CAPÍTULO 5

ESTRATEGIA Y
VENTAJA
COMPETITIVA

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 1

 “La esencia de la estrategia radica en la creación de
las ventajas competitivas del mañana con mayor
rapidez que aquella con la que los competidores
puedan imitar las que usted posee hoy en día.”
Gary Hamel y C.K. Prahalad

“Las estrategias para tomar la colina no “Cita”

necesariamente permitirán retenerla.”
Amar Bhide

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 2

 Descripción del capítulo
Las cinco ventajas competitivas genéricas
Estrategias del proveedor de costos bajos
Estrategias de diferenciación
Estrategias del proveedor con mejor costo
Estrategias dirigidas (o nicho de mercado)
Estrategias cooperativas y ventaja competitiva
Estrategias de integración vertical
Estrategias de fusiones y adquisiciones
Estrategias de cooperación
Estrategias ofensivas y defensivas
Ventajas y desventajas de ser el primero en mover

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 3

 Estrategia y ventaja competitiva
 La ventaja competitiva existe cuando la estrategia de una
empresa le proporciona una ventaja para:
 Defenderse contra las fuerzas competitivas
 Asegurar a los clientes

Clave para obtener una ventaja competitiva

Convencer a los clientes que los productos y servicios de

los clientes ofrecen un valor superior
 Ofrece a los compradores un buen producto a un
precio menor
 Usa la diferenciación para proporcionar un producto
mejor de lo que creen los clientes a un precio más alto
McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 4
 ¿Qué es una “estrategia competitiva”?
 Consiste de las iniciativas de comercialización y los
enfoques de negocios de una empresa para
 Atraer y agradar a los clientes
 Soportar las presiones competitivas
 Fortalecer la posición de mercado
 Incluye movimientos ofensivos y defensivos para
 Contrarrestar las acciones de los rivales estratégicos
 Modificar los recursos para mejorar en el largo plazo
la posición en el mercado
 Responder a las condiciones predominantes del
mercado
 Más estrecha en su alcance que una estrategia de
negocios
McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 5
 Objetivos de la estrategia competitiva
 Crear una ventaja competitiva

 Cultivar un grupo de clientes leales

 Apalear a los rivales, de manera ética y

honorable

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 6

 Las cinco ventajas
Figura 5.1.
competitivas genéricas
Tipo de ventaja que se busca
Bajo costo Diferenciación

Estrategia global Estrategia de

Objetivo de mercado

Amplio
rango de de proveedores diferenciación
compradores
de bajo costo amplia
Estrategia de
proveedor
Segmento de mejor costo
estrecho de
compradores Estrategia de Estrategia de
o nicho bajo costo diferenciación
enfocado enfocada

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 7

 Características
Tabla 5-1.

distintivas de las cinco

estrategias competitivas
genéricas ¿Qué
sombrero es
único?

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 8

 Liderazgo en costos bajos
Claves para el éxito
 Hacer del logro de un bajo costo con relación a los
rivales el tema de la estrategia de negocios de la
empresa
 Encontrar formas de eliminar los costos de la
empresa, año tras año

El liderazgo en costos bajos

significa costos bajos
globales, no sólo
en manufactura o producción
McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 9
 Opciones: lograr una estrategia de bajos costos

 Descubrir una ventaja sustentable en costos

sobre los rivales, utilizando una ventaja en bajos
costos para alguno
 Ser más barato que los
rivales y cosechar los
beneficios en participación
en el mercado
o bien
 Obtener un margen superior
de utilidades vendiendo al
precio actual
McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 10
 Figura 5.2. Reconfigurar la cadena de valor para
reducir los costos: el sector del software
A. El sistema de cadena de valor de los desarrolladores de
software utilizando los canales tradicionales de mayoristas y
detallistas: costo más alto

Almacenamiento
Actividades de Actividades de
Comercialización y embarque a los
los producción y
y promoción del mayoristas:
desarrolladores empaque de
software pedidos de los
de software CD-ROM
detallistas

Actividades de
los
Actividades de
Actividades de distribuidores
los detallistas
soporte técnico mayoristas de
de software
productos de
software

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 11

 Figura 5.2. Reconfigurar la cadena de valor para
reducir los costos: el sector del software
B. Sistema de cadena de valor de los desarrolladores de software
utilizando ventas directas y entrega física de discos compactos

