4 5 EstrategiasdeCrecimiento

Estrategias de
Crecimiento
Estrategias de Crecimiento. 1
REALIDAD DATOS ANALISIS ESTRATEGICO PLANEAMIEN. APLI- CONTROL
REALIDAD DATOS ANALISIS ESTRATEGICO PLANEAMIEN. APLI- CONTROL
INFORMACIÓN (INTERPRETACIÓN) ESTRATÉGICO CA- DE
INFORMACIÓN (INTERPRETACIÓN) ESTRATÉGICO CA- DE
(ADQUISICIÓN) CIÓN GESTION
(ADQUISICIÓN) CIÓN GESTION
• Interna: • Inteligencia 1. Crecimiento

• Análisis de Escenarios 1. Balanced
• Empresa • búsqueda, bases
(mapeo, brainst., Delphi, Scorecard:
• Empleados datos,
matrices): Oportunidades de • Modelo de
• Clientes internos investigación
negocios y Amenazas. El Negocio
• Accionistas • preguntas, • Tablero de
• etc. futuro y la Nueva Economía-
encuestas Control
• Misión, Visión, Objetivos
• Experiencia • Plan Plan
• Estrategias Crecimiento:
• Externa: • reflexión y revisión Acción
Innovación, Adquisiciones, Operativo vs.
• Entorno • aprendizaje
Alianzas, Expansión (Marketing,
• Clientes finales experiencial, Realidad
Geográfica. Financiero,
• Competidores talleres,
2. Competencia. RRHH)
• Proveedores simulaciones
• Análisis de Escenarios:
• Regulaciones • Experimentación
Atractivo Competitivo, 2. Proyecciones
• Entorno macro • exploración
Fortalezas y Debilidades Financieras,
económico • testeo de hipótesis
• Estrategia Competitiva Palancas de
Dinámica valor
Aprendizaje
Aprendizaje(feedback)
(feedback)
Gestión Valor Económico

Gestión Conocimiento
El crecimiento, la base de la creación de valor y de capital intelectual
Crecimiento e Innovación
• Nuevos Productos Alianzas para

• Nuevos Mercados compartir riesgos e
• Nuevas Tecnologías inversiones
Compañías que frenaron su crecimiento.
Muchas compañías sufren un punto muerto en su crecimiento, y a

partir de allí les cuesta mucho volver a tener buenas tasas de
crecimiento.
Crecen 5% Crecimiento Moderado o alto 7%
moderado o alto 17%
Bajo
38%
Empantanadas Crecimiento lento
95% o negativo
83% Negativo
35%
Altamente
negativo 20%
Porcentaje de Fortune 50 Crecimiento por 10 años Crecimiento desde que

que se frenaron desde que se frenaron se frenaron hasta ahora
Fuente: Corporate Strategy Board
Compañías que frenaron su crecimiento.
Estas compañías sufrieron una fuerte penalización en su valor de

mercado a partir de la frenada.
pierden menos de
25% MV pierden más de
pierden entre 25 y 75% MV
50% MV 5%
28%
26%
pierden entre 50 y
75% MV
41%
Caída del Valor de Mercado alrededor de la frenada

Causas de la frenada.
F a c t o r e s n o - c o n t r o l a b l e s
F a c t o r e s v i n c u l a d o s
c o n E s c e n a r i o s
1 7 %
C a i d a d e A c c i o n e s R e g I u n l f a l et o x r i ib a i sl i d a d dC e o l n t e x t o F l u c t u a c i o n e s
l a e c o n o m í a A n t i t r u s t m e r c a d o l a b o g r ae lo p o l í t i c o d e l a m o n e d a
5 % 5 % 3 % 3 % 1 %

F a c t o r e s c o n t r o l a b l e s
F a c t o r e s
E s t r a t é g i c o s
4 5 %
F r a c a s o g e sT t a i óm n a ñ o A b a n d o nC o o n g l o m e r a F c r i eó nn o T e c n o l o gI n í at e r n a i o n a l i d
I n n o v a c i ó n d e l c o r e c o n f u s i ó n v o l u n t a r i od i s r u p t i vpa r o b l e m a l o c
1 1 % 1 0 % 7 % 7 % 3 % 2 % 2 %
• lentitud desarrollo productos • estimación habilidad • Diversificación

• I&D sobre descentralizado competitiva • estimación saturación
• Pocos fondos para I&D • estimación necesidades mercado
• no establece nuevo std. clientes • presión inversiones
• fracasa desarrollo negocios • estimación protección • mala lectura mercado
• conflicto con nueva tecnología marca • mala lectura problemas
• fracaso lanzamiento negocios operativos
• sobre innovación

F a c t o r e s c o n t r o l a b l e s
F a c t o r e s
o r g a n i z a t i v o s
3 8 %
C o m p o s i c iD ó i n s e ñ o L i m i t a c i ó Mn e t r i c a s I n a c c i ó n
s e n i o r t e o a r mg a n i z a c i ot a n l ae l n t o i n c o r r e c t a Bs o a r d
1 2 % 8 % 6 % 6 % 6 %
• Experiencia • Sobre • Falta habilidades • Métricas incorrectas

limitada descentralización interna sobre competencia
• Dependencia • Estructura toma de • Pérdida de talentos • Objetivos
de una decisiones clave financieros
persona • Falta planeamiento inflexibles
estratégico

Conviene crecer?
Como premia la Bolsa a las empresas que crecen (Fortune 1000, período 1988 a 1993).
• Se achican: sus ingresos y resultados crecen más lentamente que las industrias donde operan.
• Cortan costos: sus ingresos crecen más lento, pero sus resultados más rápido.
• Crecen pero no son rentables: ingresos crecen rápido, pero no los resultados.
• Crecen y son rentables: ingresos y resultados crecen más rápido que la industria.
Fuente : Grow to be great. Gertz, Baptista
Conviene crecer?
20%
18%
16%
14% Achican
12%
Crecen pero no
10%
rentables
8%
Recortan Costos
6%
4%
Crecen rentables
2%
0%
Crecimiento del Valor de
Mercado promedio

Conviene crecer?
50%
45%
40%
35% Achican
30%
25% Crecen pero no
20% rentables
15% Recortan Costos
10%
5% Crecen rentables
0%
Porcentaje de compañias
que ganan el costo de
capital

Conviene crecer?
Crecimiento promedio EVA y MVA
30.00%
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00% EVA
0.00% MVA
s
os
s
n
le
le
ca
st
ab
ab
hi
co
nt
nt
Ac
re
re
n
rta
en
no
Co
ec
en
Cr
ec
Cr

Conviene crecer?
Crecimiento de ventas
80%
10%
0%
-80%

Conviene crecer?
Crecimiento de ventas
100%
Crecimiento ventas de las empresas
Petróleo Refinación
Equip. cient., ctrol
Cosmet.
Farmac.
Telecom
Computación
Transporte
10%
Retail
Metales
Químicos
0%
Textil
Finanzas
-100%
-3% 0% 7% 11%
Crecimiento ventas de la industria

Conviene crecer?
30.00%
25.00% Growth
Champions
20.00%
15.00% Discipline of
market leaders
10.00% successes
5.00% Built to last
0.00%
-5.00% In search of
Crecimiento Crecimiento excellence
Ingresos resultado
operativo

Los horizontes del crecimiento según McKinsey.
El crecimiento implica manejar una serie de iniciativas a lo largo de 3 horizontes.
Horizonte 1. Extender y defender el negocio principal.

Aseguran la mayoría de los resultados en el corto plazo.
Horizonte 2. Crear negocios emergentes.

Generarán el crecimiento en el mediano plazo.
Horizonte 3. Sembrar opciones viables.

Permitirán contar, en el mediano plazo, con opciones para seguir creciendo en el más largo plazo.
Fuente : Gestión. McKinsey & Co.
La Gestión de los horizontes.
Horizonte 3
Horizonte 2
Horizonte 1
Factores de • Performance • Contexto cultura / • Exploración / posiciones

éxito empresarial privilegiadas
Medida • Ganancias • Ventas • Valor de la Opción

• ROE • VAN
Gente • Defensores del • Constructores del • Visionarios / campeones

Fuente : Gestión. McKinsey & Co. negocio negocio Estrategias de Crecimiento. 17
Las Escaleras del Crecimiento.
7 grados de libertad para llenar el “pipeline”
Maximización
de clientes
actuales
Productos y
Servicios
versus
Cadena de
Valor
actual versus Nuevos
Estructura de
clientes
la Industria Innovación en
actual versus
Productos y
Geodrafía Servicios
Innovación en
actual versus
Sistema de
Contexto
Adquisición y/o Negocios
Competitivo
actual versus Consolidación
dentro de la
Negocio
Expansión en Industria actual
Actual versus
nuevas
geografías
Nuevos
Negocios

• •Promociones Maximización
Promociones de clientes
• •Ventas
Ventascruzadas
cruzadas actuales
• •Crecimiento
Crecimiento • •Village
aalololargo Village
largodedelala Roadshow
Roadshowde de
cadena
cadenade de Australia
valor: integrac. Australia
valor: integrac. (cines)
(cines)sese Nuevos
vertical. expande
vertical.
• •Enron: expandeen enelel clientes
Enron:de de mundo
mundo Innovación en
gasoductos,
gasoductos,aa Productos y
generación
generaciónde de Servicios
energía eléctr. Innovación en
energía eléctr. Sistema de
Adquisición y/o Negocios
Consolidación
dentro de la
Expansión en Industria actual
nuevas ••Gillette
Gillette
geografías Sensor
Nuevos ••Gillette Sensorpara
para
•• Ikea, Gillette mujeres
mujeres
Negocios Ikea, doble
doblehoja,
hoja,
muebles
mueblesdo doitit loción after
yourself loción after
•• HCA
HCAcompró
compró yourself shave,
shave,
• •Home
HomeDepot
Depot desodorantes
hospitales
hospitalesyy desodorantes
ferretería
ferreteríano cremas
tiene
tiene300
300hosp.
hosp. tradicional
no cremasde de
135 tradicional afeitar
135 consultext
consult ext • •Charles afeitar
yy200 agencias Charles
200 agencias Schwab
Schwabmasivo,
masivo,
Fuente : Gestión. McKinsey & Co. por TE e internet
por TE e internet
Crecimiento. Plataforma de Capacidades.
Capacidades del
Negocio
• Adquisiciones
Capacidades • Financiamiento, Gestión de Riesgos, Estructuración del deal
facilitadoras del • Lobbying
Crecimiento • Productividad del Capital
Plataforma
de
Capacidades
• Marcas
• Redes
Activos
• Infraestructura
Privilegiados
• Información
• Propiedad Intelectual
• Licencias
Relaciones • Para conseguir acceso

Especiales • Para complementar capacidades

El Diamante del Crecimiento.
Objetivos y Ganarse el
Valores derecho
Ambiciosos a crecer
Compromiso
De crecer
Incentivos y Espíritu
Sistemas Expansivo
Cultura Caminos
Empresarial Para crecer
Desarrollo de Unidades Plataforma de Generación de

Entrepreneurs Conectadas Capacidades Oportunidades

Crecimiento por:
Innovación Productos y Servicios
Innovación Cadena de Valor
Expansión geográfica
Adquisiciones
Alianzas
Crecimiento por nuevos productos.
Caso Gillette.
% del total de ingresos
• Hojas de afeitar 29
• Cosmética e higiene 14
• Productos de oficina 10
• Afeitadoras eléctricas y cafeteras 18
• Cepillos de dientes 6
• Baterías 23
Fuente : Corporate Strategy Board

Caso Hewlett Packard.
Ventas en Mil Millones de u$s

Computadoras 31.4
(computadoras, impresoras, scanners, calculadoras)
Testeo y medición 3.8

( diseño, producción y manten. Equipos electrónicos)
Medicina 1.4
(instrumentos monitoreo, diagnóstico, etc.)
Análisis Químico 0.9

(cromátógrafos de líquidos y gases, espectómetros)
Eléctrico 0.9
(Microondas, semiconductores)

Caso Chrysler, Minivan.
En 1984 introduce la Minivan a pesar de que el segmento station-wagon estaba

agonizando.
Durante los siguientes 10 años las ventas de la Minivan crecieron 8 veces más
rápido que los del negocio automotriz.
Fuente : Stalk, Pecaut, Burnett. Breaking compromises, Breakaway growth.

Innovación.
Innovación Externa.
Caso Johnson & Johnson. Búsqueda de tecnología externa.
• Tiene una Unidad (COSAT, Corporate Office of Science and Technology) para
identificar oportunidades de tecnología a nivel global. Sus 12 miembros (científicos,
ingenieros, médicos), pasan 50% de su tiempo en la calle visitando profesores,
decanos, venture capitalists. 20% de su tiempo lo dedican a desarollar una Technology
wish list, con investigadores de J&J, para enfocar la búsqueda.
• Los científicos son seleccionados, enviados a un MBA prestigioso, y rotan 2 años en
COSAT.
• El financiamiento surge de:
• Focused giving programs: fondos para instituciones académicas y de investigación, para
investigar en biomedicina básica. Logran así un de facto first refusal en tecnologías con
potencial comercial.
• Incubator funds: para iniciativas concretas detectadas, se las financia en conjunto con un
venture capitalist.
• COSAT Funding: parte del presupuesto es para costos de desarrollo y comercialización
asociados con tecnologías especulativas.

Innovación.
Innovación Funcional.
Caso Hewlett Packard. Investigación y Desarrollo Interno.
HP Labs.
• La investigación la realiza el Laboratorio de HP, y el desarrollo de productos en las
áreas de producto o de negocios. La sinergia entre ambas alimenta la innovación.
• Las divisiones aportan un 5% de sus presupuestos al Lab.
• HP Lab reporta al CEO, lo que le da libertad para explorar nuevas fronteras. Se
promueve el asumir riesgos, e incorporar disciplinas variadas en los Labs.
• Se orientan a temas donde no existan aplicaciones de negocios por los próximos
3-5-10 años.
• Las prioridades son:
– extender las habilidades competitivas de la empresa
– satisfacer a los clientes del Lab (las áreas de producto)
– aumentar el conocimiento científico y la excelencia de la empresa.

