Il “fenomeno” Balanced

Scorecard
Crescente interesse

 Successo della Balanced Scorecard

 “Moda” manageriale?
 Soluzione package offerta dai consulenti
 Strumento gestionale che più di altri rappresenta il
cambiamento che ha interessato i sistemi di
gestione e controllo aziendale negli ultimi anni
Nuove esigenze di controllo - 1

 Insufficienza informativa degli indicatori

economico-finanziari
 Oggigiorno anche i migliori indicatori finanziari non
sono in grado di catturare tutta la dinamica della
performance (Kaplan R.S. e NortonD.P., 2002)
 Nella nuova economia dell’informazione la capacità di
un’impresa di mobilitare e sfruttare i suoi beni materiali
o immateriali è diventata di gran lunga più essenziale
rispetto all’investimento e alla gestione di beni reali e
tangibili (Kaplan R.S. e NortonD.P., 2000)
Principali limiti degli indicatori tradizionali

 Focus sul breve termine

 Orientamento al passato
 Per riuscire a cogliere tempestivamente le
esigenze di cambiamento occorre orientarsi al
futuro più che ai risultati conseguiti
 Il passato serve soprattutto a fornire materiale di
osservazione e riflessione, per cercare di
realizzare processi di apprendimento
Soluzioni
 Indicatori non monetari (Non financial indicator)
 Qualità
 Lead time
 Time to market
 ……
 Fattori critici di successo (Key performance indicator)
 “Cruscotto” di indicatori chiave per il successo
aziendale
 Tableau de Bord (primi anni del Novecento)
Soluzioni

 “Scheda di valutazione bilanciata”

 Balanced Scorecard – prima elaborazione (1992)
 Quattro prospettive:
 Economico-finanziaria
 Clientela
 Processi interni
 Apprendimento e crescita
 Non solo indicatori critici ma anche rapporti reciproci di
causa-effetto
 Equilibrio (balance) fra:
 obiettivi a breve e a lungo termine
 esiti desiderati e driver della performance di tali esiti
 misure rigide/oggettive e misure più flessibili/soggettive
Nuove esigenze di controllo - 2

 Necessità di collegare la strategia alla gestione

operativa
 La crescente complessità e mutevolezza del contesto di
mercato in cui operano le aziende richiede, infatti:
 La (tempestiva) individuazione di strategie di successo che
rendano l’azienda competitiva
 ottica esterna: Fine Aziendale – Obiettivi – Risorse – Mercato
 La diffusione e comprensione delle strategie all’interno della
azienda, nonché la loro concreta esecuzione
 ottica interna: armonizzare cultura aziendale (patrimonio umano) e strategie
 La capacità di attuare una strategia può rivelarsi più
importante della strategia stessa
Soluzioni

 Dare profondità storica alle informazioni

inserite negli strumenti di controllo
 Benchmarking con imprese concorrenti o best
practice
 ………

Non solo nuovi strumenti, ma, soprattutto,

nuovi processi
Soluzioni
 Gestione per processi/attività (Activity based
management)
 Questo tipo di gestione non serve solo a “fare bene le cose”
(doing things right), ma a “fare le cose giuste” (doing the right
things) in logica strategica, aiutando ad individuare e concentrare
le risorse sulle attività che creano valore per il cliente
(R. Kaplan e R. Cooper, 1998)
 Strumenti:
 Activity Based Costing
 Target costing
 ……
Soluzioni

 Sistema di management strategico

(Strategic Enterprise Management - SEM)
 Strumenti:
 Balanced Scorecard – seconda elaborazione (fine
anni ‘90)
 “La prima elaborazione della Balanced Scorecard era
finalizzata alla soluzione di un problema di valutazione
della performance. Ben presto, però, abbiamo scoperto
che le imprese che avevano adottato la Balanced
Scorecard la utilizzavano per risolvere un problema ben
più importante: gestire la propria strategia aziendale”
(Kaplan R.S. e NortonD.P., 2002)
La Balaced Scorecard
 La Balanced Scorecard (BSC) integra (in
maniera bilanciata) le misure economico-
finanziarie della performance passata con le
misure dei driver della performance futura
 Gli obiettivi e le misure della scheda derivano
dalla visione e dalla strategia di
un’organizzazione
(Kaplan R.S. e NortonD.P., 2000)
Lo “strumento” Balanced
Scorecard
La Balanced Scorecard

