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Introducción a la gestión

de procesos

Lenguajes y Sistemas Informáticos


Procesos de negocio
Procesos

• Order-to-cash
• Quote-to-order
• Procure-to-pay
• Issue-to-resolution
• Application-to-approval
Mi lavadora no funciona

Warranty?
Call Centre
Technician

Customer Customer
Parts
Service Store
Dispatch

VALUE
issue-to-resolution process

© Michael Rosemann
Ingredientes de un proceso de negocio

• Actividades
– Elementos activos
– Consumen tiempo y requiren recursos
– Cambian el estado
• Eventos
– Elementos pasivos
– Representan condiciones
– No consumen tiempo
Ingredientes de un proceso de negocio

• Objetos (o Datos)
– Físicos o electrónicos
– Ejemplos: orden de reparación, factura…
• Actores (o Recursos)
– Las entidades que realizan las actividades del proceso o generan
eventos
– Personas o sistemas
• Cliente
– Es el o los actores que consumen el resultado del proceso
Ingredientes de un proceso de negocio

• Todo proceso lleva a uno o varios resultados:


– Los resultados positivos producen valor
– Los resultados negativos no producen valor (o lo reducen)
• Ejemplos
– Fallo reparado sin la intervención del técnico
– Fallo reparado con intervención mínima del técnico
– Fallo reparado cubierto totalmente por la garantía
– Fallo reparado cubierto parcialmente por la garantía
– Fallo reparado no cubierto por la garantía
– Fallo no reparado
Ingredientes de un proceso de negocio

Event
*

delivers Business 1..* Activity


Outcome
1..* Process

*
Positive Negative Decision
Outcome Outcome involves Point
gives
value to Legend

1..* * * consists of
Customer Actor Object is a
* zero, one or many
1..* one or many

© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013


Otros elementos de un proceso de negocio

• Indicadores de rendimiento
• Riesgos
• Políticas, reglas de conformidad
• Objetivos de negocio
Definiciones

Proceso de negocio
Es una colección de eventos, actividades y puntos de decisión interrelacionados
que involucran a varios actores y objetos y que de forma conjunta llevan a un
resultado que proporciona valor para al menos un cliente.
(Dumas et al. 2013)

Gestión de procesos de negocio (BPM)


Es el conjunto de métodos, técnicas y herramientas para descubrir, analizar,
rediseñar, ejecutar y monitorizar procesos de negocio.
(Dumas et al. 2013)
Procesos de negocio
Orígenes de la gestión de procesos
La organización funcional

capabilities
worker's
Prehistoric

pure generalist
times

© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013


An
ti
La organización funcional

• El organigrama es el modelo fundamental del negocio:


– Se estructuran las actividades en conjuntos homogéneos y se
crean los departamentos
– Se establecen jerarquías estructurales y de autoridad
• Para satisfacer las necesidades:
– Debemos optimizar el rendimiento de cada departamento
El nacimiento de BPM
El proceso de compras (“as is”)

© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013


El proceso de compras (“as is”)

© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013


El proceso de compras (“as is”)

© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013


El proceso de compras (“as is”)

© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013


El proceso de compras (“as is”)

© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013


El proceso de compras (“as is”)

© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013


Proceso de compras

• Hacerlo más barato (reducir costes)


• Hacerlo más rápido (reducir devoluciones)
• Hacerlo mejor (reducir ratio errores)
La solución
Reengineering Process (“to be”)

© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013


Reengineering Process (“to be”)

© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013


Reengineering Process (“to be”)

© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013


Reengineering Process (“to be”)

© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013


Reengineering Process (“to be”)

© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013


Reengineering Process (“to be”)

© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013


Resultado

• Reducción del 75% en el personal necesario para


gestionar pagos
• Disminución de los errores
Lecciones aprendidas

Tecnologías de Proporciona
la Información
Valor de Negocio

Permite
Proporciona
Cambio
Proceso

Index Group (1982)


“The first rule of any technology used in a
business is that automation applied to an
efficient operation will magnify the efficiency.
The second is that automation applied to an
inefficient operation will magnify the inefficiency.”
Bill Gates
Procesos de negocio
Orígenes de la gestión de procesos
Ciclo de vida de los procesos de negocio
El ciclo de vida de los procesos de negocio

Process
identification

Process
Process architecture
architecture

Conformance
Conformance and
and Process As-is
As-is process
process
performance insights
performance insights discovery model
model

Process
monitoring and Process
controlling analysis

Executable
Executable Insights
Insights on
on
process
process weaknesses
weaknesses and
and
model
model their impact
their impact