Mercadotecnia Almacena- Soporte

Actividades de
Actividades de directa y en miento y técnico y
producción y
desarrollo de línea, y embarque de actividades de
empaque de
software actividades de los pedidos de servicio a los
CD-ROM
promoción los clientes clientes

C. Sistema de cadena de valor de los desarrolladores de software

utilizando ventas en línea y entrega por Internet –costo más bajo

Sistemas para
aceptar pago Actividades de
Actividades de
Actividades de con tarjeta de soporte
desarrollo de
mercadotecnia crédito y técnico y
software permitir
y promoción en servicio al
línea descarga cliente
inmediata

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 12

 Enfoques para garantizar
una ventaja en costos

Enfoque 1
Controlar
Hacer un mejor trabajo que los rivales en el los costos
desempeño de las actividades que conforman la
cadena de valor, con eficiencia y eficacia en Eliminar
los costos
cuanto a costos

Enfoque 2
Remozar la cadena de valor pasando por alto las
actividades que generan costos y que agregan poco
valor desde el punto de vista de los compradores

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 13

 Enfoque 1: Controlar los generadores de costos

 Captar economías de escala; evitar deseconomías de escala

 Captar los efectos de las curvas de aprendizaje y de
experiencia
 Manejar los costos de los principales insumos de recursos
 Considerar vínculos con otras actividades en la cadena de
valor
 Encontrar oportunidades para comunicarse con otras
unidades de negocios
 Comparar la integración vertical contra la subcontratación
 Evaluar las ventajas y desventajas de ser el primero en
realizar un movimiento
 Controlar los porcentajes del uso de capacidad
 Tomar decisiones prudentes en relación con las operaciones

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 14

 Enfoque 2: Rediseñar la cadena de valor
 Abandonar los métodos tradicionales de negocios y cambiarse a
las tecnologías de negocios electrónicos y al uso de Internet
 Uso de métodos de mercadotecnia y ventas directas al usuario
final
 Simplificar el diseño del producto
 Ofrecer bienes y servicios básicos y sin aditamentos
 Cambiar a un proceso más sencillo, menos intensivo en cuanto a
capital, o de tecnología más flexible
 Encontrar formas de eliminar el uso de materias primas de alto
costo
 Reubicar las instalaciones más cerca de los clientes o
proveedores
 Eliminar el enfoque “algo para cada persona” y centrarse un
producto o servicio limitado
 Rediseñar los procesos básicos de negocios

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 15

 Claves para el éxito al alcanzar un liderazgo
en costos bajos
 Vigilar cada actividad creadora de costos, identificando
a los impulsores de éstos
 Usar el conocimiento acerca de los generadores de
costos para disminuir los de cada actividad, año tras
año
 Rediseñar la forma en que las actividades se realizan
y coordinan: eliminar los costos de los pasos
innecesarios de trabajo
 Ser creativo recortando actividades de bajo valor
agregado del sistema de la cadena de valor: reinventar
el sistema de la cadena de valor

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 16

 Características de un proveedor
de bajo costo
 Una cultura corporativa consciente de los costos
 Participación de los empleados en los esfuerzos de
control de los costos
 Esfuerzos continuos para comparar los costos
 Vigilancia intensiva de las solicitudes de presupuesto
 Programas que promueven mejoras continuas de
costos
Los productores
Low-cost producers exitosos de bajo costo
champion
defienden la austeridad, pero invierten en
FRUGALITY while aggressively
mejoras que permiten ahorrar costos
INVESTING in cost-saving improvements!
de manera inteligente y dinámica
McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 17
 ¿Cuándo funciona mejor
una estrategia de bajos costos?
 La competencia en precios es vigorosa
 El producto está estandarizado, o bien
disponible con muchos proveedores
 Existen pocas formas de lograr la diferenciación
que tengan valor para los compradores
 La mayoría de los compradores emplea el
producto del mismo modo
 Los compradores incurren en costos para
cambiar de proveedor
 Los compradores son grandes y
poseen un poder significativo de
negociación
 Los recién llegados al sector emplean
precios bajos para introducirse, para
atraer a los clientes y formar una base con
éstos
McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 18
 Inconvenientes de
las estrategias de costos bajos
 Ser demasiado agresivo en el recorte de
precios
 Para los rivales es fácil imitar los métodos de
bajos costos
 Obsesionarse demasiado por la reducción de
costos e ignorar:
 El interés de los compradores por
las características adicionales
 La disminución de la sensibilidad para
el precio de los compradores
 Cambios en la forma de utilizar el producto
 Los avances trascendentales en la tecnología
abren las reducciones en costos para los
rivales
McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 19
 Estrategias de diferenciación