Innovación.
Caso Eastman Kodak. Investigación y Desarrollo Interno.
Skills Assessment Group (Grupo de Evaluación de Habilidades).
• 1990, se crea un Grupo de Competencias para formular las estrategias tecnologicas. La
compañía se reorganiza alrededor de las habilidades de I&D.
• 1993, el grupo identifica 3 tipos de habilidades: polímeros, celulosa y químicos orgánicos.
• 1996. El Skills Assessment Group empieza a examinar la creación de nuevas
competencias para el crecimiento futuro de los negocios.
• Estas nuevas competencias se crean:
– Los gerentes y staff de las áreas de negocios y de I&D identifican potenciales desarrollos en
base a las necesidades del mercado y las habilidades tecnológicas.
– Las UNs preparar un business case con las inversiones requeridas y lo envían al SAG.
– El SAG lo evalúa, aprueba y recomienda al senior management.
– El Senior management lo aprueba.
– Se forma un grupo con staff de I&D y áreas de negocios que llevan adelante el planeamiento y
la implementación de las nuevas habilidades.

Innovación.
Caso Motorola. Procesos de desarrollo de nuevos productos.
• Planeamiento (8 a 12 meses).
– Generación de la idea. Equipo multifuncional de ingenieros y profesionales de marketing y de
desarrollo identifican características de un líder de mercado que aún no exista.
– Validación del diseño, por parte de gerentes de producto, senior managers, y clientes.
– Planeamiento logístico del proceso.
– Firma del Specification Agreement entre gerentes de producto y senior managers, con
objetivos, métodos a ser usados y responsabilidades.
– Recursos alocados.
• Desarrollo (12 a 14 meses).
– Demostración del prototipo.
– Construcción de sucesivos prototipos.
• Estabilización (3 a 5 meses).
– Testeo Piloto
– Aceptación del lanzamiento
– Lanzamiento producto

Innovación.
Innovación Cultural.
Caso Eastman Kodak. Internal Venture Processes
Incluye 3 áreas:
• Oficina de Innovación (OI). 1979.
– Se crearon 20 OIs alrededor del mundo. Se busca facilitar la innovación, apoyar, y ser
un lugar que reciba ideas, identificar sponsors, guiar y apoyar a futuros entrepreneurs.
– Se generó un aumento del 2400% en nuevas ideas.
• Desarrollo de Nuevas Oportunidades (NOD). 1983.
– Muchísimas ideas no encuadraban en el negocio tradicional de Kodak. Los “venturers”
podían dedicar 20% de su tiempo al proyecto, $ 25.000 en un principio como seed
grant, que luego puede llevarse a $ 75.000, y apoyo de RRHH.
– Tiene un Venture Advisory Panel de 30 empleados a través de Kodak, que reven las
propuestas asisten a los venturers, buscan financiamiento y apoyo organizacional.
– Tiene un Venture Board de 8 senior executives que no vetan los proyectos pero los
pueden re-enviar al NOD, a hí se pueden frenar. El VB puede alocar hasta $ 250.000
para el lanzamiento.

Innovación.
Caso Eastman Kodak. Internal Venture Processes (cont.)
• Eastman Technologies, Inc. (ETI). 1985.
– Sirve como incubador de negocios independientes que han pasado el proceso de
innovación.
• Este esquema es muy criticado:

– De los 14 proyectos que pasaron todo el proceso, sólo 1 pudo funcionar
independientemente de las áreas comerciales de Kodak.
– De los 14 lanzados, 6 se cerraron, 3 vendidos, y 4 fusionados con la empresa.
– Las críticas provienen de que s los venturers no se les da participación accionaria,
sinó que se los sigue tratando como empleados.

Innovación.
Caso Rubbermaid. Institutional Innovation.
• Tiene el Objetivo de crear 33% de las ventas con productos introducidos en los
últimos 5 años. Mantiene la innovación por una gran variedad de métodos, entre
ellos:
– Objetivos de productos audaces. Además del descripto más arriba, entrar en un nuevo
mercado cada 12 - 18 meses, etc. Ejemplo, entraron en el mercado de home-office
(accesorios de escritorios), mercado de patios al aire libre (tachos para jardín).
– Equipos de diseño multifuncional. Se formaron 21, con investigadores, diseñadores,
gente de producción de marketing, con territorios (baños, cocinas), deben identificar
tendencias, y necesidades de los clientes no verbalizadas.
– Busqueda de inputs de los consumidores e identificación de tendencias. Se hace
intensa investigación de mercado en las calles, hogares, mercados, testeos de
productos, sugerencias de clientes, reacciones a potenciales productos, también con
nuevos productos. Los ejecutivos deben leer las cartas de clientes, presenciar focus
groups, visitar negocios para escuchar críticas de clientes. Se contratan sociólogos
para estudiar tendencias de comportamientos de clientes.

Innovación.
Caso 3M. Institutional Innovation.
• Es un modelo de empresa innovativa. Fomenta una cultura de la innovación
mediante tácticas muy variadas:
– Celebración de fracasos y cuasi fracasos.
– Objetivos: Cada división debe generar el 30% de sus ingresos de productos
introducidos en los últimos 4 años.
– Compartir información. Para estimular la proliferación de ideas entre departamentos y
empleados, promueve ferias internas, una por año, que expone a innovadores con
áreas comerciales. En 1951 creó un Foro Técnico, para que los empleados compartan
información e ideas. Los Foros se organizan en temas específicos, tales como
polímeros o adhesivos, tanto de tipo investigativo como de productos.
– Cultura de la innovación apoyada por el management. 3M apoya a sus investigadores
a que le dediquen 15% de su tiempo a proyectos diseñados por los empleados. Esto
dió como resultado uno de los productos más exitosos: el Post-it Note.

Innovación.
Test mentalidad innovadora.
✔ Incorporo la Innovación en nuestro plan comercial.

✔ Lanzamos nuevos productos para promover el valor accionario.
✔ Desarrollamos, ex-profeso una cartera equilibrada con productos absolutamente nuevos.
✔ Enseño a mi equipo directivo a ver la innovación como una oportunidad de inversión.
✔ Tengo una estrategia de innovación establecida, alineada con la de la empresa.
✔ Hice de la administración una carrera gerencial atractiva para los empleados.
✔ Celebro los fracasos en nuevos productos tanto como los éxitos.
✔ Comunico y actúo para llevar confianza a los equipos de innovación.
✔ Estimulo mediante un sistema de premios a la innovación.
✔ Mido y comunico la innovación de la compañía.
✔ Sé realmente cuanto cuesta y que beneficios le genera a la compañía.
✔ Promuevo recompensas sin techo, y les permito invertir en innovación.
✔ Elijo a las personas más valiosas para activar el proceso de nuevos productos.
Fuente: Leadership strategies for the competitive edge. Thomas Kuczmarki. Management Review. Estrategias de Crecimiento. 34
Test mentalidad innovadora. (cont)
✔ Investigo al mercado antes de embarcarme en una investigación.

✔ Aseguro que la generación de ideas es un intento por solucionar problemas que responden a necesidades de los clientes.
✔ Mantengo la asignación de recursos en innovación en un nivel estable, independiente de los problemas de la compañía.
✔ Acepto que un 40-50% de los nuevos lanzamientos fracasen.
✔ Reciben todos los empleados la libertad para disponer de un 15% de su tiempo para explorar sus propias ideas
innovativas.
✔ Cuento con una estrategia tecnológica bienarticulada, que defina las plataformas tecnológicas y las áreas de
conocimientos técnicos requeridas para respaldar la innovación.
✔ Escucho a otros dentro de la compañía hablar de mi actitud positiva, entusiasta, sostenedora y poder-hacedora frente a la
innovación
5 puntos para cada respuesta afirmativa. + de 80: sobresaliente. 60-80 Usted evoluciona hacia una mentalidad
innovadora. - de 60, usted tiene una mentalidad negativa frente a la innovación.
Innovación.
Upstream Innovation.
1. Fondeo de proyectos prioritarios seleccionados al

Etapa final de la fase de siembra.
Etapa3.3.Incubación.
Incubación.
Manejo
Manejo deproyectos
de proyectos 2. Validación posterior de ideas, bajo las perspectivas
precursores
precursores técnicas, económicas y de mercado.
3. Incorporar el proyecto dentro del Plan Estratégico.
1. Alocar recursos
Etapa
Etapa2.2.Siembra.
Siembra.
Generar 2. Organizar y manejar la búsqueda de ideas para
Generar y manejarun
y manejar unflujo
flujo nuevas oportunidades de negocios
de ideas
de ideas
3. Manejar el screening de ideas, su enriquecimiento,
evaluación y rankeo.
Etapa 1. Identificar la Visión y Valores de la compañía.

Etapa1.1.Fertilización.
Fertilización.
Visualizar 2. Definir el producto
Visualizaroportunidades
oportunidades
3. Identificar los clientes y mercados del producto
Innovación.
Gestión de la Innovación.
INNOVACIÓN INCREMENTAL INNOVACIÓN ARQUITECTONICA INNOVACIÓN DISCONTINUA
Cultura que promueve la

Cultura de innovación continua Cultura que apoya la innovación a ultranza y el
• Cambios incrementales interacción entre negocios y learning by doing
• Énfasis en el control y no funcional • Se aceptan errores
generación de variabilidades • Management team que • Poco énfasis en control
• Management team que premia la integración de costos y volumen de
premia el volumen de entre áreas productos
productos y • Más flexible que la • Management team que
el control de costos Incremental premia la experimentación
Crecimiento por:
Adquisiciones
Alianzas
Crecimiento por Innovación Cadena Valor.
Caso Home Depot.
El negocio de “hagalo usted mismo” en temas de la casa creció apenas 5%, mientras
que Home Depot creció 20%.
Caso Southwest Airlines.
A pesar de la sobre-capacidad y baja demanda en el negocio de transporte aéreo,

Southwest ha crecido 10 veces más rápido que el resto del sector.

Caso Car-Max.
La venta de autos usados es un negocio estigmatizado: el que compra un auto usado es

porque no le da para comprar uno nuevo, negocio visto con poco respeto. Sin embargo
mueve $ 200 bn, tercer negocio más importante después de alimentación y vestido. La
demanda va en aumento, en especial por la buena calidad de los fabricaciones modernas.
El negocio tradicional es engorroso: elegir en el diario entre limitadas alternativas, llamar por
teléfono, arreglar un encuentro, desplazarse a diferentes lugares, con el riesgo de que no le
guste, no se pongan de acuerdo, o el auto ya se haya vendido. Además se ignora la real
situación del auto.
Car-Max tiene 1500 autos por local, con información en pantallas, con chequeo en 110
puntos, con personal especializado que no proviene del negocio de ventas de autos, a la que
le pagan por auto vendido, independientemente de su precio.

Caso Car-Max. (cont.)
Los autos vienen con 30 días de garantía, 5 días para devolución sin preguntar
porqué, financiamiento de NationsBank, y seguro de Progressive Insurance.
También se toman autos usados como parte de pago.
Con este sistema Car-Max vende entre 3 a 10 veces más autos que sus
competidores.
Se han abierto cerca de 100 negocios desde 1995.

Caso The Charles Schwab Corporation.
• En 1975 se desregula el negocio. Los clientes podían ir a brokers de acciones más

económicos pero sacrificando calidad. Schwab invirtió fuerte en IT para poder cerrar las
operaciones on line, por TE. Esto le dió un crecimiento formidable, pues sus competidores
(Merryl Lynch) no lo podía hacer.
• Producto del bajo precio, los clientes debían sacrificar comodidad, flexibilidad, y facilidad
para transferir fondos. Schwab introdujo el servicio de 24 horas, 7 días a la semana, cuenta
cash management con Visa, y servicio telefónico automático y vía PC para trading.
• En 1992 la inversión en fondos comunes forzaba a los inversores a recurrir a distintas
compañías para invertir en diferentes tipos de activos. Schwab resolvió esta complejidad
ofreciendo 350 fondos diferentes en OneSource, con una sola cuenta, un extracto mensual
unificado, sin costos por transacción (Schwab cobra directamente de los fondos). En 1996
Schwab tenía $ 60 Bn en activos.

Caso Kinepolis.
• Desde 1960 a 1980 los cines en Bélgica declinaron, como resultado del
videocassette, TV por cable y satélite: promedio de idas al cine por año bajo de 8 a
2 por persona. Los cines que no cerraron, se transformaron en multicines
multiplex, expandieron los servicios de comida y horarios.
• Kinepolis es el primer megaplex con 25 pantallas, con 700 asientos por cine, en
lugar de 100, pantallas de 29 x 10 mts en lugar de las de 7 x 5 mts, amplio espacio
para las piernas y para que pase gente por delante, con cómodos asientos
reclinables, sonido de primera calidad, con acceso por autopistas, cerca del centro,
y buenos y gratis estacionamientos para autos.
Fuente : Kim and Mauborgne. Value Innovation.

Caso CNN.
• Las cadenas de TV transmitían noticias en un formato standard, en los mismos horarios,

compitiendo en el análisis de las noticias, el profesionalismo.
• CNN generó un nuevo concepto de valor: noticias las 24 horas, a nivel global, por la
quinta parte de costo.
• Así evitó una competencia con el resto de las cadenas.
Caso Virgin Megastores.
• A finales de los ‘80 tenía una pequeña tienda de música en UK.

• Decidió lanzar un megastore de música y entretenimiento.

Caso Accor Formule 1.
• A mediados de los ‘80 la industria hotelera en Francia estaba estancada.

