作熱情。
為衡量業績,首先必須把各種工作要素量
化,為統計業績,花費了大量的精力和時
間,而在真正的工作上卻敷衍了事,出現
了本末倒置的傾向。
• 因為要考核業績,幾乎所有人都提出容易
實現的低目標,可以說索尼精神的核心即
“挑戰精神”消失了。因實行績效主義,索
尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。
• 不僅對每個人進行考核,還對每個業務部
門進行經濟考核,由此決定整個業務部門
的報酬。

• 最後導致的結果是,業務部門相互拆台,
都想方設法從公司的整體利益中為本部門
多撈取好處。
團隊精神消失了
• “建立公司的目的:建設理想的工廠,在這
個工廠裡,應該有自由、豁達、愉快的氣
氛,讓每個認真工作的技術人員最大限度
地發揮技能。”
• 這正是索尼公司的創立宗旨。
• 索尼公司失去活力,就是因為實行了績效
主義。
績效主義的發源地美國
• 績效主義企圖把人的能力量化,以此做出
客觀、公正的評價。

• 最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不
把部下當有感情的人看待,而是一切都看
指標、用“評價的目光”審視部下。
創新先鋒淪為落伍者
• 現在許多公司都花費大量人力物力引進評
價體制。但這些企業的業績似乎都在下滑。
• “幹別人不干的事情”這種追求獨自開發的
精神,恐怕不符合今天只看收益的企業管
理理論,但是,從長期角度看,索尼公司
積累了技術,培養了技術人員。
• 此外,人們都認為“索尼是追求獨特技術
的公司”,大大提升了索尼的品牌形象,
技術開發人員懷著榮譽感和極大熱情,不
斷對技術進行改良。。
績效之過誰的錯?
• 不論是在什麼時代,也不論是在哪個國家,
企業都應該注重員工的主觀能動性。這也
正是索尼在創立公司的宗旨中強調的“自
由,豁達,愉快”。
• 過去人們都把索尼稱為“21世紀型企業”。
具有諷刺意味的是,進入21世紀後,索尼
反而退化成了“20世紀型企業”。
巴克沃著作《績效管理——如何考評員工的
表現》裡對績效管理做了經典的定義:
• “績效管理是一個持續的交流過程,該過程由員工
和他/她的主管之間達成的協議來保證完成,並在
協議中對下面的問題有明確的要求和規定:
• 期望員工完成的實質性的工作職責;
• 員工的工作對公司實現目標的影響;
• 以明確的條款說明'工作完成得好'是什麼意思;
• 員工和主管之間應如何努力以維持、完善和提高員
工的績效;
• 工作績效如何衡量;
• 指明影響績效的障礙並排除之。
績效管理的目的地
• 就是改善企業的績效,在這個大前提下,
通過主管與員工之間持續不斷的溝通,以
績效合作夥伴的形式,以雙方共同達成的
績效目標為基礎,經由雙方的努力,最終
幫助員工達成績效目標,改善績效狀況,
進而使企業的績效得到改善。
• 這個路線圖實際上是非常清晰的,而且是
比較容易通過各種途徑獲得的。
組織的團隊績效管理
團隊特質
任務的性質與需求
專業技能
異質性 工作的複雜性
組織支持 環境的不確定性
工作保障 相互依賴性

團隊結構
角色與目標的明確性
特定的工作規範 團隊互動過程
工作裁量權 坦誠溝通
成員數目 支持度 團隊績效
領導特質 衝突管理 績效表覝
可利用資源 策略研擬 滿意度
投注心力與項獻
訓練充足 團隊疆界間的管理
技術性諮詢
資源提供

組織結構
獎勵制度
監督控制系統
360度回饋與&傳統績效評估方式之比較
360回饋 傳統評估方式
公平性 全方位觀察角度,不因特定意見所操弄。 結果將受到政治因素、個人偏好及
友誼介入而影響。

用途 兼顧行政性與發展性。 只能單作行政性用途。

與員工關係 支持、鼓勵、合作。 監督、鬥爭,易陷入對立關係。

受評者感受 包含自我評估,因此接受度較高 例行公事


透過參與的過程,對整個系統與其結果產生
承諾感,進一部提昇其滿足感。
使用者感受 有人分擔評估工作,不必擔心結果正確性或 有時因工作專業化或太忙,而對部
部屬反彈責任 屬的工作不了解或存有偏見。

對使用者的 藉由回饋資料的整理,讓評分者了解各個不同面向 僅限於行政方面的功能,如升遷、


評估結果的差異,提昇評分者的評估能力。 敘薪與獎勵,無法提供發展上的指
幫助 受評者也可藉以了解自評與他評的差異,促成行為
導。
改變的動機。
角色行為 回饋資訊的提供者 法官
評估者 自我檢視的評估者 被動的
受評者 多元資訊的彙總者與教練 監督者
直屬上司
組織型態 分享能力發展的資訊 強調層級權威
平衡計分卡進行績效管理
• 透過財務、顧客、企業內部流程、學習與
成長等四個構面來評估一個企業的績效,
希望能平衡財務指標與非財務指標、企業
內部組成要素與外部組成要素、落後指標
與領先指標。
1. 澄清並轉化遠景與策略
澄清遠景
獲得共識