Objetivo
 Incorporar características de diferenciación que hagan que
los compradores prefieran los productos o servicios de la
empresa en vez de las marcas de los rivales

Claves para el éxito

 Encontrar formas de diferenciar, lo que crea valor para
los compradores y que los rivales no pueden igualar
con facilidad o copiar a bajo costo
 No gastar más para lograr la diferenciación que la prima
en precios que pueda cobrarse

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 20

 Atractivo de las estrategias de diferenciación

 Un poderoso enfoque competitivo cuando es

posible alcanzar la unicidad en formas que
 Los compradores perciban como valiosas y
por las que estén dispuestos a pagar
 Para los rivales sea difícil equiparar o copiar

 Puedan incorporarse a un ¿Qué

sombrero es
costo muy inferior a la único?

prima en precio que los

compradores están
dispuestos a pagar
McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 21
 Beneficios de la diferenciación exitosa

Un producto o servicio con atributos

únicos y atractivos permite a una
empresa:
 Exigir un precio más elevado y/o
 Aumentar las ventas de unidades y/o
 Crear lealtad de marca
= Ventaja competitiva

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 22

 Tipos de temas de diferenciación

 Sabor único: Dr. Pepper

 Múltiples características: Microsoft Windows y Office
 Amplia selección y compras en un solo lugar:
 Home Depot y Amazon.com
 Servicio superior: FedEx, Ritz-Carlton
 Disponibilidad de refacciones: Caterpillar
 Más por su dinero: McDonald’s y Wal-Mart
 Prestigio: Rolex
 Manufactura de calidad: Honda y Toyota
 Liderazgo tecnológico: 3M Corporation e Intel
 Imagen sofisticada: Ralph Laurent y Channel

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 23

 Sostener la diferenciación:
la clave a la ventaja competitiva
 Los enfoques más atractivos a la diferenciación:
 Los más difíciles para que los rivales igualen o
imiten
 Los que los compradores consideren más
atractivos
 Mejores opciones para lograr una ventaja
competitiva duradera y más rentable
 Innovación de nuevos productos
 Superioridad técnica
 Calidad y confiabilidad de productos
 Amplio servicio al cliente
 Capacidades competitivas únicas

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 24

 Dónde encontrar oportunidades de
diferenciación en la cadena de valor
 Actividades de compras y abastecimiento
 Actividades de investigación y desarrollo de producto, y de diseño de
éste
 Actividades relativas a los procesos de producción y a la tecnología
 Actividades de manufactura y producción
 Actividades relacionadas con la distribución
 Actividades de mercadotecnia, ventas y servicio al cliente

Actividades
Actividades
que
Actividades, que se realizan Cadenas de
se realizan de
costos y de manera valor de
manera
márgenes interna, compradores
interna,
de proveedores costos y y usuarios
costos y
márgenes
márgenes
internos
internos

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 25

 Cómo lograr una ventaja
con base en la diferenciación
Enfoque 1
Incorporar las características y atributos de los productos
que disminuyan los costos globales de usar el producto
Enfoque 2
Incorporar las características y atributos que aumenten el
desempeño que el comprador obtiene del producto

Enfoque 3
Incorporar características y atributos que eleven la satisfacción
del comprador en formas no económicas o intangibles

Enfoque 4
Competir con base en capacidades superiores
McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 26
 Señalar el valor al tiempo
que se le proporciona
 Los compradores rara vez pagan por el valor
que no se percibe
 Las señales de valor pueden ser tan
importantes como el valor real cuando:
 Es difícil cuantificar la naturaleza de la
diferenciación
 Los compradores realizan compras por
primera vez
 Las compras repetidas son poco
frecuentes
 Los compradores carecen de sofisticación

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 27

 ¿Cuándo funciona mejor
una estrategia de diferenciación?