• Accor creó un nuevo concepto de valor. Los clientes querían un buen sueño por
poco dinero.
• Eliminaron cosas innecesarias y caras: restaurant, halls de entrada lujosos. Los
recepcionistas sólo atienden en horas pico y de salida, durante el resto los clientes
usan cajeros automáticos. Los cuartos tienen sólo lo necesario para dormir:
camas, pero no papelería, escritorios, decoraciones. En vez de cambiadores,
tienen estantes y percheros para colgar ropa. La construcción es industrializada,
de buena calidad, buena aislación de sonido.
• Los costos bajan desde entre 25 a 35%de ventas a 20-23% de las ventas.
• Los clientes tienen calidad 2 estrellas con precio menor que 1 estrella.

Caso Virgin Atlantic Airways.
• Para 1984 la rentabilidad provenía de Business Class, no de Primera Clase, que

es una gran generadora de costos.
• Virgin eliminó la Primera Clase, y en su lugar:
– introdujo asientos más reclinables en Business
– va a buscar a los clientes en limousine sin costo adicional
– va a buscar a los clientes en LimoBikes, si problemas de tráfico
– en los lounges pueden ducharse, tomar masajes y usar equipamiento de
oficina mientras le planchan la ropa, evitándose la ida a hoteles, y
aprovechando el tiempo al máximo
• Logra así una de las más altas ventas por empleado, con costos por
pasajero y milla más bajos de la industria.

Crecimiento por Innovación en Cadena de Valor.
Caso IKEA.
• Las ventas aumentaron desde $ 100.000 en 1974 hasta $ 2 bn en

1988, los negocios de ventas de 10 a 83, operando en 20 países
• Estudio de mercado (1975):
– Diseño 14%
– Precio 44%
– Calidad 3%
– Variedad 16%
– Catalogo 11%
– Recomendaciones 1%
– Garantías 0%
– Otros (distancia) 11%
Transporte
Diseño Partes Ensamblaje de Marketing Distribución Transportes
Stocks
IKEA
IKEA
1er.
1er. Paso:
Paso: qué
qué problemas
problemas tenemos
tenemos hoy
hoy
Altos Mucha
Costoso Fragmentado Costoso Costoso
Invent. M de O
2er.
2er. Paso:
Paso: qué
qué Factores
Factores Claves
Claves de
de Éxito
Éxito se
se proponen
proponen
Diseño: Valor
“económico” Partes Por Compu- Imagen Fuera de Por
comunes Cliente tarizado Nórdica la Ciudad Cliente Aceptable
Por poco dinero
Crecimiento por Innovación en Cadena de Valor.
Caso Swatch.
• Société Suisse de Microelectronique et d’ Horlogerie hasta 1980

vendía relojes caros a individuos de alto poder adquisitivo, a través
de joyeros y distribuidores especializados.
• Su habilidad clave era la tecnología ultrafina, automatización de
procesos, y la reputación por la calidad suiza. No podían competir en
segmentos masivos, con distribución en gran escala, diseños de
avanzada.
• Para superar esto instalaron un laboratorio de Diseño Swatch en
Milán, empleando artistas, diseñadores, arquitectos de todo el
mundo. Hicieron alianzas con otras compañias para reforzar la
distribución.
Diseño Partes Ensamble Marketing Mayorista Minorista
Swatch: Estrategia de Bajo Costo: 50 SFR
Econo Estánd Robots Moda No se necesitan Jóvenes,

mía de ar en canales caros urbanos,
escala jóvenes muy
tendenciosos
64 36% , no ricos
% pero activos
Rolex: Estrategia de Diferenciación: 10.000 SFR
Abaste Alfomb Ricos, viejos,

Lujosos Si existe la calidad Imagen
no tiene demasiada Ginebr ci.mien ra urbanos
importancia to Roja demandando
a
Especia Exclusi fastidiosame
l va nte
13% 87%
Crecimiento por:
Adquisiciones
Alianzas
Crecimiento vía Estrategia Internacional.
Razones para expandirse internacionalmente.
Fusión Daimler y Chrysler. Daimler tiene alta

Necesidad de nuevos calidad en autos lujosos, y quiere penetraren el
productos y tecnología mercado medio donde Chrysler tiene buena
presencia.
Nike, las ventas domésticas no crecen y se

Necesidad para acceder a expande a Asia.
nuevos mercados
Corning (vidrios), en un mercado sin crecimiento

Necesidad mantenerse se arriesgaba a perder su liderazgo. Se alió con
como un major market Samsung para producir tubos para TV, con
player Siemens para producir fibra óptica.
Crecimiento vía Estrategia Internacional.
Marco conceptual.
Necesidad de Ambas necesidades

coordinación global e Global Transnacional en forma
integración: simultánea, además
• economías de escala de:
• economies of scope • aprendizaje
• costos
• innovación tecnológica
• marca
Internacional Multidoméstica
Multinacional
Necesidad de diferenciación y respuesta

nacional:
• diferencias culturales, comportamiento
• demandas gobiernos
• distintos hábitos de marketing, canales,
publicidad, tecnología
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal
Estrategia Internacional. Fracaso.
Caso General Electric. Fracaso de una Estrategia Internacional.
• GE tenía la más avanzada capacidad tecnológica.

• La filosofía de GE es construir mini GEs en cada país, que se apoyen en los
recursos tecnológicos y gerenciales de la parent company para
internacionalizarse.
• La fuerte competencia japonesa en los 70s la forzó a mayor integración
internacional. Pero se mantuvo la mentalidad de considerar a las subsidiarias
como apéndices de la operación americana.
• Conciente de los problemas de la Estrategia Internacional, al fin de los 70s
lanzó el “World Iron Project”, como un programa piloto de integración global. Se
eliminaron el 40% de las piezas, y se redijo el costo laboral directo en un 25%,
con plantas globales en Singapore, México y Brasil. Pero fué demasiado poco,
demasiado tarde.
• Después de décadas de inversión y esfuerzo, GE aceptó la derrota frente al reto
japonés, y se retiró del negocio en 1987.
Fuente: Managing Across Borders. Bartlett, Ghoshal Estrategias de Crecimiento. 54

Estrategia Internacional.
Caso General Electric. Lecciones.
• La necesidad de una eficiencia global:

– Las compañías necesitan integrarse para lograr economías de escala a
nivel global para permanecer competitivas.
– Los gustos y preferencias del consumidor se están homogeneizando.
– Las filiales no se pueden manejar más como profit centers
independientes.

Estrategia Internacional.
Caso P&G. Éxito de una Estrategia Internacional.
• Con 160 años de existencia, aún tiene la filosofía religiosa de sus fundadores:
trabajo duro, autodisciplina, altos valores éticos, respeto por el individuo.
• No buscó mercados internacionales hasta después de la II Guerra, siendo una
compañía de Cincinnati, con operaciones básicamente domésticas.
• Después de varios fracasos e parte adoptó la filosofía de Unilever de adaptarse a
los mercados locales, sin el mismo nivel de flexibilidad de Unilever.
• Pero en parte adoptó el concepto de globalidad: P&G se internacionalizó en un
mundo con menores barreras, donde se acepta más el concepto de globalidad.
Desarrolla nuevos productos y procesos en USA, y exporta tecnologías y técnicas
de marketing. Esto le generó muchos problemas al querer incorporar productos
americanos: Tide, Ivory, hasta que aprendió a flexibilizarse.

Modelos Organizacionales.
Internacional.
Federación coordinada, muchos

activos clave, responsabilidades
y decisiones descentralizadas,
pero controladas desde casa
matriz
Control administrativo formal,

planeamiento y control permite
un gran control de la filial
Mentalidad Internacional. La
Dirección mira a las operaciones
internacionales como un
apéndice de las operaciones
centrales de la corporación

Estrategia Multinacional. Fracaso.
Caso ITT. Su Estrategia Multinacional la conduce a ITT al fracaso
por estar en un negocio donde se requiere una estrategia
Global.
• Fundada en 1920, creció fuertemente como empresa de

telecomunicaciones multinacional. Cada subsidiaria era una entidad
autosuficiente, con su propio desarrollo, producción, marketing,
instalación, y no parte de una empresa global.
• A fin de los 70s surge la tecnología de conmutación digital, y además
muchos países se desregularon y permitieron la competencia global.
• ITT no logró integrar los esfuerzos de subsidiarias fuertes en
desarrollos tecnológicos como Inglaterra y Francia, con USA.
• Al principio USA admitió el fracaso, y luego se fué retirando del resto
de los mercados donde operaba.

Estrategia Multinacional.
Caso ITT. Lecciones.
• La necesidad de desarrollar y difundir innovaciones a nivel mundial,

la rapidez de los cambios, la corta vida de los productos y
tecnologías, los altos costos de Investigación y Desarrollo, exigen
que todo el conjunto centralice el esfuerzo innovador.

Estrategia Multinacional.
Caso Unilever. Éxito de una Estrategia Multinacional.
• William Lever estableció su imperio exportador de jabón en 1880,

con abundante transporte para todo el mundo. En cada localidad
designó un representante de su confianza. En 1925 se le dió total
autonomía a cada filial. Se debía desarrollar y manejar gente, en
lugar de analizar problemas. Cada país desarrollaba sus estrategias,
tecnologías, marketing, etc. La II Guerra profundizó esta
independencia.
• Construye compañías locales fuertes, sensibles a las necesidades
locales, con libertad para manejar sus negocios, con mínima
dirección de casa matriz.

Multinacional.
Federación des-centralizada, con

muchos activos clave,
responsabilidades y decisiones
descentralizadas.
Control personal, informal, entre

casa matriz y filial, control
financiero simple
Mentalidad Multinacional. La
Dirección mira a las operaciones
internacionales como un portafolio
de negocios independientes.

Ventajas Estrategia Multinacional.
• Diferencias en las necesidades de los clientes, necesidad de

desarrollo local de productos y servicios, a medida, canales de
distribución diferentes a en cada país, al igual que publicidad,
• Dificultad para conocer el mercado local, para acceder a la
distribución
• Existencia de productos sustitutos que exijan adaptar los productos
propios
• Inputs locales que sean útiles en casa matriz
• Existencia de competidores locales fuertes

Estrategia Global. Fracaso.
Caso Kao. Sigue una Estrategia Global en un negocio donde se requiere
adaptarse a la idiosincracia de cada país.
• Es el lider japonés de jabones, detergentes y productos de cuidado personal.

• Tiene sistemas de producción centralizados altamente eficientes, fuerte posición
en su país, y sofisticada tecnología de procesos expandida a través de licencias.
• Fuerte estrategia global, con plantas en el sudeste asiático, mira al mundo como
un todo, como un mercado indiferenciado, buscando economías de escala, diseño
standard, estrategia formulada y controlada en casa matriz. Aprovechó su
economía de escala para acceder a USA y Europa, donde no logró ser un player
significante.
• Inicialmente los consideró canales para vender sus productos estandarizados.
Pero en USA y Europa encontró clientes diferentes, con hábitos y expectativas que
no cubrió. Sus productos no tuvieon éxito, ni supo manejar los canales de
distribución, publicidad, etc.

Estrategia Global.
Caso Kao. Lecciones.
• El negocio exije una capacidad de respuesta local que Kao no tenía.

• Diferencias de cada país en los métodos de lavado: Máquinas de
lavar:penetración en UK 30%, Alemania 85%. Nordicos hierven al
vapor, mediterráneos agua fría.
• Diferencias dureza del agua, perfumes, tipos de telas.
• Diferencias en la distribución: en Alemania 5 cadenas controlan el
65%, en Italia ninguna cadena congtrola más del 2%.

Estrategia global.
Caso Bell Labs. El negocio de electrónica exige una estrategia
global.
• En 1947 desarrolla el transistor, se inicia una nueva era.

• En 1960 se desarrollan los circuitos integrados.
• La estrategia global le permite reducción de costos, manufactura de
escala, automatización de: producción, testeo, ensamblaje,
empaque, economía de escala en I&D y Marketing.
• 70s homogeneización de los gustos, standarización de las
tecnologías, y baja de las barreras de importación permiten globalizar
aun más el negocio.

Global.
Concentración. La mayoría de los

activos clave, responsabilidades y
decisiones están centralizadas.
Control operativo. Fuerte control

central de las decisiones, los
recursos y la información.
Mentalidad Global. La Dirección

mira a las operaciones
internacionales como un canal de
venta en un mercado unificado
global.

Ventajas Estrategia Global.
• Permite:
– economías de escala, en negocios donde se requiere inversiones
intensivas y alta tecnología
– reducciones de costos: costos laborales menores, ...
– key supplies, acceso a materias primas
• Es adecuada cuando existen:

– necesidades Universales
– clientes internacionales
– competidores internacionales

Estrategia Transnacional.
Caso Philips. Estrategia Trasnacional.
• Solo 1/4 de la inversión en país de origen.

• Su activo más importante es su portafolio de organizaciones internacionales
autosuficientes, con capacidad de desarrollo y ventas propias.
• En 1972 vió la necesidad de concentrar la producción y lograr economías de escala.
• Sin embargo la compañía entendió que buena parte de las fortalezas habían sido
desarrolladas en las diferentes naciones. Se definió que se mantendría el control
local basado en el conocimiento del mercado local pues era esencial para obtener
buenas operaciones y motivación para las unidades.
• No se quisieron precipitar en una reestructuración profunda. Fueron detectando las
plantas más eficientes y las designaron como IPC Internacional Production Centers.
Y sólo se centralizó la coordinación el input de las plantas y el manejo de los
productos finales.