 La Balanced Scorecard (BSC) traduce la

missione e la strategia di una società in una
serie completa ed equilibrata di misure della
performance, che forniscono un modello di
struttura per un sistema strategico di
misurazione e gestione
(Kaplan R.S. e NortonD.P., 2000)
Obiettivi
 Evitare comportamenti guidati da “miopia manageriale”
 Rendere disponibili al cambiamento
 Determinare un costante orientamento al futuro
 Sviluppare e diffondere le capacità di ascolto e di osservazione,
per attivare processi di apprendimento
 Stimolare un orientamento al cliente
 Aiutare a creare, mantenere e sviluppare vantaggio competitivo
 Facilitare l’allineamento della struttura alla strategia
Elementi di originalità

A. Collegamento tra strategia e gestione

operativa
B. Prospettive di analisi
C. Relazioni di causa-effetto
• Collegamento tra
strategia e gestione
operativa
Alcune considerazioni
 “La strategia non è mai stata più importante di
quanto non lo sia in questi tempi”
Business Week
 “Meno del 10% delle strategie formulate in modo
efficace sono realizzate con altrettanta efficacia”
Fortune Magazine
 “Nella maggioranza degli insuccessi – stimiamo il
70% - il problema reale non è una strategia errata,
ma la sua cattiva attuazione”
Fortune Magazine
Attuare la strategia

 La strategia va applicata a tutti i livelli

dell’organizzazione
 E’ impossibile attuare una strategia senza
prima averla compresa e non la si può
comprendere senza descriverla
 Concentrazione e
allineamento di tutti attorno
 Laalla strategia
BSC, descrivendo la strategia di una impresa,
mira a concentrare e allineare le squadre di
executive, le unità di business, le risorse umane, le
information technology e le risorse finanziarie sulla
strategia dell’organizzazione (“la misurazione
motiva”)

 Con la BSC la strategia viene posta al centro

dell’organizzazione
A. Prospettive di
analisi

1. Economico-finanziaria
2. Clientela
3. Processi interni
4. Apprendimento e crescita
 La struttura della BSC

Economico-finanziaria
Per riuscire sotto
l’aspetto finanziario,
come dovremmo
apparire ai n nostri azionisti?
Clientela Processi interni
Per realizzare Per soddisfare
la nostra Missione e i clienti,
missione, in quali processi
come dovremmo
strategia
aziendali
apparire alla dobbiamo
nostra clientela? eccellere?
Apprendimento e innovazione
Per realizzare la nostra missione
come alimenteremo
la nostra capacità
di cambiare e migliorare?
1. Economico-finanziaria
 Rende esplicito l’impatto delle strategie sulla
creazione di valore per gli azionisti, attraverso
l’esame dei risultati economico-finanziari

 La BSC deve continuare a porre l’accento sui

risultati economico-finanziari ai quali si ricollegano in
ultima analisi tutte le altre misure della scheda

 La scheda trae beneficio dalla conservazione delle

misure economico-finanziarie come risultati finali,
senza la miopia e le distorsioni che derivano dal
concentrarsi unicamente sul miglioramento delle
misure economico-finanziarie a breve termine
Esempi di obiettivi e misure

 Obiettivi
 redditività d’impresa

 tasso di crescita

 valore creato per gli azionisti

 Misure:
 reddito operativo

 crescita dei ricavi

 EVA

 ROI

 ROE

 riduzione dei costi in specifiche aree

1. Clientela
 Consente ai manager di articolare una strategia
orientata al mercato e al cliente in grado di
assicurare la sua soddisfazione prima e la
fidelizzazione poi (e, quindi, maggiori profitti
finanziari in futuro)

 Individua i segmenti della clientela e del mercato in

cui l’unità di business intende diventare competitiva
e le misure della performance in quei determinati
segmenti

 Misura la durata, la qualità, il volume e la frequenza

delle relazioni con i clienti e l’evoluzione dei canali di
distribuzione
Esempi di obiettivi e misure
 Obiettivo
 aumentare la quota di mercato

 Misure
 quota di mercato

 nuovi clienti

 Obiettivo
 aumentare la soddisfazione della clientela

 Misure
 livello di soddisfazione dei clienti

 tempo di consegna

 efficacia dell’assistenza post-vendita

 numero resi

 numero di interventi di manutenzione

1. Processi aziendali interni
 Identifica i processi gestionali interni (di solito del
tutto nuovi) di importanza cruciale nei quali l’azienda
deve eccellere per soddisfare le aspettative della
clientela e conseguire gli obiettivi economico-
finanziari