 Existen muchas formas de diferenciar un

producto que tiene valor y agradar a los
clientes

 Las necesidades y usos de los

clientes son diversos

 Pocos rivales siguen un

enfoque de diferenciación
similar

 El cambio tecnológico y la innovación del

producto avanzan a pasos muy rápidos

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 28

 Defectos de las estrategias de diferenciación
 Tratar de diferenciarse en una
característica que los compradores
no perciben como que reduce el
costo o que mejora su bienestar
 Diferenciar de más, de modo que las
características del producto excedan
las necesidades de los compradores
 Cobrar un precio que los
compradores perciban como
demasiado elevado
 Ser incapaz de señalar el valor
 No comprender lo que los clientes
quieren o prefieren, y diferenciarse
en las cosas “equivocadas”

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 29

 Principio de estrategia competitiva

Una estrategia de bajo costo

puede derrotar a una de
diferenciación cuando los
compradores se sienten
satisfechos con un producto
estándar y no creen que debieran
pagar más por los atributos
adicionales
McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 30
 Estrategias de proveedor de mejor costo
 Combina un énfasis estratégico en el bajo costo
con un énfasis estratégico en la diferenciación
 Hacer un producto superior a un costo menor
 Dar a los clientes más valor por su dinero

Objetivos
 Proporcionar valor superior al cumplir o superar
las expectativas de los clientes y superar sus
expectativas de precio
 Ser el proveedor de bajo costo de un producto con
atributos buenos o excelentes, y luego usar la
ventaja en costo para bajar el precio de las
marcas comparables
McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 31
 De qué manera difiere una estrategia de
mejor costo de una de bajo costo
 La meta de una estrategia de bajo costo: lograr
costos menores a cualquier competidor en el
sector
 Intención de una estrategia de mejores costos:
hacer un producto de mejor nivel a costos más
bajos que los fabricantes de otras marcas con
características y atributos comparables
 Un proveedor de mejor costo no puede ser el líder
absoluto del sector en costos bajos, debido a los
costos agregados de incorporar características y
atributos adicionales de
mayor nivel que el
productor del líder en
costos bajos no posee

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 32

 Fortaleza competitiva de una
estrategia de proveedor de mejor costo
 Una ventaja competitiva de un proveedor de mejor costo
proviene de igualar a los rivales más cercanos en los
atributos fundamentales del producto y derrotarlos en el
precio
 El éxito depende de contar con las habilidades y
capacidades para proporcionar un desempeño y
características atractivos a un costo menor que los
rivales
 Con frecuencia, un productor de mejor costo puede
superar a un proveedor de bajo costo y a un diferenciador
cuando:
 Las características y atributos estandarizados no
satisfacen las diversas necesidades de los
compradores
 Muchos compradores son sensibles en cuanto al
precio y al valor
McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 33
 Riesgos de una estrategia de mejor costo

 Riesgo: un proveedor de mejor costo puede

verse atrapado entre las estrategias de
empresas que utilizan estrategias de bajo costo
y de diferenciación

 Los líderes en costos bajos podrán llevarse

a los clientes con un precio menor

 Los diferenciadores sofisticados podrán

llevarse a los clientes con atributos de
mejor producto

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 34

 Estrategias de enfoque y nicho
 Suponen una atención concentrada en una parte
estrecha del mercado total

Objetivo
Servir a los compradores de nicho mejor que los rivales

Claves al éxito
 Elegir un nicho de mercado en el que los compradores
tengan preferencias distintivas, requerimientos
especiales o necesidades únicas
 Desarrollar capacidades únicas para atender las
necesidades del segmento objetivo de compradores
McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 35
 Estrategias de enfoque y
nicho y ventaja competitiva

Enfoque 1
Lograr menores costos que los
rivales al atender el segmento:
una estrategia de bajo costo

Enfoque 2
Ofrecer a los compradores de nicho
algo diferente a los rivales:
una estrategia de diferenciación

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 36

 Ejemplos de estrategias de enfoque
 E-Bay
 Subastas en línea
 Porsche
 Autos deportivos
 Horizon y Comair (líneas aéreas alimentadoras)
 Unir los principales aeropuertos con
las ciudades pequeñas
 Jiffy Lube International
 Mantenimiento de vehículos de motor
 Bandag
 Especialista en recubrir llantas de camiones de carga

