Plan

1. Introduction Générale sur la matrice BCG

* Historique
* Définition
* construction
* utilisation
* Principes

2. Les 4 types d’activité selon BCG

3.Les avantages et les limites de la matrice

4.Cas pratique « matrice BCG »

 Objectif:

L’objectif de cet méthode est d’identifier quelles sont les secteurs d’activités / produits
stratégiques pour l’entreprise ainsi que les éventuels réajustements à effectuer
→ utilisé pour déterminer les choix et priorités de gestion du portefeuille de produits
Historique et définition :

-La matrice BCG (Boston Consulting Group, fin des années 1960) est un outil
d'analyse stratégique inventé par Bruce Henderson. Utilisé en stratégie
d'entreprise, elle permet de justifier des choix d'allocation de ressources entre
les différentes activités d'une entreprise diversifiée, présente sur plusieurs
domaines d'activité stratégique (DAS en français, SBU - Strategic Business Unit
- en anglais).

Cet outil est utilisé par extension en marketing pour évaluer l'équilibre du
portefeuille de produits d'un DAS, mais ce n'est pas sa fonction initiale.
 Constructions :
Dans la matrice BCG, chaque DAS est caractérisé par:
*Son poids relatif par rapport au CA total qui permettra de calculer la surface du cercle représentant le
DAS sur matrice;
*Le taux de croissance du marché;
*La part de marché relative de l’entreprise par rapport au meilleur concurrent.
*Le taux de croissance du marché est mesuré par l’accroissement du marché en Volume ou en valeur
d’une année sur l’autre.
*Pour une analyse dynamique, on utilisera le taux de croissance annuel moyen sur l’ensemble de la
période étudiée.
BCG distinguant les activités à croissance forte des activités à croissance faible, il est nécessaire
d’établir une médiane permettant de séparer les unes des autres. Le point de passage de la médiane peut
correspondre:
*Au taux de croissance moyen des DAS de l’entreprise;
*Au taux de croissance moyen des industries dans lesquels l’entreprise est engagée;
*Au taux de croissance moyen du PIB des marchés de référence dans lesquels l’entreprise est présente
ou encore;
*À un taux de croissance déterminé par les dirigeants de l’entreprise.
*La part de marché relative se mesure en calculant le ratio des ventes de l’entreprise dans le DAS
(exprimées en volume) sur les ventes de son concurrent le mieux placé.
 Utilisation:
La matrice BCG repose sur trois hypothèses :
* Chaque activité a un taux de croissance dépendant de son cycle de vie :
* Plus l’activité est jeune, plus les investissements sont importants (le DAS consomme des flux de trésorerie).
*Réciproquement, plus l’activité est âgée moins les investissements sont importants (le DAS génère des flux de
trésorerie).
* Plus la part de marché relative du DAS est élevée, plus il est rentable, car il profite de l'effet d'expérience.
* L'idée est que plus le DAS a une part de marché relative élevée, plus il va vendre, donc produire en plus grande
quantité, ce qui lui permettra d'abaisser son coût de production (du fait des économies d'échelle, des économies
d'expérience et des innovations de procédé). Dans cette logique, la rentabilité est directement corrélée au volume de
production cumulé.
. *L'entreprise va pouvoir utiliser les flux de trésorerie (cash flows) dégagés par ce DAS pour financer le développement
d'une autre activité.
*Le croisement des situations et des positions débouche sur un tableau à 4 cases. Chacune d’elles possède des
caractéristiques commerciales et financières qui justifient son nom et la stratégie à suivre .
 Principe de la matrice BCG :
Le taux de croissance du marché mesure l’attrait de chaque DAS de l’entreprise
et constitue l’axe vertical de la matrice;
La part de marché relative mesure la position concurrentielle de l’entreprise sur
chaque DAS et constitue l’axe horizontal de la matrice;
La combinaison de ces deux axes permet d’apprécier approximativement le flux
de liquidité généré par chaque DAS.
Ces 3 éléments permettent de porter un jugement et de formuler des
recommandations préliminaires, notamment en terme d’investissement, sur
chacun des DAS constituant le portefeuille.
La représentation de l’ensemble des DAS sur la matrice permet d’apprécier la
situation d’ensemble de l’entreprise concernant deux aspects essentiels: d’une
part le potentiel de rentabilité à court terme et, d’autre part, le potentiel de
croissance à long terme.
L’analyse des flux nets de liquidités permet d’effectuer un test d’équilibre
financier en évaluant de façon approximative les mouvements qu’il est
possible d’effectuer sans risquer l’impasse financière et les difficultés qui en
découleraient.
Le choix de la variable taux de croissance du marché comme seul indicateur
d’attrait est fondé sur la théorie du cycle de vie du produit.
Selon cette théorie, les activité en émergence ou en croissance sont les plus
attractives qui assureront la rentabilité à long terme ainsi qu’un potentiel de
développement suffisant.
De plus, dans les secteurs en forte croissance, les jeux ne sont pas faits et
les positions ne sont pas définitivement acquises.
En revanche, dans les activités stables ou en déclin, les positions
concurrentielles sont figées et les gains de part de marché deviennent très
coûteux.
•Méthodologie d’analyse :
Les 4 types d’activité selon la matrice BCG :
1. les activités dilemmes
2. les activités vedettes
3. les activités vaches à lait
4. les activités poinds mort
les activités dilemmes sont caractérisées par une faible part de marché relative et
une croissance élevée mais faiblement rentable.
Ces activités contribuent à la croissance mais pas aux bénéfices, et semblent
prometteuses avec un potentiel de vente intéressant, bien que l’entreprise ne soit
pas en bonne situation par rapport aux firmes en tête, vu sa faible part de marché
relative.
Les activités vedettes :
Les activités vedettes sont caractérisés par une forte part de marché relative et
une croissance élevée ;
* Elles contribuent au potentiel du développement à long terme de l’entreprise ;
* En principe, elles s’autofinancent et sont neutres en terme de flux de liquidités ;
Elles contribuent à la rentabilité à court terme et promettent des liquidités à long
terme.