 Miglioramenti oggi nei processi interni sono la

chiave per il successo economico-finanziario di
domani
Esempi di obiettivi e misure
 Obiettivo
 qualità

 Misure:
 % di processi con sistemi di controllo avanzati

 % di difetti

 Obiettivo
 innovazione aziendale

 Misure:
 numero di nuovi prodotti/servizi sviluppati in un certo arco
temporale
 tempo di introduzione sul mercato (time to market) di nuovi
prodotti confrontato con quello della concorrenza
 investimenti in ricerca e sviluppo

 Numero giorni di aggiornamento professionale del personale

Altri esempi

 Altri obiettivi
 Produttività
 Costo unitario di produzione

 Altre misure
 Tempo di produzione (lead time)
 Tempo di gestione degli ordini
1. Apprendimento e crescita
 Mentre le prospettive della clientela e dei processi
interni individuano i fattori più cruciali per il successo
attuale e futuro, la prospettiva in questione individua
l’infrastruttura che l’organizzazione deve costruire
per creare crescita e miglioramento a lungo termine
 Personale

 Sistemi e tecnologie dell’informazione

 Misura l’abilità del personale, dei sistemi e

dell’organizzazione a gestire la complessità ed
adattarsi al cambiamento
Esempi di obiettivi e misure

 Obiettivo
 sviluppare le capacità di processo

 Misure
 % del personale formato alla gestione del processo e della

qualità
 ore di formazione all’anno per i dipendenti

 Obiettivo
 responsabilizzare il personale

 Misure
 % del personale di prima linea responsabilizzato nello

svolgimento dei processi

Altri esempi
 Obiettivo
 allineare gli obiettivi dell’azienda con quelli del personale

 Misure
 indagine sul livello di soddisfazione del personale

 % di turnover aziendale

 Obiettivo
 migliorare le capacità del sistema informativo

 Misure
 % dei processi con feedback in tempo reale
Altre prospettive
 Le quattro prospettive devono essere
considerate una base, non una camicia di
forza

 E’ possibile aggiungere una o più prospettive:

 Dipendenti (apprendimento e crescita)
 Fornitori (processi interni)
 Comunità d’interesse
Numerosità

 Anche se la molteplicità di misure presenti in

una BSC può causare confusione, le schede
ben costruite contengono un intento unitario,
in quanto tutte le misure sono orientate verso
il raggiungimento di una strategia integrata
A. Relazioni di causa-
effetto
Relazioni di causa-effetto
 Il sistema di misurazione dovrebbe rendere espliciti i
rapporti (ipotesi) fra gli obiettivi (e le misure) nelle varie
prospettive, in modo che sia possibile gestirli e
consolidarli

 Una BSC ben costruita dovrebbe raccontare la storia

della strategia dell’unità di business, individuando e
rendendo esplicita la concatenazione di ipotesi sui
rapporti di causa ed effetto esistenti fra le misure dei
risultati ed i driver della performance dei risultati stessi

 Quanto più si riesce a risalire nelle relazioni

causa/effetto alla vera variabile determinante un
risultato, tanto più l’azione che si decide di
intraprendere risulta efficace
Processo di
implementazione

 Tradurre la vision/mission aziendale in

strategie ed obiettivi (per i vari livelli/funzioni
aziendali)
 Identificare le aree per la creazione del valore
 Individuazione i fattori critici di successo
 Messa a punto delle misure di performance
per ogni livello/area individuati
 Visione

Strategie ed obiettivi

Identificare le aree per la creazione del valore

Crescita e Soddisfazione Economico Processi
innovazione del cliente finanziario interni

Fattori critici di successo (FCS)

Misure
Fasi successive

1. Rilevamento
2. Analisi
3. Giudizio delle attività/performance
svolte/raggiunte dall’azienda nel suo
complesso e dalle singole aree
organizzative in relazione agli obiettivi
individuati
Le relazioni tra indicatori all’interno di una stessa
prospettiva