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 37

 ¿Qué hace que un nicho
sea atractivo para enfocarse?
 Lo bastante grande para ser rentable y que ofrezca buen
potencial de crecimiento
 No es crucial para el éxito de los líderes del sector
 Costoso o difícil para que los competidores en múltiples
segmentos satisfagan las necesidades especializadas de
los miembros del nicho
 El enfoque tiene necesidades y capacidades para servir
con eficacia a un nicho atractivo
 Pocos rivales se especializan en el mismo nicho
 El enfoque puede proteger contra los desafíos mediante
una capacidad superior para servir a los miembros de
nichos
McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 38
 Riesgos en una estrategia de enfoque

 Los competidores encuentran formas eficaces de enlazar

las capacidades de un enfoque para atender a un nicho
 Las preferencias de los compradores en el nicho cambian
hacia los atributos de producto que desea la mayoría
de los compradores: el nicho se
vuelve parte del mercado global
 El segmento se vuelve tan
atractivo que se satura de rivales,
lo que provoca que las utilidades
del segmento se disuelvan

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 39

 Estrategias de cooperación
A veces, las empresas utilizan las alianzas
estratégicas o sociedades de colaboración
para complementar sus propias iniciativas
estratégicas y reforzar su competitividad. Tales
estrategias de cooperación van más allá de los
tratos normales entre empresas, pero no llegan a
ser una fusión o una asociación en participación
formal

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 40

 ¿Por qué las estrategias de cooperación son
integrales a la competitividad de una empresa?
 Los acuerdos de colaboración pueden ayudar a una empresa a reducir
sus costos o a obtener acceso a la experiencia y capacidades
necesarias
 Con frecuencia, las empresas carecen de los recursos y habilidades
competitivas para tener éxito en las carreras competitivas tan
demandantes
 Los aliados pueden ser útiles para ayudar a una empresa a
establecer una presencia más importante en los mercados
globales y a ayudarla a ganar la carrera en busca del liderazgo
global en el mercado
 Los aliados con conocimientos tecnológicos o experiencia útiles,
desde el punto de vista competitivo, pueden ayudar en gran
medida a una empresa en la carrera contra los rivales por el
liderazgo en los “sectores del futuro”, que hoy en día crea la
revolución de la era de la tecnología y de la información
 Los acuerdos de colaboración con socios extranjeros pueden ser muy
útiles en la búsqueda de oportunidades en mercados nacionales
desconocidos
McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 41
 Valor competitivo de las alianzas
estratégicas para los asociados

 Capacidad de los asociados de desactivar las fricciones

organizacionales
 Capacidad de colaborar de manera eficaz con el paso del
tiempo y resolver los retos
 Sorpresas tecnológicas y competitivas
 Nuevos desarrollos de mercado
 Cambios en las propias prioridades
y circunstancias competitivas
 La ventaja competitiva surge cuando una empresa
adquiere capacidades valiosas por medio de alianzas que
no podría conseguir por sí sola, y que le brindan una
ventaja sobre los rivales

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 42

 ¿Por qué se forman las alianzas estratégicas?
 Para colaborar en el desarrollo de tecnología o de
nuevos productos
 Para llenar vacíos en la experiencia técnica o de
manufactura
 Para adquirir nuevas competencias
 Para mejorar la eficiencia de la cadena de
abastecimientos
 Para obtener economías de escala en la producción y/o
mercadotecnia
 Para adquirir o mejorar el acceso a los mercados por
medio de acuerdos de asociación en participación

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 43

 Beneficios potenciales de las alianzas para
alcanzar un liderazgo global y del sector
 Entrar con rapidez en mercados internacionales críticos,
para acelerar el proceso de crear una presencia global
 Obtener conocimientos internos acerca de mercados y
culturas desconocidos
 Tener acceso a habilidades y competencias valiosas,
concentradas en lugares geográficos específicos
 Establecer una cabeza de puente para participar en el
sector objetivo
 Dominar las nuevas tecnologías y construir nueva
experiencia con mayor rapidez de lo que sería posible de
manera interna
 Abrir las oportunidades expandidas en el sector objetivo al
combinar las capacidades de la empresa con los recursos
de los asociados
McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 44
 Por qué fracasan las alianzas
 La capacidad de una alianza para perdurar depende de:
 Lo bien que trabajan juntos los asociados
 El éxito de los socios para responder y
adaptarse a las condiciones cambiantes
 Disposición de los asociados de
renegociar el trato
 Las razones para que una alianza fracase incluyen:
 Divergencia en los objetivos y prioridades de los socios
 Incapacidad de los socios para trabajar bien en
conjunto
 Surgimiento de rutas tecnológicas más atractivas
 Rivalidad en el mercado entre uno o más asociados