Caso Philips
• Similar razonamiento se utilizó para desarrollo de productos y procesos. Las

Divisiones de Producto (centrales) establecían planes y políticas de producto
mundiales, en consulta con las NO National Organizations, y buscando captar
el conocimiento y expertise de las NO, en especial las más eficientes y
creativas. Los gerentes de dichas Nos eran invitados a formar teams de
trabajo para desarrollar las políticas globales.
• El proceso les tomó más de 30 años. Por más que se cerraron 63 plantas,
todavía quedan 200 en operación, pero con el doble de producción.
• Hubo que incorporar CAD, CAM, flexible automation processes,
• Así Philips se está transformando en una compañía transnacional eficiente,
con competitividad global, sin haber sacrificado los activos, recursos y
capacidades de su organización multinacional.

Caso Matsushita. VCR (Video Cassete Recorder).
• Para fin de los 70s Philips (V2000 la mejor tecnología), Sony

(Betamax, salió 2 años antes) y Matsushita (VHS), estaban peleando
por imponer la norma.
• Matsushita entendió que hacía falta tanto economía de escala como
respuesta local:
– bajó costos
– sensible a gustos USA (grabar fuera de hora) y Japón (videos en casa).
Cinta de 2 horas para grabar fútbol.
– Alianzas con productores de equipos (Hitachi, Sharp, RCA, GE)
• En 1984 había eliminado a los otros dos.
• Conclusión: la eficiencia, capacidad de respuesta y capacidad de
aprender son la base del éxito.

Caso Matsushita.
• 90% de la producción en Japón. El 10% restante en plantas de ensamblaje en Taiwan y

Singapore.
• Eficiencia en estrategia global. A través de una revolución suave, logró en 2 décadas ser
número 1 en el mundo. Abrió su primer planta en Thailandia en 1961, buscando
reconfigurar su estructura sin comprometer sus habilidades clave.
• Por presión de los gobiernos locales se expandió en Asia y Sud América, pero sin
comprometer su Visión: bienes de alta calidad y bajo precio, y para lograrlos era importante
la centralización.
• Se tomaron en cuenta los requisitos locales: buscando el bienestar en cada país, dando
oportunidades de empleo, apoyo tecnológico y desarrollo gerencial, con productos que
eleven el standard de vida de la población.
• Pero fueron cuidadosos de proteger su ventaja competitiva produciendo los componentes
más sofisticados en Japón. En general las plantas locales eran unidades de ensamblaje.

Caso Matsushita.
• La Transnacionalización se producía en tres etapas:

– 1. Las filiales eran completamente dependientes de las parent, en cuanto a
equipamiento, suministros y dirección.
– 2. Cierta flexibilidad en abastecimiento local y materiales.
– 3. Las operaciones son autosuficiente en equipamiento y suministros, pueden
modificar los procesos y técnicas corporativas, y tener la capacidad gerencial
para autorizar su propia performance en cuanto a calidad. En realidad aún la
planta más independiente, aún tiene un 35% de componentes de casa matriz, y
de los componentes más clave, con gerentes claves japoneses.

Transnacional: red integrada.
Recursos y capacidades distribuidos y

especializados.
Gran flujo de componentes, productos,

recursos, gente e información, entre
unidades interdependientes.
Proceso complejo de coordinación y

cooperación, en un entorno de toma de
decisiones compartidas.

Transnacionalidad.
• A partir de los 80s las compañías deben responder al mismo tiempo
a las tres presiones:
– eficiencia, escala (globalidad)
– respuesta local (multinacionalidad)
– aprendizaje
• En productos de marca hay presión por bajas de costos, necesidad
de respuesta en cada país y de difusión de nuevas tecnologías.
• En Consumer Electronics, requerimientos de los países llevó a
instalar plantas en USA, Europa, Brasil, México, etc.

Proceso de Transnacionalización.
• Philips a principios de los 70s tenía 500 plantas en todo el mundo.
• A mediados de los 80s:
– los productos más importantes los produce en las más eficientes,
– la I&D la maneja en una red de laboratorios de investigación y facilidades de
desarrollo de productos,
– maneja su estrategia de productos con una poderosa área de productos con
responsabilidades de resultados a nivel mundial.
• Matsushita, a principios de los 70s era una fuerte exportadora japonesa. Al
principio, por la presión de instalar plantas en forma local, se lanzó con unos
satélites japoneses, totalmente dependientes de casa matriz en cuanto a
tecnología, gestión y materias primas. Sin embargo para fin de los 80s tenía
50 plantas en 26 países, muchas adaptadas al país en términos de
productos, materia prima y equipamiento. La compañía se propuso pasar de
una producción internacional del 10 al 25% en una década.

Ventajas de una Estrategia Transnacional.
• Activos dispersos.
– La dispersión es la base del aprendizaje, para sentir las necesidades del mercado,
tendencias tecnológicas, y acciones competitivas. Estos son estímulos para la innovación.
– La dispersión permite capitalizar diferenciales de costos.
– La dispersión permite manejar las presiones políticas y riesgos económicos de cada país.
• Operaciones especializadas.
– A partir de tener operaciones especializadas, se puede aprovechar economías de escala,
permitiendo especializar plantas por tipo de producto, de tareas, o de tipo de investigación
en particular.
• Relación interdependiente.
– Clientes internacionales. Estrategia competitiva a nivel global, posibilidad de subsidios
cruzados
– Las compañías han buscado forjar una organización integrativa e interdependientemente,
donde todos deben colaborar para cumplir con sus objetivos.

Transnacionalidad.
Características Organizacionales de una Transnacional.
Características Multinacional Global Internacional Transnacional

Organizacionales
Configuración de activos Des-centralizado y Centralizado y con Fuentes de habilidades Disperso,
y capacidades autosuficiente a nivel escala global clave centralizadas, interdependientey
nacional otras descentralizadas especializado
Rol de las operaciones Sintiendo y explotando Implementar las Adaptar y apalancar las Contribuciones
internacionales oportunidades locales estrategias de la parent habilidades de la parent diferenciadas por
company company subsidiarias, se integran
como operaciones
mundiales
Desarrollo y difusión del Conocimiento es El conocimiento es El conocimiento es Conocimiento es
conocimiento desarrollado y retenido desarrollado y retenido desarrollado en el centro desarrollado en forma
en cada Unidad en forma centralizada y transferido a las filiales conjunta y compartido
internacionales en forma mundial

Transnacionalidad.
Construyendo y gerenciando una Transnacional.
Habilidad Estratégica Características Tareas del Management

organizativas
Competitividad global Recursos y activos Legitimizar diversas
dispersos e perspectivas y
interdependientes capacidades
Flexibilidad Roles de las Desarrollar una
multinacional subsidiarias coordinación de
diferenciados y procesos multiple y
especializados flexible
Aprendizaje mundial Desarrollo conjunto de Construir una Visión
conocimiento, se compartida y
comparte a nivel mundial compromiso individual

Transnacionalidad. Desarrollo de flexibilidad.
Necesidades de Integración y Diferenciación en Unilever.
Negocios Funciones Tareas
Químicos Investigación Políticas de

Necesidad de coordinación
producto
global e integración
Detergentes Desarrollo de Publicidad

productos
Productos Producción Pricing
personales
Marketing Distribución
Productos Ventas Promoción

empaquetados
Necesidad de diferenciación y respuesta nacional

Flexibilidad en Estrategia Transnacional.
Agujero negro. Líderes estratégicos.
Es un rol negativo. Tener presencia Ayuda a casa matriz a desarrollar e

Importancia estratégica
en mercados grandes (USA, implementar iniciativas estratégicas.

de la filial local
Europa, Japón) es crítico para el Permite obtener early warning

resto del negocio. Dado que somos signals, y participa en analizar
pequeños no nos aplica. oportunidades y amenazas.
Implementador. Contribuyentes.
No somos estratégicos. No tenemos Tenemos alguna habilidad o

acceso a información crítica. beneficio que puede serútil a los
Tenemos recursos escasos. Somos demás.
deliverers.
Nivel de los recursos y habilidades locales

Flexibilidad en Estrategia Transnacional. Ejemplos.
Agujero negro. Líderes estratégicos.
Philips en Japón, Ericsson en USA, Philips UK desarrolló el Teletexto,

Importancia estratégica
Matsushita en Europa, están allí por que finalmente fué incorporado por
de la filial local
razones estratégicas, pero las demás.

contribuyen poco en estos
mercados.
Implementador. Contribuyentes.
P&G armó equipos de trabajo para Ericsson Australia, con sus

desarrollar Euro Brands. Varias ingenieros, contribuyó al desarrollo
subsidiarias actuaron como del switch digital AXE.
implementadoras durante el
lanzamiento.
Nivel de los recursos y habilidades locales

Innovación en Estrategia Transnacional.
• La innovación es la primera fuente de éxito competitivo.

• Las ventajas logradas en economías de escala, o arbitrar imperfecciones del
mercado tales como costo laboral, materias primas, mercado de capitales,
tienen un alcance muy limitado pues terminan siendo replicables.
• Las compañías nacionales no son competitivas.
• La fortaleza de las compañías radica en su diversificación y geografías, con
sensibilidad para tendencias tecnológicas y de mercado, con capacidad de
respuesta a las oportunidades y amenazas, y capaz de explotar nuevas ideas
y productos de un modo global eficiente.
• Existen dos procesos clásicos para innovar:
– Centralizada, el home country desarrolla la idea que se explota a nivel mundial,
– Local, las filiales usan sus recursos para desarrollar ideas que se apliquen a su
propio entorno.

Innovación central. Caso NEC.

Riesgo de insensibilidad frente al mercado.
• NEC desarrolló su central de conmutación digital NEAC 61 en forma

centralizada.
– 1. Querían mantener el control sobre una tecnología, clave para el
negocio futuro,
– 2. El esfuerzo exigía integrar hardware y software, y
– 3. La rapidez para el desarrollo era clave.
• Sin embargo los diseñadores no conocían las necesidades del
mercado americano: no se podían alocar costos de acuerdoa los
diferentes operadores de larga distancia; no tenía un sistema que
permitiera facturar a los clientes con flexibilidad e innovación.

Innovación local. Caso Philips.

Riesgo de innecesaria diferenciación.
• La filial británica de Philips gastó fuertes recursos para desarrollar un

chasis especial para el mercado local.
• El producto final fué casi el mismo que los standards, generando la
necesidad de tener una fábrica sólo para éste.
• Esto perjudicó la eficiencia global de Philips, razón por la cual
terminó por cerrar la planta británica.

Exportación de una innovación local. P&G.

Riesgo del NIH (Not Invented Here).
• P&G Alemania incorporó un osito Teddy como símbolo en los

suavizantes de ropa, que fué muy exitoso. El osito comunicaba la
imagen de suavidad, reconocimiento y confianza entre los
consumidores. La marca fué exportada a España, Italia, Australia.
• Sin embargo en Francia surgió el NIH Syndrom en los detergentes
sin fosfato, producto desarrollado en Alemania. Los franceses
consideraron que las necesidades de mercado eran diferentes.
• Probablemente el NIH sea consecuencia de las asignaciones
presupuestarias.

Innovación vinculada en forma global. Caso P&G.

Costos de coordinación.
• P&G coordina sus desarrollos de productos en Europa, USA y Japón.

Lanzó Tide en USA, Ariel en Europa y Liquid Cheer en Japón. Los
tres productos aprovechan lo mejor de cada desarrollo de los otros.
• Sin embargo este proceso tiene sus limitaciones: exige una muy cara
coordinación interna, se pueden generar ambigüedades y difusión de
la autoridad. Pueden surgir celos, nacionalismos, costos, lentitud.

Éxito en innovación centralizada. Caso Matsushita.

Ganarse el input de las subsidiarias. Múltiples vínculos.
• Los dos mayores problemas de la innovación centralizada son:

– que los desarrolladores no entiendan las necesidades del mercado y
– que los implementadores no se sientan comprometidos.
• Matsushita reconoce la importancia de la sensibilidad del mercado
como estímulo para la innovación. Por ello busca generar todos los
canales posibles, respetando las ideas de las filiales, y procurando
que sean tenidas en cuenta en casa matriz. Se procura que la parent
company no sea un entidad homogénea, sinó una colección de
intereses diversos.
• Esos mismos canales se utilizan después para coordinar e
implementar las estrategias y planes innovativos.

Caso Matsushita. (cont)

Vincular desarrollos con necesidades. Mecanismos de mercado
• Matsushita creó un proceso integrativo que expone investigadores y

técnicos, a las presiones y limitaciones de los gerentes de línea.
• Hay 2 tipos de centros de investigación:
– proyectos para toda la compañía, críticos para la estrategia de largo plazo, y
aplicables a varias unidades. Se deciden en tre los laboratorios, áreas de
producto y alta dirección. Son fondeados en forma central.
– proyectos menores, relevantes para alguna unidad de producto. Los gastos los
asumen las áreas de producto. Cada año las áreas de producto sugieren que
proyectos quieren sponsorear. Los laboratorios hacen reuniones anuales y
papers donde muestran los proyectos que quisieran encarar. Esto crea una
intensa competencia por proyectos, obligando a los investigadores a mantener
una fuerte orientación al mercado. Al mismo tiempo, las áreas de producto
cuidan de mantener los gastos en I&D bajo control.

Caso Matsushita. (cont)
Gestión de la transferencia de responsabilidades. Flujo de personal.
• Philips desarrolló el V2000 en Holanda, y tuvo enormes dificultades y

demoras para transferir el diseño a los centros de producción en Bélgica.
• Matsushita ha resuelto esto mediante la transferencia de gente.
• Los ingenieros de investigación deben pasar 5-8 años en laboratorios, 5
años en areas de productos en investigación y desarrollo aplicado, y el
resto de sus carreras en áreas de producción en tareas de line
management. En general las transferencias se hacen cuando el proyecto
en el que trabajan es transferido de un área a otra.
• De modo opuesto, se identifica gerentes que han liderado la producción de
un nuevo producto, y los hace formar parte de equipos de investigación, en
forma temprana.