PROSPETTIVE INDICATORI LAG INDICATORI LEAD

Economico Ordini vendita periodo T/ordini periodo T-1

Fatturato periodo T
finanziaria Prezzi di ordine
Crediti periodo T
Giorni di dilazione ordini vendita
Clienti Grado di
Reclami per ritardi consegne
soddisfazione clienti % resi da clienti
Quota di mercato
Processi interni
Tempo evasione ordini Tempo di ciclo dei singoli reparti
% scarti di processo Non qualità vendite, produzione, logistica,
Prezzo materie prime Dimensione lotti d’acquisto
Costi di reparto Input/output dei singoli reparti
Apprendimento

Punteggio know-how Ore di assenteismo;

dipendenti Ore di formazione
Un’azienda produttrice di latticini destinati alla
grande distribuzione

ROI Economico finanziaria

Cash flow
Soddisfazione
Dilazione di
Giudizio dei quota di del cliente
clienti (supermercati) mercato
pagamento
Prezzi (Data scadenza-data consegna)/n°consegne
competitivi

Rapidità di Efficienza
Processi interni consegna produttiva
Freschezza Dilazione pag.
Avanzamento qualità fornitori
progetto “confezione
salva freschezza”
Avanzamento nuova
Campagna pubblicitaria Innovazione
 L’esplosione della BSC lungo tutta l’organizzazione
aziendale

1) margine controllabile
Divisione
2) giacenza media scorte
3) Tempo di consegna
4) Puntualità
5) %scarti
6) Resi per difetti Acquisti

Produzione 7) Quota di mercato

1) Costi del centro
1) Costi variabili 2) Costi/tot. Acquisti
2) Costi fissi 3) Prezzo merci
3) Giacenza semilavorati 4) Giacenza materie
4) Tempi di consegna 5) Dilazione media
5) %Scarti 6) Tempi consegna fornitori
6) %assenteismo 7) %difetti materie
7) Ore perse per infortuni 8) Audit fornitori per omolog.
8) Mix operai diretti/indir. 9) N fornitori alternativi.
 Il doppio ciclo di controllo (double loop learning)

• L’alta direzione verifica se sono stati raggiunti i

risultati previsti nella prospettiva dei processi interni.
“Ai livelli intermedi hanno fatto ciò che dovevano?”
Controllo di gestione

Obiettivi
(ex ante)
ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI
RISPETTO AGLI OBIETTIVI DI BUDGET

Risultati
(ex post)
 Il doppio ciclo di controllo (double loop learning)

1. L’alta direzione ha la possibilità di controllare periodicamente

la veridicità del modello dinamico e di rimetterlo in discussione.
Revisione della strategia e successivamente anche del PMS.
Controllo strategico

Disegno Riflessione
Azioni di consolidamento
o di cambiamento
strategico concettualizzazione

Verifica della
validità della
Controllo Parametri-obiettivo
strategia strategico

Osservazione Diagnosi
Programmazione
rilevazione pianificazione
dei risultati
Le quattro tipologie di feedback create dalla BSC

Tempi di consegna

???.
Il sistema funziona.
Esiste un FCS non
Sono presenti le relazioni
monitorato, sul quale
di causa – effetto
peraltro l’azienda è
ipotizzate inizialmente, ed
capace di intervenire
ai livelli inferiori hanno
positivamente. Sappiamo
fatto quanto dovevano.
fare qualcosa, ma non
sappiamo cosa.
ROI
Il sistema non funziona. Ai livelli inferiori non
È saltato il modello hanno fatto quanto
dinamico; le relazioni di richiesto.
causa effetto non sono L’alta direzione deve
valide. Ho un campanello capirne i motivi, ma la
d’allarme che porta alla strategia può essere
ridefinizione della strategia ancora valida.
I modelli bilanciati – Processo condiviso di
determinazione del PMS

 L’alta direzione definisce l’orientamento strategico dell’azienda

 L’alta direzione definisce i Fattori Critici di Successo funzionali al
conseguimento della strategia
 L’alta direzione definisce il modello delle relazioni causa-effetto che lega i
fattori critici di successo con le “leve di manovra” aziendali
 Si costruisce la BSC ai livelli corporate
 I livelli “a valle” esaminano la BSC del livello immediatamente superiore e
contribuiscono alla definizione dei propri obiettivi
 Una volta definiti i parametri-obiettivo, il livello immediatamente superiore
verifica se i nessi causali del livello “a valle” sono omogenei rispetto a quelli del
livello “a monte”
 Il processo si ripete almeno in occasione della pianificazione strategica
I modelli bilanciati