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 45

 Estrategias de fusión y adquisición
 Fusión: combinación y agrupamiento de iguales
donde por lo general una firma de nueva creación
toma un nuevo nombre
 Adquisición: una firma, la adquirente, compra y
absorbe las operaciones de otra, la adquirida
 Fusión-adquisición
 Opción estratégica muy utilizada
 Especialmente apropiada para situaciones en
las que las alianzas no proporcionan a una firma
las capacidades necesarias o las oportunidades
de reducir costos
 La propiedad permite operaciones integradas de
manera más estrecha, creando mayor control y
autonomía que las alianzas

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 46

 Beneficios de las fusiones
y adquisiciones

 La combinación de las operaciones puede provocar

 Más o mejores capacidades competitivas
 Un conjunto más atractivo de productos y/o servicios
 Mayor cobertura geográfica
 Mayores recursos financieros para invertir
en investigación y desarrollo, aumentar la
capacidad o expandirse
 Oportunidades para ahorrar costos
 Cubrir los vacíos tecnológicos o de recursos
 Habilidades tecnológicas más fuertes
 Mayor habilidad para lanzar los productos y servicios
de la siguiente generación
McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 47
 Desventajas de las fusiones y adquisiciones

La combinación de las operaciones puede provocar:

Resistencia de los empleados de menor rango
Conflictos difíciles de resolver en los estilos
ejecutivos y las culturas corporativas
Problemas difíciles para combinar e integrar las
operaciones de las empresas otrora diferentes
Dificultades mayores a lo esperado en
 Alcanzar la expectativa de ahorros
en costos
 Comunicación de la experiencia
 Lograr aumento en las capacidad competitiva

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 48

 Estrategias de integración vertical
 La integración vertical extiende el alcance competitivo de
una empresa dentro del mismo sector
 Hacia atrás, a las fuentes de abastecimiento
 Hacia delante, hacia los usuarios últimos del producto
final
 Puede tratar de ser una integración total o parcial

Actividades,
costos y
Actividades, Actividades, Cadenas de
márgenes de los
costos y costos y valor de
aliados y socios
márgenes de márgenes compradores
estratégicos en
los proveedores internos y usuarios
los canales
hacia delante

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 49

 Principio de estrategia competitiva

Una estrategia de integración

vertical es atractiva sólo si
refuerza de manera
significativa la posición
competitiva de la empresa

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 50

 Ventajas estratégicas
de la integración hacia atrás
 Genera ahorros en costos sólo si el volumen necesario
es lo bastante grande para captar las eficiencias de los
proveedores
 El potencial para reducir costos existe cuando:
 Los proveedores tienen considerables márgenes de
utilidad
 El artículo abastecido es un componente importante
del costo
 Es fácil satisfacer los requerimientos de recursos
 Puede producir una ventaja competitiva basada en la
diferenciación cuando tiene como resultado una parte de
mejor calidad
 Reduce el riesgo de depender de los proveedores de
materias primas, partes y componentes cruciales

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 51

 Ventajas estratégicas
de la integración hacia delante
 Es ventajoso para una empresa establecer su propia red de
distribución si
 Los canales de distribución no confiables socavan las
operaciones consistentes de producción
 Debido a la falta de una línea de productos bastante amplia
para justificar la integración hacia delante, a puntos
independientes de distribución o de venta al detalle, una
firma puede vender directamente a los usuarios finales
 Las ventas directas y por Internet pueden
 Disminuir los costos de distribución
 Producir una ventaja relativa en costos sobre los
rivales
 Ofrecer precios de venta más bajos a los usuarios
finales
McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 52
 Desventajas estratégicas
de la integración vertical
 Aumenta los requerimientos de recursos
 Ata más a una empresa al mismo sector
 Provoca fuentes fijas de abastecimiento y
menor flexibilidad para acomodar las
demandas de los clientes por variedad
de productos
 Representa problemas de equilibrar la capacidad en cada
etapa de la cadena de valor
 Puede requerir habilidades y capacidades radicalmente
distintas
 Reduce la flexibilidad de manufactura, alarga el tiempo de
diseño y la capacidad de producir nuevos artículos