Caso Philips. Eficiente Innovación local.
• El primer TV en colores fué producido y vendido en Philips Canada.

La primer TV en colores en stereo fué desarrollada por la filial Philips
australiana. La TV con Teletexto fué desarrollada en Philips UK. Las
tarjetas inteligentes en Philips Francia. Y el procesador de textos por
Philips USA.

Caso Philips. (cont)
• Empowerment para el management local. La dispersión de activos y recursos

induce al management local a experimentar.
• Vínculos con la toma de decisión en casa matriz. Solo el 6-8% de las ventas
proviene de Holanda. Los ejecutivos de Philips desarrollan su carrera en otros
países, se establecen en el exterior y en general no vuelven a Eindhoven. Se
identifican con la filial local. Toman gente local. Sus ideas y las de los gerentes
locales son oídas. No así en Matsushita donde la gestión es 100% japonesa.
• Integración de funciones técnica y comerciales dentro de cada subsidiaria.
Hermanos Philips: técnico y comercial. Sin CEO: triunvirato técnico-comercial-
financiero. 1. Para cada proyecto un equipo de managers junior, técnico
comercial. 2. A nivel grupo de producto, también cross functional. 3. Senior
Management Committee, con los número uno comercial, técnico y financiero de la
filial, para resolver cualquier problema.

Modos de entrada en mercados internacionales
Exportación Contractual Inversión

• Indirecta • Licencia • Sole Venture: nuevo
• Directa Agente / • Franquicia establecimiento
Distribuidor •
• Contratos técnicos Sole Venture:
• Directa Filial adquisición
(Branch) / • Contratos de servicio
• Joint Venture: nuevo
Subsidiaria • Contratos de Gestión
• Otras
establecimiento /
• Contratos de adquisición
Construcción Llave en
Mano
• Contratos de
Producción
Fuente: Entry Strategies for International Markets. Root.

Modos de entrada en mercados internacionales
• Preferido para ingresar en mercados maduros (Europa

Adquisiciones
Occidental)
38% • Es menos riesgoso que un greenfield expansion
• Preferido para mercados emergentes (Asia y LA)

Joint Ventures • Menos riesgoso que una adquisición), si bien se
22%
sacrifica control
Export directa o • Preferido cuando no se dispone del dinero para otras

licencia producto formas de expansión
14% • Cuando no se quiere perder la tecnología ni control
Subsidiaria 100% • Preferido por grandes empresas, greenfield

11% • La más cara, riesgosa, pero control total
Otras
15%
Factores que influyen en los Modos de Entrada en
mercados internacionales
Externos Internos
– Factores de mercado en el país – Factores de producto
target (diferenciación y alto precio,
– Factores de producción en el país servicios pre y post venta, el
target (calidad y cantidad de producto es un servicio,
materia prima, mano de obra, productos de alta tecnología,
energía, infraestructura) productos que requieren
– Entorno en el país target (político, adaptación)
económico, regulatorio,
– Factores de Recursos (amplios
sociocultural, distancia geográfica)
recursos permiten varios modos
– Factores en el país propio (tamaño
de entrada)
del mercado local, poder de
monopolio, alto costo de
producción, políticas pro-
exportación)

Modos de Entrada como proceso de aprendizaje
Exportación indirecta ad-hoc.

Se cubre una exportación ocasional, no buscada. Puede incluir alguna
Licencia. Poco compromiso con el mercado extranjero.
Tiempo
Control
Exportación indirecta ad hoc

Riesgo
Exportación activa y/o Licencia.

Esfuerzos por penetrar mercados extranjeros a través de un agente
distribuidos, o de una sucursal o subsidiaria. Puede incluir una Licencia.
El negocio internacional pasa a verse como diferente del nacional.
Tiempo
Filial / Subsidiaria
Control
Licencia Exportación Agente /

Distribuidor
Riesgo
Exportación activa, licencia, e inversión de capital en producción en el

exterior.
La División Internacional con autoridad sobre todas las formas del negocio
internacional reemplaza al departamento de exportación. Sin embargo los países
y las estrategias no están integradas.
Tiempo
Filial / Subsidiaria Sole
Venture
Joint Venture
Control

Distribuidor
Riesgo
Marketing y producción a escala multinacional.

Se cubren multiples países desde múltiples países. La estrategia
internacional y nacional están integradas.
Tiempo
Filial / Subsidiaria Incorporación
Sole
nuevos
Venture
mercados e
integración
Joint Venture
Control

Distribuidor
Riesgo
Ingreso en los mercados internacionales a través de Exportaciones.
Ventajas.
• No exige inversiones en activos fijos

• Tiene bajos costos de start up
• Tiene pocos riesgos
• Beneficia a las ventas actuales
• Se puede construir sobre las exportaciones exitosas previas, agregando
más productos, entrando en nuevos mercados o transformándose en una
compañía internacional.
• En esencia es un mecanismo de aprendizaje. Licencia no permite aprender
como la exportación.
• Un estudio en USA mostró que las empresas no exportaban pues: 1. Falta
de conocimiento sobre cómo localizar agentes extranjeros y distribuidores,
2. Falta de conocimiento de mercados extranjeros, 3. Falta de
compromiso con los mercados extranjeros, 4. Temor por la cobranza, 5.
Falta de personal adecuado.

Alternativas de exportación directa e indirecta.
Trading Co.
Export
Merchant
Comprador
Extranjero
Productor Cámara
Exportadora
Productor Agente
aliado Extranjero Mayorista Minorista
Distribuidor
Export Mgmt.
Company Filial
extranjera / Distribuidor
Subsidiaria Industrial
País hogar
País extranjero
Exportación Indirecta.
• Cuando la exportación la realiza un exportador localizado en el país de

origen (home country).
• La Exportación indirecta puede ser un buen camino para ingresar en un
país por primera vez. Sin embargo no es un mecanismo para lograr una
activa penetración en mercados extranjeros. Además aísla al productor
del mercado extranjero, no permitiéndole obtener experiencia directa.
• Las EMCs (Export Management Companies), son empresas pequeñas,
en general sin filiales en el exterior, sin freight forwarding propio, con
acceso limitado a países extranjeros, que manejan algunas pocas líneas
de productos.
• No es fácil encontrar una EMC que se adecue a las propias
necesidades. A partir de allí se debe trabajar en equipo con la EMC
para diseñar un marketing plan, información del producto, muestras,
publicidad, apoyo técnico, etc.

Exportación Directa.
• Ventajas: 1. Control sobre el plan de marketing, 2. Concentración de

los esfuerzos en la propia compañía, 3. Información más rápida y
directa del mercado, 4. Mejor protección de las marcas, patentes, etc.
• Tiene mayores costos y riesgos que la exportación indirecta.
• Se apoya en 3 Canales Internacionales: 1. El Agente / Distribuidor, y
2. La Sucursal (Branch) / Subsidiaria, y 3. Menos común, contacto
directo entre el productor y los compradores: mail-order, o
representantes de la empresa trabajando en le país extranjero.

Ingreso en los mercados internacionales a través de Licencias.
• Mediante contratos, las compañías locales (licensors) ponen a

disposición sus activos intangibles (patentes, secretos comerciales,
know-how, marcas, nombre de la empresa) a compañias extranjeras
(licensees) a cambio de royalties u otra forma de pago.
• Se hace por varias razones:
– aumentar ingresos sobre tecnologías ya desarrolladas
– para acceder a un mercado extranjero bloqueando potenciales
competidores
– para formalizar con subsidiarias los pagos correspondientes
– acceder a un nuevo mercado.

Ventajas.
• Para saltearse las barreras de importación que aumentan costos e

imponen cuotas de importación. En lugar de transferir el producto
físico, se transfieren los activos intangibles.
• Tiene menor riesgo político que una inversión directa.
• Cuando en servicios se requiere una adaptación local, y no se quiere
instalar en el país.

Desventajas.
• No es una opción si no se dispone de tecnología, marcas o nombre

atractivos para el mercado extranjero.
• Se pierde el control sobre la estrategia comercial y la performance del
licensee.
• Los ingresos son mucho menores que en exportación o inversión
directa, además de tener una duración determinada (5 a 10 años).
• Hay riesgos de que los licensees se transformen en competidores,
inclusive en el propio país.
• Exclusividad.

Ingresos.
• Royalties.
• Comisiones asistencia técnica.
• Comisiones de Ingeniería y Construcción
• Acciones
• Dividendos
• Ganancia por ventas al Licensee (maquinaria, equipamiento, materias
primas, componentes, productos no licenciados)
• Ganancia por reventa de productos del Licensee
• Comisiones por ventas del Licensee
• Rentas por equipos del Licensor
• Management fees
• Patentes, marcas, know how

Costos.
• Costos de oportunidad:
– pérdida de las actuales exportaciones
– pérdida de eventuales nuevas ventas
• Costos de Start up:
– investigación de mercado
– selección del Licensee
– adquisición de patentes y marcas
– negociación contratos, gastos legales, documentación
– adaptación tecnología
– entrenamiento empleados Licensee
– gastos ingeniería, construcción, instalación
– maquinaria, equipamiento e inventario para Licensee

Costos.
• Costos de operación:
– entrenamiento periódico y actualización licencia
– mantenimiento patentes y marcas
– supervisión de calidad, auditoría e inspección
– marketing, compras, y otros servicios
– asistencia gerencial
– resolución de problemas
– gastos de personal

Ingreso en los mercados internacionales a través de Franquicias.
• Es una forma de Licencia en que se aporta además la marca,

políticas y procedimientos del Franchisor.
• Durante los ‘60s de expandió en USA: fast-food, alquiler de autos,
construcción, bebidas, hoteles y moteles, y servicios tales como
broker inmobiliario.
• Como ventajas: 1) rápida expansión en mercados extranjeros con
bajo esfuerzo de capital, 2) un método standard de comercialización,
3) franchisees motivados, 4) bajo riesgo político.
• Como desventajas: 1) limitados ingresos, 2) falta de control, 3)
posible creación de competidores, 4) restricciones gubernamentales.
• La verdadera alternativa para compañías que están dispuestas a
entrar en una franquicia es la de inversión directa, y es función del
riesgo-beneficio.

Ingreso en los mercados internacionales a través de otras formas de
Licencia.
• Contratos de producción. Es un intermedio entre Licencia e Inversión Directa. El

productor local, manufactura bajo una licencia extranjera, y luego exporta su
producción al mismo país extranjero.
• Ventajas: 1) exige a la compañía extranjera menos recursos, 2) rápido ingreso
en mercados extranjeros, 3) evita los problemas de ser dueños, 4) le permite
buen control comercial.
• Desventajas: 1) dificultad de conseguir productores locales, 2) requiere
asistencia técnica, 3) se puede crear un nuevo competidor.
• Contratos de Construcción Llave en Mano.
• Management Contracts. Da el derecho a manejar las operaciones, pero no a

realizar inversiones. En general son complemento de otras formas de
cooperación, tales como joint ventures, turnkey projects, etc. Es un modo de
entrada de bajo riesgo, pero con ingresos limitados, y sin derechos a
establecerse en el país extranjero.

Ingreso en los mercados internacionales a través de Inversión.
• Es la transferencia de toda la empresa, en contraste con exportación

que se transfiere el producto, y en la licencia, la tecnología.
• Tres razones para invertir en producción extranjera:
– Extracting investment: obtener materias primas. Se vende una pequeña
parte de la producción en el mercado local. Ejemplos: acero, aluminio,
petróleo.
– Sourcing investment: producir a menor costo. Lo producido se vende en el
pais hogar, o terceros países. Compañías de electrónica americanas
operan en México, Taiwan, etc.
– Market investors: penetrar en mercados locales. Es el grueso de las
inversiones (de esto se habla en este capítulo).

Ventajas.
• Le permite explotar en forma amplia sus ventajas competitivas.

• Ventajas en logística y adaptación al medio local.
• Puede permitir menores costos que una exportación, por menores
costos de transporte y aduana, y menores costos de producción.
• Aumenta el volumen de lo vendido, cuando existen cuotas de
importación.
• Puede mejorar la calidad y rapidez de entrega.
• Crea ventajas comerciales

Desventajas.
• Requiere más recursos, capital, management.

• Aumentan los riesgos de exposición, en especial políticos.
• Requiere mayor nivel de información y planeamiento.
• El éxito depende de que se hayan hecho experiencias previas de
exportación.

Factores a considerar.
• Riesgo político. 1) Estabilidad política, 2) políticas de gobierno hacia

la inversión extranjera, 3) riesgos legales, 4) entorno
macroeconómico, 5) pagos internacionales.
• Análisis de factibilidad (ya analizado en capítulos anteriores).
• Análisis de creación de valor (ya analizado en capítulos anteriores).
• Inversión a través de Adquisiciones (ya analizado en capítulos
anteriores).
• Inversión a través de Joint Ventures (ya analizado en capítulos
anteriores).

Crecimiento por:
Adquisiciones
Alianzas
Crecimiento por adquisiciones.
Caso Gillette.
1955 Paper Mate

1967 Braun (afeitadoras y aparatos)
1979 Liquid Paper
1984 Oral-B
1987 Waterman Pens
1993 Parker Pens
1996 Duracell Batteries

Crecimiento por adquisiciones.
Caso Hewlett Packard.
1961 Compra Sanborn Co. (entra en medicina)

1965 Compra F&M Scientific (entra en instrumentación analisis)
1986 Licencia RISC chip a Hitachi y Samsung (aumento aplicaciones de sus productos)
1989 Compra Apollo computers (gana habilidades manufactuta Workstations)
1992 Compra UNIX-based computers a Texas Instruments (amplía líneas de comp.)
1996 Compra SecureWare (gana tecnología de seguridad en software)
1997 Alianza con Microsoft (soporte para Windows NT y revitaliza el negocio de computadoras)
1997 Joint Venture con Chartered Semiconductor Manufacturing (construye planta en Singapore
para hacer circuitos integrados)
1997 Compra Verifone (agrega capacidades para desarrollar sistemas de pago electrónico)

Crecimiento por Adquisiciones.
Porqué.
• Las compañías tienen un exceso de caja, y pocas alternativas de inversión

– no reinvertir en el propio negocio si tiene pocas perspectivas de retorno
– no pagar dividendos por la carga impositiva
– no repagar deuda pues se sacrifica efecto palanca
– no recomprar acciones pues se achica el patrimonio de la empresa
– si se decide a comprar nuevas empresas, asegurarse de que sean compras pequeñas
y que tengan sinergias con el negocio original.
Fuente : Copeland.Anslinger.
M&A. Definiciones básicas.
• Qué es un merger?
Un merger (fusión) ocurre cuando una empresa es combinada con, y desaparece dentro de otra. Sólo una de
las 2 compañías sobrevive. La operación se refleja en los Estatutos, más que en la realidad comercial.
• Qué es la adquisición de una empresa?