 Pregi
 gli indicatori sono definiti in stretta relazione con i fattori critici di

successo a loro volta legati alla strategia: il modello stesso

rappresenta la traduzione del disegno strategico in termini operativi
 permette di verificare periodicamente la validità delle relazioni di

causa-effetto, oltre al confronto risultati/obiettivi

 I meccanismi di creazione del modello basati sul coinvolgimento di

tutta la struttura, creano una certa disponibilità da parte dei livelli “a

valle”ad una periodica revisione e modifica delle misure
 Difetti
 Richiede una periodica e formalizzata pianificazione strategica, con

individuazione dei Fattori Critici di Successo

 Richiede un approccio partecipativo

 Può richiedere investimenti significativi in sistemi informativi

Punti di debolezza del modello BSC

 Al pari di qualsiasi altro modello di controllo

richiede una perfetta conoscenza delle
strategie realizzate
 Per la definizione di cruscotti bilanciati ai
livelli di middle management occorre un
buon livello di autonomia e motivazione
 I cruscotti dovranno essere aggiornati non
appena la mappa strategica subisca un
cambiamento
Caso A. Applicazione
della Balanced Scorecard
in un’azienda del settore
alimentare
Dati generali azienda

 Settore
 Alimentare – Comparto della torrefazione
 Aree Strategiche d’Affari (ASA) - Canali di
vendita
 Mercato alimentare (50% del fatturato tot.)
 Mercato dei BAR (40% del fatturato totale)
 Mercato della distribuzione automatica nelle
aziende (10% del fatturato totale)
Obiettivo
 Imprimere una decisa accelerazione alle nuove
direttive strategiche maturate a livello direzionale
 Focalizzare le “contenute” risorse aziendali (personale,
information technology, risorse finanziarie, ..) sulle
attività realmente critiche per il raggiungimento dei
nuovi obiettivi strategici
 Comunicare all’organizzazione in modo semplice ed
efficace la strategia da perseguire
 Verificarne l’attuazione, misurandone i risultati

 Metodologia adottata
 Approccio del tipo Balanced Scorecard
Processo di implementazione

1. Enunciazione della missione/ valori

aziendali
2. Definizione della strategia/obiettivi
3. Realizzazione della Mappa Strategica
4. Costruzione della Balanced Scorecard
Differenziazione

 L’esistenza di tre mercati distinti, con

caratteristiche molto diverse tra di loro in termini di
clienti serviti, di loro esigenze, di tipologia di canali
distributivi, di peculiarità richieste al prodotto finito,
hanno determinato la definizione di strategie
mirate per le diverse ASA, ed ovviamente la
realizzazione di tre distinte Mappe Strategiche
con le relative BSC
 Focus: Mercato dei BAR
Il mercato dei BAR
 Da un’analisi condotta sul parco clienti si è potuto
verificare la presenza di un notevole numero di
pubblici esercizi non redditizi:
 basso fatturato
 attrezzature fornite dall’azienda
 (in alcuni casi) finanziamenti in corso
 Clienti per i quali l’azienda eroga servizi costosi a
fronte di un giro di affari estremamente contenuto
Potenzialità di miglioramento sulla base di
interventi miranti a:

 Razionalizzare il parco clienti

 Ridurre una serie di costi legati alla manutenzione
delle attrezzature in dotazione ai bar (macchina
espresso e macchina per macinare)
 Al fine di individuare i possibili clienti target
con i relativi bisogni, ovverosia i FCS da
soddisfare per acquisire un vantaggio
competitivo, è stata effettuata una
segmentazione del mercato
Segmentazione del mercato BAR
e i bisogni dei clienti
Pubblici esercizi per i quali il
Pubblici esercizi il cui “core
caffè è un prodotto
business” è il caffè
complementare

Ristoranti, pizzerie, alberghi,

BAR
gelaterie,…

Richiedono un prodotto di qualità Richiedono un prodotto “che faccia

costante nel tempo, meglio se la crema”, meglio se a prezzo
conosciuto stracciato