2. 溝通與聯結 4. 策略性回饋與學習
溝通與教育 修正共有的遠景
設定目的(goals)
平衡計分卡
提供策略性回饋
將報酬與績效衡量相聯結 促進策略覆核與學習

3. 規劃與設定目標
設定目標(Targets)
策略性動機的一致性
分配資源
設立里程碑

將平衡計分卡當為付諸行動的策略性架構圖

(出處: Kaplan and Norton, 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.11)
平衡計分卡
釐清並詮釋
願景與策略
釐清願景
取得共識

溝通與連結 策略的回饋與學習
溝通與教育 平衡計分卡 闡述共同願景
制定目標 提供策略回饋
獎勵與績效衡量連結 協助策略檢討與學習

規劃與目標值設定
設定目標值
校準策略行動方案
分配資源
建立里程碑
管理學 Ch20 績效管理
導入BSC
•Fortune 1000大企業中,有55%已導入平衡計分卡,包括美
孚石油、西門子、加拿大AT&T、香港捷運公司等企業。

•韓國電信自1999年導入BSC後,公司上下都充分瞭解公司的使
命與願景,組織架構和績效衡量指標都做了修改,轉型成為一
個以策略為核心的組織,使得韓國電信在進入網路服務市場後
,短短三年就成為世界領先業者之一。

•有企業實施不得法,主要是沒有把4大構面的平衡精神將公司
策略具體化,展現為「策略地圖」,亦未把策略性議題和策略
性目標作清楚的定義和描述。

•另一失敗原因,乃未遵守「策略核心組織」之實施原則:動
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員、溝通策略、調和一致、激勵及監督管理。
BSC的發展

環境偵察 策略形成 策略執行 評估與控制

外部環境 任務
總體環境 目標
任務環境 策略
內部環境 政策
結構 方案
文化 預算
資源 準則 績效

回饋機制
平衡計分卡在管理中扮演的角色

願景 策略 策略目標 平衡計分卡 績效量度


策略執行
與評估

回饋與校正
考績導向,互見優劣

產出導向 產出與行為導向

出 (業務人員) (裝配工人)


量 投入導向 行為導向

(研發人員) (銀行櫃員)

低 行為可控程度

考績之績效導向或服務導向

績效導向 服務導向

優點 易於評估 服務的改善和提高
考評成本低 有助於工作進步
論功行賞,較為客觀 注重長期效果
缺點 只看結果不看過程 難於制定標準
容易引發短期行為 考評過程複雜
不能完全反應努力的程度 易導致不客觀不公平
適用條件 銷售部門 幕僚單位考評
實施目標管理企業 服務部門的考評
初創期的中小企業
績效回饋面談
主管讓員工了解績效評估結果如何,並討論應如
何克服可能的績效障礙,以獲致績效改進。
• 如何進行回饋面談
– 安排合宜的面談情境及場所
– 要求員工先作自我評估
– 適時表達讚許
– 聚焦於問題解決,直接且具體
– 針對工作行為及結果,而非個人
– 設定改善目標及計畫
– 留下紀錄
A—A+
• 瞭解舞台劇情並忠實演出
--先定義工作內容(劇情)
--劇本最重要
--選定合適的演員(專長與特色)
--道具要有效配合(時、空、環境)
工作效能/效率概念
「活在自我」與「活在群體」的價值判斷

卓越團隊運作
個人的成功是卓越團隊運作的基石。
全方位的成功目標需要有效的行動計劃。
不管怎麼說現在的你(滿意也好,不滿意也好)
—是過去你所做的一切選擇與決定。
所有成功的人物(標竿)
均會選擇找出最合適自己的方法,去營造
成功的未來。
「自我」& 「群我」
提昇附加價值 價值提昇
多元化學習方向 擴展視野
敏銳的洞析力 正確判斷
無與倫比的知能 提高產能績效
無法取代的專業 增強競爭力
發揮與眾不同的特質 塑造群體形象

公司沒英雄=108好漢
「把工作做對」與「把工作做好」
基本理念之建立
 比上司期待的工作成果做得更好
 懂得提昇工作效能與效率的方法
 一定在指定的期限內完成工作
 工作時間,集中精神,專心工作
 任何工作都要用心去做
 要有防止錯誤的警覺心
 做好整理整頓
 秉持工作的改善意識
 養成節省費用的習慣
在團隊中—
•你被要求做些什麽?
•你如何著手去做?
•你曾遭遇過哪些困難?
•這些困難是怎樣被克服的?
•你在哪裡獲得了成功?爲什麽?
•團隊領導在哪些方面做得好?
•而在哪些方面他們又沒有做好?
•如果由你負責,你做的會和他人有什麽不同?
『 從認識個人優勢,進而建立
個人職涯發展願景,並透過
有效率的自我管理機制,展
現高績效的工作成果』

有能力不見得有機會
有才華不見得有舞台