Es el proceso por el cual las acciones, o los activos de una empresa pasan a ser propiedad de un comprador.
• Qué diferencia un merger de un acquisition?

Se puede hacer una adquisición sin que termine en una fusión.
(Fuente: “The Art of M&A” de Stanley Foster Reed)

M&A. Definiciones básicas.
• Qué es un LBO?
Un Leveraged Buy Out ocurre cuando el capital de una sociedad se compra
con fondos prestados, a partir de lo cual la nueva estructura de capital será
primariamente deuda. Por lo general una vez que se produjo la compra por
parte de una sociedad creada a tal efecto, inmediatamente se produce la
fusión, de modo que los activos pasen a asegurar el préstamo.
• Qué es una adquisición hostil o takeover?

Es una adquisición no acordada por el management o directorio de la empresa
target.

M&A. Estructuras.
• Qué tipos de estructuras de M&A existen?
1. Stock purchase (entre los accionistas comprador y vendedor se intercambian acciones

por cash).
2. Asset purchase (entre las sociedades comprador y vendedor se intercambian activos
tangibles por cash).
3. Taxable forward merger (la sociedad compradora paga al accionista de la sociedad
target, luego se fusionan ambas sociedades bajo la sociedad compradora).
4. Taxable reverse merger (idem, pero el merger se hace bajo la sociedad vendedora).
5. Taxable forward subsidiary merger (la sociedad compradora paga a los accionistas de
la sociedad target, la que se fusiona con una subsidiaria de la compradora).
6. Reorganization “A” (los accionistas de la compradora adquieren una sociedad, la que
fusionan con su propia sociedad bajo ambos accionistas)
7. Hybrid Reorganization “A” (los accionistas adquieren una sociedad de otros
accionistas, y la fusionan con una participada bajo ambos accionistas)
8. Reorganization “B” (se adquieren acciones a cambio de poder de voto).
9. Reorganization “C” (se adquieren activos a cambio de poder de voto)
M&A. Estructuras.
• Qué tipos de estructuras de M&A existen?
10. Reorganization “D” (se adquiere una sociedad pagando con acciones de la sociedad
compradora, fusionándose ambas sociedades)
11. Spin-offs (las acciones de una subsidiaria son adquiridas por los accionistas de la
empresa madre, quedando al final subsidiaria y madre al mismo nivel).
12. Split-offs (las acciones de una subsidiaria pasan a un segundo accionista original, el
que abona con acciones de la sociedadmadre, quedando al final separadas amas
sociedades dependiendo de distintos dueños)
13. Split-ups (dos subsidiarias de una sociedad madre son separadas de la empresa
madre y vendidas a los dos accionistas originales)

M&A. Estructuras.
acc. T
ACC. 1 COMPRADOR ACC. 1 ACC. 2
$
TARGET TARGET COMPR.
activ. T
ACTIVOS ACTIVOS
Compra acciones Compra activos

Drivers.
1. Compradores movidos por cuestiones operativas.

El comprador es una empresa con uno o diversos negocios y quiere reforzar,
ampliar sus operaciones. En esta charla nos concentraremos en este punto.
En Argentina, en donde la mayoría de las operaciones de M&A implican la

venta del paquete local a operadores del exterior, se debe ver también el
objetivo del vendedor, en general, modernizarse a través de tecnología,
management, técnicas de marketing, respaldo financiero.
2. Compradores movidos por cuestiones financieras.

El comprador quiere generar un flujo de fondos que le repague su inversión.

El Planeamiento estratégico y el Wheel of Opportunity / Fit Chart Approach (“WOFC”).
Es un método paso-a-paso para generar un enmarque de una compañía, a través de responder a:
• cuales son nuestras fortalezas y debilidades?

• que oportunidades tenemos relativo a adquisiciones y otros cambios?
• cuales son nuestras prioridades para construir nuestras fortalezas y corregir nuestras
debilidades?
• como vincular nuestras prioridades con nuestras oportunidades?
El proceso implica:
• integrar un equipo de 8-12 ejecutivos clave (CEO, COO, CFO, CMO),

• cada uno debe proponer su visión de las fortalezas y debilidades. Se discuten entre todos y se
acuerda un esquema.
• cada uno debe proponer las oportunidades. También se discuten y acuerdan.

El Wheel of Opportunity. Diferentes tipos de adquisiciones.
The market intensification mode.

• Integración horizontal. Adquisición de un competidor idéntico en cuanto a mismo producto, cliente, area geográfica.
• Extensión del mercado. Adquisición de un competidor idéntico en cuanto a mismo producto, cliente, pero que opera
en distinta area geográfica.
The vertical integration mode.

• Vertical backward integration. Adquirir un proveedor.
• Vertical forward integration. Adquirir un cliente.
The diversification Mode.

• Product Extension. Adquirir un productor de un nuevo producto que es vendido a nuestro actual cliente.
• Conglomerate or Free Form Extension. Adquirir un productor de un nuevo producto en una zona no cubierta.

El Wheel of Opportunity
El primer objetivo de esta

clasificación es el de visualizar
las distintas oportunidades, y en
conjunto con el Fit Chart, obtener
el modo y la propuesta con mayor
potencial.
En cada área se deben poner las

propuestas generadas por cada
ejecutivo que se hayan finalmente
onsensuado.
(extractado del libro “The Art of

M&A” de Stanley Foster Reed).

El Fit Chart
En primer lugar se les da puntaje

indicando la importancia relativa de
los complements (acciones que
compensan las debilidades de la
compañía) y suplements (acciones
que refuerzan las fortalezas de la
compañía). Luego de varias rondas
de discusiones se llega a un
consenso sobre dicha ponderación.
A partir de allí se le da puntaje a las
oportunidades propuestas en el
Wheel, en base a su habilidad para
maximizar los complementary o
suplementary effects, llegándose a un
rankeo final de oportunidades.
Ese rankeo final se sintetiza en la
propuesta final de adquisiciones de la
compañía.

Crecimiento por Adquisiciones
Diversificación. Fracasos. Casos.
• Blue Circle (UK). Es un líder mundial en cemento. En 1980 decidió expandirse en

negocio inmobiliario, ladrillos, waste management, cocinas a gas, bañaderas,
cortadoras de césped. La mayoría de sus diversificaciones fracasaron. No se
fijaron en cuales eran sus activos y habilidades clave.
• British Petroleum y Exxon ingresaron en el negocio de exploración y explotación
mineral, pensando en su fortaleza como exploradores, extractores y gestores de
grandes proyectos. En 10 años tuvieron que abandonar el negocio. No tenían las
habilidades necesarias para lograr ser operadores de bajo costo, y acceso a los
depósitos.
• Coca Cola ingresa en el negocio del vino, aprovechando su conocimiento de los
consumidores, su distribución y su marca, pero le falta un detalle: conocer de
vinos, como hacer un vino de calidad, factor clave de éxito.
Fuente : Markides. Diversify or not...

Crecimiento por Adquisiciones
Diversificación. Éxitos. Casos.
• Boddington, cervecería integrada a pubs. Cuando se concentró el negocio cervecero

en pocas grandes, dado que Boddington era chica se concentró en el negocio de
pubs con mucho éxito. Despues que vendió la cervecería, se expandió a restaurants,
hoteles, health clubs. Fueron exitosos en el manejo del retailing, hospitalidad y el
manejo de propiedades.
• Sharp. Querían apalancar su capacidad de manufactura y distribución de radios,
entrando en TV, hornos microondas y calculadoras. Licenció la tecnología de TVs
con RCA, de Microondas aliándose con Litton, y calculadoras comprandola a
Rockwell.
• Walt Disney Company se expandió a partir de su habilidad clave del negocio de
animación, hacia parques temáticos, entretenimientos en vivo, cruceros, resorts,
comunidades residenciales, TV, radio y retailing.

Nuevos Negocios.
Porter expone el fracaso de las Estrategias Corporativas Clásicas: en los últimos

años éstas destruyeron valor. Se basó en el siguiente relevamiento:
✓ Se estudió el perfil de diversificación de 33 compañías líderes de los EE.UU.

✓ Entraron en casi 4000 nuevos negocios (80% adquisiciones, 22% start-ups y 8%
joint ventures)
✓ El 60% de las adquisiciones fueron vendidas
✓ El 74% de las adquisiciones en negocios no relacionados fueron vendidas
Fuente: from competitive advantage to corporate strategy. HBR

Nuevos negocios
Premisas
✓ La competencia ocurre en el nivel de las UN

✓ La diversificación inevitablemente aumenta los costos y las restricciones a las UN
✓ Los accionistas también pueden diversificarse comprando acciones
La Estrategia Corporativa no puede ser exitosa a menos que cree valor:

✓ Proveyendo beneficios tangibles a las UN que superen el costo de la pérdida de
independencia
✓ Proveyendo diversificación a los accionistas en una forma que no pueda ser
replicada

Nuevos negocios
Los tests de Porter
Según Porter hay que tener en cuenta 3 tests que especifican las condiciones bajo
las cuales la diversificación realmente creará valor a los accionistas:
✓Test del atractivo del negocio

✓Test del costo de entrada (no debe superar las ganancias futuras)
✓“Better-off” Test: la UN debe adquirir ventajas competitivas de su link con la
empresa madre

Nuevos negocios
Los conceptos de la Estrategia Corporativa según Porter:
Portafolio
● Diversificación a través de adquisiciones
● La corporación provee capital y técnicas profesionales de gerenciamiento
En economías avanzadas las desventajas superan las ventajas. Problemas que

surgen:
➩ La contribución de dinero no basta
➩ Se pierde autonomía
➩ Se gana en rigidez

Nuevos negocios
Reestructuración
● Los negocios adquiridos están poco desarrollados, enfermos, amenazados
● La “empresa madre” interviene, cambia el gerenciamiento y la estrategia e ingresa
nueva tecnología a los mismos.
Problemas que surgen:

➩ es riesgoso
➩ muchos no lo logran
➩ se engañan pensando en que les irá bien

Nuevos negocios
La Estrategia Corporativa sí es válida para fomentar...
Transferencia de habilidades
● Conocimiento compartido a través de actividades de la Cadena de valor,
habilidad para compartir recursos y para aprender
● El expertise compartido debe traducirse en ventaja competitiva
● La perspectiva para el cambio debe ser específica e identificable
Actividades Compartidas
● Ventaja competitiva mejorada por disminución de costos o aumento en
diferenciación
● Los beneficios deben sobrepasar los costos de compartir actividades
● Necesidad de mecanismos horizontales con estrategia de actividades
compartidas.
Problemas que surgen: la sinergia puede ser una utopía

... y Porter sugiere el uso de la Cadena de Valor para analizar la conveniencia de
estas dos estrategias.
Estrategia Corporativa
• Manejo de Portfolios • Re-estructuración
• Transferencia de Habilidades • Compartir actividades

Crecimiento por:
Adquisiciones
Alianzas

Crecimiento por Alianzas.
Skandia se concentró en las partes del negocio con mayor Capital Intelectual, tercerizó
el resto logrando un fenomenal crecimiento en el valor de la acción.
Clientes
Producto,
Fondeo Packaging & Distribución
Gestión
Alianzas Skandia Alianzas
68.000
Clientes: 500.000 38.000

20.000
Alianzas: 25.000 18.000
Staff: 1.500
Core: 50 1995 1996 1997 1998
Variación del Valor de Skandia
Capital Intelectual
Capital Financiero
¿Cuál es la ventaja de esta estrategia?
Producto,
Fondeo Packaging & Distribución Clientes
Gestión
Alianzas Skandia Alianzas

¿Por qué no tenerlo?: ¿Por qué sí tenerlo?: ¿Por qué no tenerlo?:
• commodity • permite funcionar como • commodity
• alta competencia empresa de Capital • alta competencia
• no permite acumular Intelectual (idem • no permite acumular
conocimiento laboratorio, hi tech, conocimiento
• absorbe recursos de software) • absorbe recursos de
Skandia • ilimitado crecimiento Skandia
• la diferencia y le da
¿Por qué alianza? poder frente a ¿Por qué alianza?
• ilimitado crecimiento competidores, • ilimitado crecimiento
proveedores y clientes

Otro caso similar: estrategia de Cisco: Tercerizó toda su producción, reteniendo sólo la
creación de know-how y el conocimiento del cliente.
Desarrollo
Clientes
de Productos Venta y
Manufactura
(Know how) y Distribución
Control Calidad
Alianzas Cisco
¿Por qué no tenerlo?:

• commodity ¿Por qué sí tenerlo?: Evolución del Market Value - Cisco
• permite funcionar como

45.000
• alta competencia 40.000
• no permite acumular empresa de Capital 35.000
conocimiento Intelectual 30.000
• absorbe recursos de • ilimitado crecimiento 25.000
20.000
Cisco • la diferencia y le da poder 15.000
frente a competidores, 10.000
¿Por qué alianza? proveedores y clientes 5.000
• ilimitado crecimiento
0
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997

Otro caso similar: estrategia de EDS. También concentra la creación de know - how y la
relación con el cliente.
Equipos Consultoria Management
Clientes
Venta y
Telecom. E- Business Distribución
Software IT Solutions
Alianzas EDS
¿Por qué no tenerlo?: ¿Por qué sí tenerlo?: Evolución del Market Value - EDS
• commodity • permite funcionar como 30.000
• alta competencia empresa de Capital 25.000
• no permite acumular Intelectual 20.000
conocimiento • ilimitado crecimiento 15.000
• absorbe recursos de • la diferencia y le da

10.000
EDS poder frente a

competidores,
5.000
¿Por qué alianza? proveedores y clientes 0

1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998
• ilimitado crecimiento

Crecimiento por Alianzas
Definir que re-estructuraciones, Alianzas, Fusiones, Adquisiciones, son

recomendables para Molinos y porque.
Desarrollo
AbastecimientoProduccion Packaging Marketing ventas Transporte
productos
tercerizo esta parte de la Tercerizo

cadena de valor y desarrollo y
alianzas para crecer me quedo con esta parte del desarrollo
Productos negocio pues crea valor alianzas
ABC para
crecer
incorporo nuevos productos de
un tercero y desarrollo alianzas

Alianzas. Historia,
● La globalización no es un fenómeno nuevo, empezó con los fenicios,

Alejandro Magno, Imperio Romano, españoles, holandeses e ingleses.
● 1783: Industria de transporte marítimo, manejo del riesgo vía joint ventures
● 1850: Joint ventures en minería, petróleo y gas, para cubrir riesgos
● 1860: Franquicias alrededor del ferrocarril.
● Japón: Keiretsu (formal, integración vertical) y Shudan (grupos informales,
trading, finanzas y real estate, Mitsui, Mitsubushi, Sumitomo)
● ‘70s: ola de diversificación.
● ‘80s: ola de M&A.
● ‘90s: ola de alianzas.