Les activités vaches à lait :

* Les activités vaches à lait sont des activités en faible croissance dans lesquelles
l’entreprise a une forte part de marché relative ;
* Elles assurent le potentiel de rentabilité à court terme ;
* Les liquidités importantes qu’elles génèrent permettent de couvrir les frais fixes
non imputables aux DAS, de rémunérer les capitaux engagés (intérêts et
dividendes) et de financer le développement des dilemmes.
Les activités poids morts :

Caractérisées par une faible croissance et une faible part de marché relative, Les
activités poids mort sont un faible potentiel ;
Elles ne contribuent pas à la rentabilité de l’entreprise, ni à court terme ni à long
terme, et n’ont pas d’impact majeur sur les liquidités.

Remarque :
Cette matrice permet non seulement l’évaluation de chaque DAS / produit, mais
aussi de porter un jugement sur l’équilibre d’ensemble des activités de l’entreprise
et découvrir les manœuvres stratégiques les plus pertinentes pour améliorer la
composition du portefeuille.
Avantages de la matrice :

• Excellente intégration des aspects stratégiques (croissance, investissement,

désinvestissement) et financiers (financement du haut et du bas du bilan)

• Caractère visuel et synthétique qui permet de représenter simultanément de

très nombreuses activités d’un portefeuille d’entreprise diversifiée

• Caractère pédagogique, simple, qui donne au dirigeant une grille d’analyse

compréhensible de ses choix majeurs.
Limites de la matrice BCG :
• Focalisation sur la part de marché élevée, qui ne peut être le facteur de succès unique
• Focalisation sur la croissance du marché, qui n'est pas le seul indicateur de l'attractivité de ce
marché
•La matrice BCG focalise l’attention sur le concurrent principal et donc peut camoufler les
véritables menaces et opportunités de l’environnement concurrentiel
• Elimination trop rapide et trop peu réfléchie des Poids Morts
• Difficulté de collecte des données des parts de marché et de croissance
• Le positionnement favorable (part de marché élevée) ne mène pas toujours nécessairement à la
rentabilité
• Une activité avec une part de marché faible peut aussi être profitable.
• Le modèle utilise seulement deux dimensions - part de marché et taux de croissance.
• Il n'y a aucune définition claire de ce qui constitue un « marché ».
• Le modèle du Cycle de vie produit peut aider à analyser les étapes de maturité des produits et
des industries.
• Le modèle néglige les petits concurrents qui ont des parts de marché à croissance rapide.
 Cas pratique
« La matrice BCG des laits infantiles Blédina Danone au Sénégal »
Diverses informations:
La matrice BCG
 Analyse des résultats et stratégies à adopter:
1 – Nursie : Vache à lait
→ Utiliser les cash Flow générés par la gamme pour financer d’autres
gammes :
-G allia
-- Blédilait.
2- Gallia : Dilemmes
l’entreprise se désengage et abandonne la gamme ,décide de se battre
pour conquérir des parts de marché et ainsi augmenter sa rentabilité.
→ beaucoup de liquidités.
Remarque :
Revoir la stratégie Marketing de la gamme
Réorienter les Mix-Produit
3- Blédilait : étoiles
→ Maintenir la position de l’entreprise
-par des investissements importants

4- Phosphatine : Poids Mort

→ abandonner ou maintenir sans investissement et s’interroger sur les
raisons du déclin

o Est-il dû à un déclin du marché ou à une concurrence plus forte et plus

agressive ?
→ Il faut s’interroger également avant de l’abandonner :
*Faut-il le conserver pour des raisons d’image ?
*Faut-il le faire évoluer ?
*Faut-il le conserver au regard du volume, du CA,… ?
 Diagnostic du portefeuille d’activité

Analyse statique :

Cette analyse nous permet de dégager en somme, quatre exemples de

déséquilibre :
•La concentration des activités dans le cadran « dilemmes » est souvent le fait
d’une jeune entreprise, engagée dans des activités à fort potentiel de
développement mais fortement consommatrices de ressources. Le manque de
liquidités pour soutenir la croissance peut fragiliser sa constitution financière et
compromettre sa survie à plus ou moins longue échéance.
→ Concentrer les ressources rares sur un nombre limité d’actvités pour
maximiser les chances de construire une positon forte devient dès lors la
priorité stratégique ;
Un portefeuille déséquilibré en faveur des activités « vedettes » :
- rend l’entreprise vulnérable aux attaques de concurrents en lutte pour le
leadership.
- Bien qu’offrant de bonnes perspectives de rentabilité à long terme, cette
entreprise risque de ne pas disposer des liquidités nécessaires pour maintenir
sa part de marché relative dans un environnement où la concurrence
s’interroge .
Un portefeuille concentré dans le cadran « vaches à lait » est très confortable
à court terme car il offre une rentabilité élevée et dégagent d’importantes
liquidités. Cependant, il est le signe d’un faible potentiel de croissance à long
terme.
→ La bonne santé actuelle de l’entreprise doit l’inciter à préparer l’avenir en
recherchant de nouvelle s activités dans des domaines à forte croissance ;
La concentration des activités dans le cadran « poids morts » traduit l’absence
de potentiel de croissance et de rentabilité à court et long terme.

→ diversification où la recherche d’activités nouvelles est d’autant plus difficile

que le temps est compté et que le niveau de ressources de l’entreprise est
faible. C’est le cadran des entreprises en difficulté.
Merci pour votre attention