Process Process
implementation To-be
To-be process
process redesign
model
model

© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013


Fase 1: Identificación de procesos

case type

Sea Road Rail Inland

notify ETA
Inbound
pre-arrival notify authorities
Planning
business function

reserve tow-boat

arrival
Inbound
stacking/handling
trans-shipment Handling
payment
Outbound Handling
infrastructure info
departure
notify ETD

© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013


Fase 2: Descubrimiento de procesos (proceso “as is”)
Fase 2: (Identificación de medidas de rendimiento)

delays caused by
committee

number of RFCs
per project

percentage of
corrective changes
from RFC
approved
Fase 3: Análisis del proceso “as is”

• Análisis cualitativo
– Análisis del valor añadido
– Análisis root-cause
– Issue documentation
• Análisis cuantitativo
– Análisis de flujo
– Análisis de colas
– Simulaciones de procesos
Fase 4: Rediseño del proceso (proceso “to be”)

Costs

Time
Flexibility

Quality
Fase 5: Implementación del proceso
Fase 6: Monitorización y control del proceso
Quién es quién en BPM

• Equipo Directivo (CEO, COO, CPO, CIO, CFO, HR)


• Responsables de proceso (process owners)
• Participantes en el proceso
• Analistas de proceso
• Ingenieros de sistemas
• Centro de Excelencia BPM
Procesos de negocio
Orígenes de la gestión de procesos
Ciclo de vida de los procesos de negocio
Identificación de procesos
“Quien mucho abarca, poco aprieta”
Identificación de procesos

Fase de Fase de
designación evaluación

• Conocer los • Priorizar estos


procesos de procesos para
una actividades de
organización y gestión
sus relaciones
Designación de procesos

• ¿Qué granularidad deben tener los procesos?


• Relaciones entre procesos
– Jerárquica
– Secuencial
• Modelos de referencia
– ITIL, SCOR, APQC, PCF…
Criterios para la fase de evaluación

• Importancia
• Disfunción
• Viabilidad
Una arquitectura de procesos

Level 1
Process
landscape
Level 2

Abstract Process Models

Level 3
Detailed Process Models
(e.g. BPMN)

© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013


Process Landscape

Market Innovation Prototype


challenge Process

M. Weske: Business Process Management,


© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2007
Product
innovation

Customer Product Planning Product Product Development Innovative


Stakeholders

Stakeholders
expectations Process specification Process products

Product
innovation Product

Market Customer Order Management Shipping


Marketing Process
requirements order Process

Customer After Sales


problem Services Process Problem solution

Fig 2.14. Process landscape relating organizational business processes with


stakeholders, based on Schmelzer and Sesselmann (2006)
Pasos para obtener un process landscape
Paso 1

• Identificar tipos de casos


– Tipo de producto / servicio
– Canal
– Tipo de cliente
• Identificar funciones para los tipos de casos
– Descomposición funcional hasta el nivel de unidades
organizacionales
– Incluir funciones para los diferentes roles en cada departamento
– Usar modelos de referencia como guía
Paso 1 (continuación)

Europe North America


business function

business function
sourcing sourcing
purchasing
order-to-pay
marketing
marketing
sales
operational sales order handling

© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013


Paso 2: Construir Matrices Caso/Función

Private Corporate Internal


Customers Customers Customers

Process X
Management Line X
Project X
Savings X X
Operations Loans X X
Checking X X
HRM X
ICT X
Support
Finance X
Marketing X

© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013


Otro ejemplo

Netherlands Belgium
Composite Simplex Composite Simplex
Risk Product risk
management assessment X X X

Client risk
assessment X X X

Mortgage Selecting X X
brokering
Offering X X
Contracting X X X
Finance Payment X X X
Collection X X X
Product development X X

© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013


Paso 3: Identificar procesos

Netherlands Belgium
Composite Simplex Composite Simplex
Risk Product risk
management assessment X X X

Client risk
assessment X X X

Mortgage Selecting X X
brokering Gestión de hipotecas
Offering X X
Contracting X X X
Finance Payment X X X
Collection X X X
Product development X X

© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013


Guía 1: Si un proceso tiene distintos objetos de flujo,
puede dividirse verticalmente

Netherlands Belgium
Composite Simplex Composite Simplex
Risk Product risk
management assessment Product
X Development
X and Assessment
X

Client risk
assessment X X X

Mortgage Selecting X X
brokering
Offering X Mortgage Application X
Contracting X X X
Finance Payment X X X
Collection X X X
Product development X
Product X
Development and Assessment

© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013


Guía 2: Si cambia la multiplicidad de un objeto de flujo, el
proceso puede dividirse verticalmente

Netherlands Belgium
Composite Simplex Composite Simplex
Risk Product risk
management assessment Product
X Development
X and Assessment
X

Client risk
assessment X X X

Mortgage Selecting X X
brokering Mortgage Application
Offering X X
Contracting X X X
Finance Payment X X X
Collection X MortgageXCollection X
Product development X
Product X
Development and Assessment

© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013


Guía 3: Si un proceso cambia su estado transaccional, se
puede dividir verticalmente

Netherlands Belgium
Composite Simplex Composite Simplex
Risk Product risk
management assessment Product
X Development
X and Assessment
X

Client risk
assessment X X X

Mortgage Selecting X Mortgage Application X


brokering
Offering X X
Contracting X X X
Finance Payment X MortgageXPayment X
Collection X MortgageXCollection X
Product development X
Product X
Development and Assessment

© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013


Guía 4: Si un proceso contiene una separación lógica en
el tiempo, puede dividirse verticalmente

Netherlands Belgium
Composite Simplex Composite Simplex
Risk Product risk
management assessment Product
X Development
X and Assessment
X

Client risk
assessment X X X

Mortgage Selecting X Mortgage Application X


brokering
Offering X X
Contracting X X X
Finance Payment X MortgageXPayment X
Collection X MortgageXCollection X
Product development X
Product X
Development and Assessment

© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013


Guía 5: Si un proceso contiene una separación lógica en
espacio, puede dividirse horizontalmente

Netherlands Belgium
Composite Simplex Composite Simplex
Risk Product risk Product Development and
management assessment X X PDXBE
Assessment NE
Client risk
assessment X X X
Mortgage
Mortgage Selecting Mortgage
X Application X
Application
brokering NE
Offering X BE
X
Contracting X X X
Finance Payment X MortgageXPayment X
Collection X MortgageXCollection X
Product development PDXNE PDXBE

© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013


Guía 6: Si un proceso contiene una separación lógica en
alguna otra dimensión, puede dividirse horizontalmente

Netherlands Belgium
Composite Simplex Composite Simplex
Risk Product risk Product Development and
management assessment X X PDXBE
Assessment NE
Client risk
assessment X X X
Mortgage
Mortgage Selecting Mortgage
X Application X
Application
brokering NE
Offering X BE
X
Contracting X X X
Finance Payment X MortgageXPayment X
Collection X MortgageXCollection X
Product development PDXNE PDXBE

© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013


Guía 7: Si un proceso está dividido en un modelo de
referencia, puede dividirse (vertical u horizontalmente)

Netherlands Belgium
Composite Simplex Composite Simplex
Risk Product risk Product Development and
management assessment X X PDXBE
Assessment NE
Client risk
assessment X X X
Mortgage
Mortgage Selecting Mortgage
X Application X
Application
brokering NE
Offering X BE
X
Contracting X X X
Finance Payment X MortgageXPayment X
Collection X MortgageXCollection X
Product development PDXNE PDXBE

© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013


Guía 8: Si un proceso cubre muchas más funciones en un
tipo de caso que en otro, puede dividirse horizontalmente

Netherlands Belgium
Composite Simplex Composite Simplex
Risk Product risk Product Development and
management assessment X X PDXBE
Assessment NE
Client risk
assessment X X X
Composite Simplex
Mortgage
Mortgage Selecting Mortgage
X Mortgage X
Application
brokering Application Application
Offering X BE
X
NE NE
Contracting X X X
Finance Payment X MortgageXPayment X
Collection X MortgageXCollection X
Product development PDXNE PDXBE

© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013


Paso 4: Completar la arquitectura de procesos

• Identificar relaciones entre procesos


• Definir procesos abstractos

© M. Dumas et al. Fundamentals of BPM, Springer-Verlag, 2013


Procesos de negocio
Orígenes de la gestión de procesos
Ciclo de vida de los procesos de negocio
Identificación de procesos
Resumen
Resumen

• Proceso de negocio
• Gestión de procesos de negocio
• Ciclo de vida de los procesos de negocio
• Identificación de procesos
• Método para construir un process landscape
Fundamentals of Business Process Management

• Accesible en: http://0-


link.springer.com.fama.us.es/b
ook/10.1007/978-3-642-33143-
5/page/1
• Más información en:
http://fundamentals-of-bpm.org/

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