Fuente: Business Alliances Guide. Robert Porter Lynch.
Caso. Rover y Honda.
• Rover era líder en diseño de automóviles pero a mediados de los ‘70 no había
logrado penetrar en el segmento internacional.
• Honda era líder en tecnología y desarrollo de productos, además de marketing y
manufactura internacional.
• Rover necesitó de estas habilidades de Honda, sin tener en realidad demasiado
que aportar a la alianza. Para mantener a su socio interesado en seguir con la
alianza termina aportando su importante conocimiento del mercado regional, muy
valorado por Honda.

Diferencias de enfoques entre empresas orientales y occidentales.
• Occidentales entran en alianzas para evitar invertir. Prefieren reducir los costos y
el riesgo de entrar en un nuevo negocio o mercado, y no están tan interesados en
aduirir una nueva habilidad. Valoran la excelencia de la manufactura japonesa.
• Los orientales prefieren el concepto de aprender de sus aliados, absorber sus
habilidades, y el conocimiento y acceso a los mercados occidentales.
• GM compra autos y componentes a Daewoo, Siemens computadoras a Fujitsu,
Apple motores de impresoras laser a Canon. El flujo es one way.
• El manejo del flujo de información entre socios es un factor crítico que requiere de
un gatekeeper, de colegialidad, y de definir que país sirve como home country.
Fuente : Hamel y Prahalad. Collaborate with your competitiors and win

La lógica de las alianzas estratégicas.
●
Porqué los gerentes aceptan perder control, arriesgarse a sufrir un Caballo
de Troya, entrar en un mecanismo caro y difícil, al asociarse con otras
empresas?
●
En un mundo complejo, incierto, con competidores peligrosos, es mejor no
ir solo
●
Globalización, cambios tecnológicos rápidos, cambios acelerados en los
mercados, ciclos de vida del producto breves, implica buscar mecanismos
para manejar el riesgo. Es mejor comprar que producir: industrias verticales
fracasan (acero, automóviles). Se facilita el manejo de: rapidez de entrega,
calidad, customización, etc.
Fuente : he global logic of strategic alliances. Kenichi Ohmae.

La lógica de las alianzas estratégicas (cont.)
●
Las compañías necesitan crecer, penetrar en mercados internacionales.
●
La demanda global se ha californizado: los mercados exigen lapiceras
Waterman o Mont Blanc, zapatillas Reebok o Adidas, computadoras IBM o
Toshiba, CRMs SAP o JDE, impresoras Canon...
●
La tecnología se encuentra dispersa en el planeta.
●
Ambas cosas hacen que sea imposible que una sola empresa pueda
satisfacer los requerimientos de los clientes por tecnologías diversas.
●
Nuevas tecnologías significa costos fijos: Investigación y Desarrollo implica
costos fijos, la creación y mantenimiento de una marca, distribución, venta
con vendedores propios, IT: en un entorno de costos fijos, la variable clave
es potenciar la venta.
●
Para que ponerse a competir entre gigantes, si muchas veces conviene que
cada uno tome una parte del negocio, aproveche economías de escala, en
lugar de querer estar en todos lados y hacer de todo?

●
Si bien es clara la necesidad de manejar los costos fijos, queda la duda de
si es imprescindible hacerlo vía alianzas en lugar de hacerlo con capital
propio:
las alianzas permiten hacerlo más rápido, siendo el factor tiempo un
●
elemento clave en el hiperdinámico mundo actual

tambien hay apuro por empezar a obtener retornos, dividendos en forma
●
inmediata
equity implica preocupaciones sobre control, ROI, riesgos de que los
●
ejecutivos no colaboren o se vayan, lleva a caer en el error de que tener

el control de una compañía es suficiente cuando en realidad lo
importante es lograr el compromiso de la gente.

●
Ejemplos de alianzas exitosas.
Automotriz para reducir costos: Nissan distribuye VW en Japón, VW
●
vende Nissasn 4x4 en Europa; Mazda y Ford swapean autos en USA,

Europa Japón; GM y Toyota colaboran y compiten en USA y Australia;
Continental Tire Yokohama y Toyo Tire comparten I&D y swapean
producción
Laboratorios colaboran en I&D y distribución: Marion distribuye
●
Herbesser de Tanabe y Ulcermin de Chugai; Merck distribuye Gaster de

Yamanouchi; Eli Lily distribuye Cefamezin de Fujisawa. En Japón
Shionogi distribuye Ceclor de Eli Lilly, Sankyo distribuye Capoten de
Squibb, etc.
Nuclear: GE, Toshiba, Hitachi, ASEA, AMU, KWU.
●

Crecimiento vía Alianzas vs. Equity
Ventajas y desventajas de las alianzas
Ventajas
• Rápida de formar
• Más flexible de operar
• Tiene menos riesgos
• Requiere menos efectivo
• Drena menos recursos de sus sponsors
• Son establecidas con relativa facilidad
Desventajas
• Requiere de nuevos métodos de control
• Requiere de nuevas habilidades de gestión
• Requiere compromiso de recursos

Tipos de Alianzas
1. Alianzas propiamente dichas.
Las más simples y básicas de las alianzas.
Son relaciones de negocios informales que se caracterizan por :
• Estrechas relaciones operativas, tales como capacitación cruzada,

coordinación en el desarrollo de productos, contratos de largo plazo
basados en calidad y no solamente precio.
• Interés mutuo en el futuro del otro.
• Orientación estratégica al largo plazo.
• Soporte de nivel más elevado, frecuencia de contacto en los niveles altos y
medios.
• Relaciones reciprocas compartiendo fortalezas, información, y ventajas
mutuas.
• Estilos de dirección de coordinación en base a la colaboración, más que en
el poder jerárquico.
Tipos de Alianzas
2. Equity Partnerships
Son un nivel más involucrado que las alianzas básicas. Tienen todas las
caracteristicas de una alianza estratégica, además de:
• Participaciones menores en el patrimonio (usualmente de un 5% a un 15%, a

veces mayor), usualmente con opciones o, derechos preestablecidos de
compra de más acciones o,
• Joint Ventures informales, que legalmente establecen una tercera entidad

independiente que operacionalmente no forme una organización gerenciada
separadamente.

Tipos de Alianzas
3. Franquicias
Son sistemas de alianzas múltiples en donde los socios están

ligados a través de acuerdos de licencias exclusivas. (La
típica forma es un parent con múltiples franquicias
geográficas pequeñas).
El acuerdo garantiza:
• Derechos a ofrecer, vender, o distribuir bienes y servicios,

usualmente con la obligación cruzada de comprar bienes a
cambio.
• Licencias madres que proveen asistencia de

implementación a largo plazo, además de acceso a nuevos
productos y tecnologías futuras
Ejemplo: retail style alliance, tales como Mc Donald’s, 7

Eleven, Dunkin Donuts, etc. Estrategias de Crecimiento. 154
Tipos de Alianzas
4. Joint Ventures
Son alianzas formales uniendo dos o más

organizaciones separadas y resultando en:
• La creación de una nueva entidad de negocio

separada.
• Se aloca la propiedad, responsabilidad operativa,

riesgos y premios financieros a cada sponsor,
mientras estos preservan su identidad y autonomía
en forma separada.
Son el 10% de todas las alianzas.

Tipos de Cooperación Empresaria:
El espectro estratégico
externa extendida interna
complejidad - crecimiento en el tiempo
Simple Compleja
Táctica/operacional Estratégica
Jo entu
Pr
Ve
Al stra
Ad
Fu
Li
Al
V
in re
ov
ia té
Re e as
E
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O
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Es bsi
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bl ri
ia
ve
as
In
s
re
ec a
io
nd s
.
r
s
es
n
s
er
ir
es
ui
s
cia

Patrones, propósitos y funciones básicas
ntegradores de sistemas Acuerdos de marketing conjunto
Franquicias minoristas Revendedores de valor agregado
Alianzas entre productor y distribuidor
Licencias-cruzadas/ Alianzas entre comprador y proveedor
Tela de arañas Alianzas de economías de escala
Acuerdos de colaboración de marketin
Alianzas de
lianzas de división del riesgo marketing y ventas
Alianzas Alianzas
de tecnología de producción
y know - how
esarrollo tecnológico
vestigación conjunta: Alianzas suministro
ndustria/universidad Manufactura conjunta
Acuerdos de I&D / Comercialización
Desarrollo de nuevos procesos / productos Estrategias de Crecimiento. 157
Alianzas de Desarrollo de Tecnología
* Una firma electrónica pequeña con un nuevo sensor/control para las
industrias forma un joint venture con una empresa de herramientas, que
paga por la I&D en retorno por los derechos de manufactura y acuerdos
para dividir ganancias.
* Una empresa pequeña de lasers ópticos utiliza su tecnología en un joint

venture con una casa de aprovisionamientos importante para hospitales
para crear un nuevo instrumento de diagnóstico. La empresa de lasers
contribuye con su patente y know-how técnico, la casa de aprovisionamiento
provee capital para el desarrollo y recibe derechos exclusivos en los U.S.A

Alianzas de Desarrollo de Tecnología (cont.)
* En las industrias de petróleo, gas y aluminio, la probabilidad de una “falta” de material

básico de exploración es frecuentemente incrementada atraves del uso de joint
ventures, cuyos recursos más grandes permiten una exploración en múltiples sitios. Si
nada se encuentra, solamente una pequeña proporción de cada empresa se pierde.
* En el desarrollo de circuitos de alta velocidad, más de una docena de mundialmente

reconocidas corporaciones americanas forman un joint venture y contribuyen con sus
mejores ingenieros y know-how técnico para encontrar la próxima generación en
tecnología.
* Tres firmas de computadoras se juntan para investigar una nueva tecnología de chip de
computadora. Cada uno contribuye en igualdad al proceso de investigación,
proveyendo de recursos humanos y financieros, y cada uno comparte igualmente la
información. Ninguno de los participantes esta prohibido de continuar con su
investigación individual, y ninguno es prevenido de competir con otros en el uso de
aplicaciones.

Alianzas de producción
* Una pequeña empresa química de I&D inventó y patentó un nuevo proceso
de refinamiento químico, pero requiere una planta química multimillonaria
para producir el producto, y un volumen de utilización grande para justificar
el tamaño de la planta. Un joint venture con un productor químico importante
satisface ambos requisitos.
* Dos empresas competidoras tienen líneas de producto satisfaciendo

demandas estables, pero están sufriendo por una intensa competencia en
precios de fuentes externas. Juntan sus facilidades de producción en un
joint venture, eliminan el sobre empleo, y utilizan una combinación de I&D
para desarrollar más modernas, costo eficientes tecnologías de producción
para competir efectivamente.

Alianzas de Marketing
* Una pequeña lechería tiene la propiedad de una formula de queso que tiene
un aceptación creciente y busca un supermercado con una cadena de
distribución importante
* Una empresa manufacturera extranjera busca entrar en el mercado local a

través de una cadena minorista bien establecida
* Una empresa manufacturera americana forma un joint venture con una

empresa koreana, para ganar credibilidad y aprobación gubernamental para
operar en diferentes mercados donde los gustos, la economía, el aspecto
social y el ambiente político son muy diferentes.