Esigenze simili in termini di pacchetto di servizi offerti (dotazione di

attrezzature – finanziamenti)
Strategia

 Clienti target
 BAR alto consumanti
 Attenti alla qualità del prodotto ed alla sua
immagine
 Sensibili ai consigli/suggerimenti per una buona
preparazione del prodotto
 In posizioni di alto passaggio
(segue …)
Strategia
 Proposta di valore
 prodotto dalle qualità elevate e costanti nel tempo
 servizio di alto livello
 visite settimanali costanti
 consulenza nell’utilizzo del prodotto
 fornitura dell’attrezzatura
 manutenzione dell’attrezzatura fornita
 consulenza e supporto finanziario
Azioni
1. Campagne di formazione per la
forza vendita
 Come preparare un’ottima tazzina di caffè espresso
 Quali gli interventi di manutenzione preventiva per il
buon funzionamento delle attrezzature
 Obiettivo:
 trasmettere al cliente un’adeguata cultura del caffè
 trasferire alla forza vendita, e in particolare al
cliente, un’attività di manutenzione preventiva in
grado di ridurre le richieste di intervento, liberando
risorse aziendali per interventi realmente gravi,
permettendo così di razionalizzare una serie di
costi legati all’area manutenzione attrezzature
• Creazione di un panel di esperti

 Creare un panel di persone interne ed esterne

all’azienda per effettuare valutazioni sui prodotti,
fornire indicazioni al laboratorio qualità affinché
possa individuare gli interventi possibili a livello di
tipologia di miscele da utilizzare e a livello di
processo produttivo
 Obiettivi
 migliorare la qualità del prodotto e la sua costanza nel
tempo
 ridurre i costi di preparazione delle miscele che
rappresentano una quota rilevante dei costi aziendali
1. Realizzare una campagna
pubblicitaria

 Obiettivo
 aumentare la notorietà della marca
rafforzando l’immagine di un’azienda con
un’ampia tradizione nel comparto
• Investire in software di
geo-marketing

 Obiettivo
 indirizzare in modo più efficace la forza
vendita nel processo di acquisizione dei
clienti obiettivo
• Nuovo hardware

 Dotare la forza vendita di computer

portatili di ultima generazione in grado di
dialogare in tempo reale con la sede
 Obiettivi
 velocizzare
 processi di acquisizione e di evasione degli ordini
 situazioni pagamenti
 situazione pratiche di finanziamento
 gestire in maniera pianificata le attività di
manutenzione preventiva
• Nuovo software

 Dotare l’area amministrativa di un software

specifico per la gestione dei finanziamenti
 Obiettivi
 velocizzare le pratiche
 avere la situazione dei clienti in tempo reale
La mappa strategica del mercato
BAR
Misure
1. Prospettiva economico-
finanziaria

 Per verificare gli effetti dell’acquisizione dei clienti target

 Fatturato medio per cliente (Fatturato/cliente)
 Margine di contribuzione medio per cliente (MdC/cliente)
 Per verificare gli effetti delle politiche di manutenzione
preventiva sulle attrezzature (effettuate dalla forza di vendita
durante il giro delle visite settimanali e dai clienti sensibilizzati)
 Costi medi di manutenzione per cliente con attrezzature
 Per valutare l’impatto economico complessivo della
strategia
 ROI
1. Prospettiva della clientela

 Obiettivo: soddisfazione della clientela

 Indice di customer satisfaction (%)
 Indice di qualità del prodotto (%)
 Indice di notorietà della marca (%)
 Altri indici (valutati da società esterne di ricerca, con parametri
relativi alla concorrenza)
 n° di reclami per tipologia (prodotti/attrezzature)
 kg di prodotto resi dal cliente per tipologia
 numero di clienti per fascia di durata del rapporto
 n° di recessi dal contratto per tipologia di clienti
1. Prospettiva dei processi interni

 Obiettivo: acquisizione dei clienti target

 % dei clienti obiettivo sul totale dei clienti
 % nuovi clienti
 % di copertura dei bar obiettivo potenziali
 Obiettivo: alta qualità del prodotto
 kg di prodotto che non hanno superato i test
interni di qualità
(segue..)
1. Prospettiva dei processi interni

 Obiettivo: qualità del servizio

 tempo medio di evasione delle pratiche di
finanziamento
 tempo medio di evasione delle pratiche di
manutenzione per tipologia di intervento
 Obiettivo: giro di visite settimanali
 % di clienti visitati dalla forza vendita per
settimana
1. Prospettiva dell’apprendimento e
della crescita

 Obiettivo: rafforzare la preparazione della

forza vendita
 % della forza vendita che ha seguito almeno
un corso di formazione
 % della forza vendita che segue con regolarità
i corsi annuali di aggiornamento
 % dei clienti con attestato rilasciato
dall’azienda a seguito di un corso specifico di
formazione
 tasso di turnover della forza vendita