Ejemplos de Driving Forces
•Orientando por la estrategia
Objetivos de empresa de nivel mundial •Orientando por la regulación
Apalancamiento de recursos Prohibiciones gubernamentales
Integración vertical Requerimientos legales
•Orientado por los recursos Impuestos
Recursos de dirección •Orientado por la producción
Recursos de tecnología Control/menores costos de proveedores
Recursos de capital Calidad y confianza mejorada
•Orientado por la tecnología Diseño para la manufactura y ensamble
Hibridización de la tecnología •Orientado por la finanzas
Desarrollo de nuevas tecnologías Downsizing
Comercialización de tecnologías Bajar costos de producción
•Orientado por el mercado Aumentar beneficios
Globalización de los mercados •Orientado por las amenazas
Acceso a los mercados Pérdidas de mercado
Cercanía a los clientes Depredador competitivo
•Orientados por los riesgos Take over hostil
Economías de escala
Compartir el riesgo de los Capex
Compartir riesgos operativos
Strategic Drivers
Nota: Driving Forces Nota:
Driving Forces
•Suceptibles a los efectos •Necesidades insatisfechas de•Visión clara, desde adentro
del personal •Nuevastecnologías y procesos los clientes ´requiere excelente gestión.
•Estrategias existentes •Demandas emergentes de los
•Recursos Humanos Estrategia consumidores
•Nuevos Productos orientada •Nuevos mercados emergentes
•Capacidad excedente
•Iniciativas de Gestión Total de Calidad
a las opor- o Diversificación
tunidades •Relaciones cliente-proveedor
•Oportunidades de adquisición
(Proactiva) •Hibridación de diferentes
Interno Proactivo Externo Proactivo
tecnologías
IV I
ESTRATEGIA
Drivers Drivers
Internos DRIVERS
Externos
III II
Interno Reactivo Externo Reactivo
Estrategia
Driving Forces orientada Driving Forces
•Declive de los beneficios a los •Pérdida de participación
•Baja Calidad
•Baja Productividad
problemas de mercado
•Depredación competitiva
•Innovación estancadas (Reactiva) •Colapso de mercado
ota: Nota:
sualmente un sintoma •de
Pobre moral •Pérdida de ventas
•Genera alta energía, pero
•Ventas estancadas
ro problema fundamental •Costos de esfimera cuando el miedo
•Pérdidas continúas aprovisionamiento disminuye
incrementandosé
Análisis riesgo - beneficio
Ejemplo 1.
En un entorno teórico, la relación riesgo-recompensa debería verse de

esta forma. En este caso un M&A parece la mejor opción.
Recompensa
Adquisiciones
Fusiones
Alianzas
Licencia
Riesgo
Ejemplo 2. Estrategia cooperativa de espectro medio
En este ejemplo, una alianza estratégica sería lo mejor.

Recompensa
Joint
Fusiones
Venture
Alianzas
OEM
Adquisiciones
Licencia
Riesgo Estrategias de Crecimiento. 165

Ejemplo 2. Licencia con bajo riesgo.
En este ejemplo, una estrategia de licencia de bajo riesgo sería lo mejor.

Recompensa
Licencia El análisis
completo debiera
es Alianzas considerar:
pe
ct
ro • riesgo
Joint Venture
• recompensa
Adquisiciones • recursos
• historia de la
relación
Riesgo
Joint Ventures. Ejemplos.
Contributive JV
Socio extranjero capitalizta
Tri Wall Paper Mill
con mercado propio
Sales Capital Local market
Technology HHRR
know how Investment expertise
profits 50 50 Board 50 50 profits 50 50

Objetivo: comercializar la
producción de Tri Wall en
nueva región
Marketing Ventas
Ventajas:
Ventajas:
•• Tri
TriWall
Wallevita
evitaelelgasto
gastoeeinversión
inversiónsólo,
sólo,loloque
quepara
paraempresas
empresaschicas
chicases
escrítico
crítico
•• loloque aprende el JV overseas se aprovecha en head
que aprende el JV overseas se aprovecha en head office office
Revenue sharing JV
• Pagan algo para mantener el JV

GEAerospace • aportan parte del producto SNECMA
division • cada uno retiene su tecnología France
• ambos prestan sus propios
empleados
JVC CFM International

Revenues por la Revenues por la
Integra partes de ambos socios,
venta del producto venta del producto
no tiene producción propia, y
coordina tecnologías de los socios
G r a l M g r .
V e n t a s M a r k e t i n Sg y s t e m s I n t e g r a
Ventajas:
Ventajas:
•• no
nohubiera
hubierapodido
podidoingresar
ingresaren
enelelmercado
mercadoeuropeo
europeopor
porregulaciones
regulaciones
•• SNECMA
SNECMArecibe
recibetecnología
tecnologíadedeGEGE
•• compiten
compitenen
enotros
otrosmercados
mercadospero
peroen
enesta
estalínea
líneatrabajan
trabajanjuntos
juntos
Spin out JV
Union Carbide Mitsubishi
Carbon
Vende 50% Mktg. Technology
Products
Division
Cash •Aporta Marketing y
Tecnología
Presidente •incorpora más y más
Board 50 50 management japonés
en forma ordenada
JVC
Ventajas:
Ventajas:
•• Union
UnionCarbide
Carbideevitó
evitóelelriesgo
riesgode
deun
unstart
startup,
up,buscando
buscandoun
unsocio
socioque
queaporte
aporte
cash
cashpara
parafondear
fondearelelcrecimiento,
crecimiento,aprovechando
aprovechandoelelmarketing
marketingyytecnología
tecnologíadel
del
socio
socio
Dual spin out JV
Chrysler GM
Manual truck 4 wheel drive manual

transmissions transmissions
Capacidad ociosa 130% Capacidad
Contribuye planta
Contribuye planta
y ordenes de compra
Board: 2/3 1/3 Parte importante

de la producción
es comprada por GM
Ventajas:
Ventajas:
•• Chrysler:
Chrysler:lelepermite
permitevender
venderparte
partede
delalaproducción
producciónaaGM,
GM,yyse
seconcentra
concentraen
en
sus
suscore
corebusiness;
business;se seevita
evitaelelcosto
costode
deadquirir
adquiriruna
unanueva
nuevaplanta
planta
One way equity partnership
• Un socio (el más grande) compra una participación minoritaria

en otro socio.
• Con esto se interlinkean las 2 compañías para una mejor
integración y para proveer cash al socio menor.
• Japón Keiretsu: Toyota o Nissan (son systems integrators)
tienen una participación en sus proveedores.
Ventajas:
Ventajas:
•• logran
logranexcelente
excelentecooperación
cooperaciónen
enlalasupply
supplychain,
chain,
•• incorporan
incorporanalalproveedor
proveedortemprano
tempranoen enlos
losdiseños,
diseños,
•• mantienen costos muy competitivos.
mantienen costos muy competitivos.
Unpopulated JV (shell company)
Se crea una sociedad JV pero no se aporta gente. Los 2 socios ponen sus
cadenas de valor.
Union Carbide Los empleados siguen Halliburton

siendo de los socios
Compañía de gas Excelente Alta calidad
más grande de USA marketing de equipam.
50 50 Partnership
$ $
Board informal
Ventajas:
Ventajas:
•• prefieren
prefierenevitarse
evitarselos
losproblemas
problemasdedeuna unaorganización
organizaciónseparada
separada
•• logran
logranuna
unasituación
situacióncompetitiva
competitivamuy
muyfuerte
fuerte
•• Halliburton
Halliburtonno
noquería
queríarepetir
repetirmalas
malasexperiencia
experienciapasadas
pasadasyyarmar
armaruna
unaJVC,
JVC,
yyquería
queríapoder
podersalirse
salirserápidamente
rápidamentesisilalacosa
cosanonoiba
ibabien.
bien.

JV Franchise Alliance
• Es una combinación de franquicia y JV.

• Lo usa Mc Donalds para evitar hacer grandes inversiones, pero manteniendo
el control de modo de asegurarse la calidad
USA Grupo Inversor
Franchisor país extranjero
Licencia
Cash
Management
Personal
Know how
Locaciones
Cash
JV Franchise con Master License
Ventajas:
Ventajas:
Muy
Muyadaptable
adaptableaa J V
customización
customización
J V s uJ Vb s uJ Vb s u b
Piramide de Desarrollo de una Alianza
Dr Misión Corporativa
ivi
ng &
Fo s
rc Objetivos rce
es Fo
n g
rivi
D
Estrategia
Encontrar socios
Negociación
Declaración de principios
Plan de operaciones
ting
ón
rke
Pl od rv ci
Plaesar oló
o ci
d ecn
Pry seduc
an u ic ón
ier lua
T
ma
n d roll gico
pr
dectosios
nc v a
o
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de
ina de
n
y flan
Pla
P
y
Estructura
Organización -legales -impuestos/contabilidad
Acuerdo legal
Operaciones
Estrategia Corporativa
Ejemplo. YPF.
EXPLORACION CLIENTE/
PRODUCCION REFINACION MARKETING DISTRIBUCION
Y CANAL
EXPLOTACION VENTAS
Reducir activos Buscar Consolidar posición Diseño e Análisis de Aumentar Oferta

que no agregan sinergías con de Alta Tecnología, Implementación de Costeo por de Servicios que
Valor, Tercerizar empresas de la Inversión en una Nueva Oferta al Actividades, tiendan a Fidelizar la
Operaciones de Industria Desarrollo e Mercado Objetivo, Establecimiento Cartera y atraer
Alto Costo. Petrolera con el Investigación. Promoción, de Red logística clientes de la
Objetivo de Diferenciación, con aliados Competencia
Reducir ratio Imagen de Alta Calidad. Estratégicos.
Refinación / Ventas . Alianzas Estratégicas con
Operadores Locales en la
Región ( Swap Activos )
En las distintas etapas de la Cadena de Valor, en las que participan activamente los aspectos: Financieros,
Procesos, Recursos Humanos y Cartera de Clientes, YPF requiere de Estrategias
Corporativas Innovadoras de Creación de Valor basado Capital Intelectual ( Accionistas y Management ).
Estrategia corporativa. Ejemplo, El Sitio.
Proveedor Diseño
Dial-up de Compras de
Contenidos Publicidad
Diseño
Servicios
Marketing de
al
y Ventas Páginas
usuarios
Web
Estrategias Corporativas. Ejemplo YPF
Acción estratégica Objetivo
• Vender bajo el esquema de franquicia parte de • Ampliar red de distribución, reducir riesgos y
las estaciones de servicio. estandarizar servicio
• Compar activos de c/Petrobrás

• Focalizarse en el mercado de Latino América
• Vender compañías de Indonesia y EEUU
• Penetrar mercados de latinoamerica
• Comprar Terpel (Colombia) distribución
(44%), equilibrio upstream/downstream.
• Asegurar crecimiento y posición competitiva a
• Alianzas con Pedevesa, BP Amoco y Pemex. nivel mundial
• Adquirir participación en las empresas

• Aumentar el valor de las reservas gasíferas
distribuidoras de gas

Estrategia Corporativa YPF
Abastecimi
ento de Distribu-
Marketing Venta Servicio
combustible ción
a la red
Colusión en Lavado de auto,

precios. cambio de Tercerizar la
Imagen, Expansión aceite, limia ditribución a
Tercerizar
Serviclub, millas mediante parabrisas, grandes
franquicias para AMPM, venta de consimeidores
evitar inversión aceite

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4 5 EstrategiasdeCrecimiento

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Estrategias de

• Interna: • Inteligencia 1. Crecimiento

Gestión Valor Económico

• Nuevos Productos Alianzas para

Muchas compañías sufren un punto muerto en su crecimiento, y a

Porcentaje de Fortune 50 Crecimiento por 10 años Crecimiento desde que

Estas compañías sufrieron una fuerte penalización en su valor de

Fuente: Corporate Strategy Board

Fuente: Corporate Strategy Board

• lentitud desarrollo productos • estimación habilidad • Diversificación

Fuente: Corporate Strategy Board

• Experiencia • Sobre • Falta habilidades • Métricas incorrectas

Fuente: Corporate Strategy Board

Fuente : Grow to be great. Gertz, Baptista

Fuente : Grow to be great. Gertz, Baptista

Fuente : Grow to be great. Gertz, Baptista

Crecimiento promedio EVA y MVA

Fuente : Grow to be great. Gertz, Baptista

Fuente : Grow to be great. Gertz, Baptista

Equip. cient., ctrol

Crecimiento ventas de la industria

Fuente : Grow to be great. Gertz, Baptista

El crecimiento implica manejar una serie de iniciativas a lo largo de 3 horizontes.

Horizonte 1. Extender y defender el negocio principal.

Horizonte 2. Crear negocios emergentes.

Horizonte 3. Sembrar opciones viables.

Fuente : Gestión. McKinsey & Co.

Factores de • Performance • Contexto cultura / • Exploración / posiciones

Medida • Ganancias • Ventas • Valor de la Opción

Gente • Defensores del • Constructores del • Visionarios / campeones

7 grados de libertad para llenar el “pipeline”

Fuente : Gestión. McKinsey & Co.

Relaciones • Para conseguir acceso

Fuente : Gestión. McKinsey & Co.

Desarrollo de Unidades Plataforma de Generación de

Fuente : Gestión. McKinsey & Co.

Innovación Productos y Servicios

Innovación Cadena de Valor

% del total de ingresos

Fuente : Corporate Strategy Board

Caso Hewlett Packard.

Ventas en Mil Millones de u$s

Testeo y medición 3.8

Análisis Químico 0.9

Fuente : Corporate Strategy Board

Caso Chrysler, Minivan.

En 1984 introduce la Minivan a pesar de que el segmento station-wagon estaba

Fuente : Stalk, Pecaut, Burnett. Breaking compromises, Breakaway growth.

Fuente: Corporate Strategy Board

Fuente: Corporate Strategy Board

Fuente: Corporate Strategy Board

Fuente: Corporate Strategy Board

Fuente: Corporate Strategy Board

• Este esquema es muy criticado:

Fuente: Corporate Strategy Board

Fuente: Corporate Strategy Board

Fuente: Corporate Strategy Board

✔ Incorporo la Innovación en nuestro plan comercial.

✔ Investigo al mercado antes de embarcarme en una investigación.

1. Fondeo de proyectos prioritarios seleccionados al

Etapa 1. Identificar la Visión y Valores de la compañía.

INNOVACIÓN INCREMENTAL INNOVACIÓN ARQUITECTONICA INNOVACIÓN DISCONTINUA

Cultura que promueve la