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 53

 Puntos a favor y en contra de la
integración contra la no integración
 Si la integración vertical es una estrategia viable o
atractiva depende de:
 Cuánto puede reducir los costos, crear experiencia,
aumentar la diferenciación o de cualquier otra forma
mejorar el desempeño de las actividades críticas para
la estrategia
 Su impacto sobre el costo de inversión, flexibilidad
y gastos generales administrativos
 La contribución que hace para reforzar la posición
de mercado de una empresa o para ayudarla a
crear una ventaja competitiva
 Muchas empresas están descubriendo que des-integrar,
des-unir y subcontratar (outsourcing) actividades de
la cadena de valor son mejores opciones estratégicas
cuando se trata de reducir costos, mejorar la competitividad
u obtener mayor flexibilidad de operación

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 54

 Estrategias de desunir y subcontratar
Concepto
Des-integrar o desunir supone estrechar el alcance de
las operaciones de la empresa, enfocándose en
realizar ciertas actividades “centrales” en la cadena de
valor y depender de personas externas para realizar
las actividades restantes
Actividades
que se realizan
internamente Actividades
Proveedores
funcionales

Servicios Distribuidores o
de apoyo detallistas

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 55

 Estratégicamente,
¿cuándo tiene sentido la subcontratación?

 Los especialistas externos pueden realizar la actividad de

manera mejor o más barata
 La actividad no es crucial para alcanzar una ventaja
competitiva sustentable
 Se reduce la exposición al riesgo en los cambios en
tecnología y/o en las preferencias de los compradores
 Las operaciones se adelgazan para
 Recortar el tiempo de ciclo
 Toma expedita de decisiones
 Reducir los costos de coordinación
 La empresa puede concentrarse en realizar las actividades
“fundamentales” para la cadena de valor que se adapten
mejor a sus fortalezas y capacidades de recursos

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 56

 Ventajas estratégicas de la subcontratación

 Mejora la capacidad de la empresa de obtener

componentes o servicios de mayor calidad y/o más baratos
 Mejora la capacidad de la empresa de innovar al
interactuar con los “mejores proveedores del mundo”
 Aumenta la flexibilidad de la empresa en caso que las
necesidades de los clientes y las condiciones de mercado
cambiaran de pronto
 Aumenta la capacidad de la empresa de reunir diversos
tipos de experiencia con rapidez y eficiencia
 Permite a la empresa concentrar sus recursos en realizar
de manera interna las actividades que puede hacer mejor
que las personas externas

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 57

 Desventajas de la subcontratación
 Subcontratar demasiadas actividades
equivocadas, y con ello
 Quedarse sin capacidades estratégicas
 Perder el contacto con las actividades y
experiencia que determinan el éxito en el
largo plazo

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 58

 Estrategias ofensivas
y defensivas
Estrategias ofensivas
Se emplean para construir una
posición de mercado nueva o más
fuerte y/o para crear una ventaja
competitiva

Estrategias defensivas
Se emplean para proteger la
ventaja competitiva (rara vez son
la base para crear ventaja)

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 59

 Figura 5.3. Construcción y erosión
de la ventaja competitiva
Tamaño de la ventaja competitiva

Periodo de Periodo de
creación Periodo de beneficios erosión

Los Los
movimientos Tamaño de la movimientos
estratégicos ventaja de los rivales
producen la competitiva que erosionan la
ventaja se logró ventaja
competitiva competitiva

Tiempo
McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 60
 Principio de estrategia competitiva

Toda ventaja competitiva que se

mantenga hoy en día será
erosionada a la larga por las
acciones de rivales competentes y
llenos de recursos

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 61

 Opciones para montar ofensivas
estratégicas
1. Iniciativas para concordar o exceder las
fortalezas de los competidores
2. Iniciativas para aprovechar las debilidades
de los competidores
3. Iniciativas simultáneas en muchos frentes
4. Ofensivas por los extremos
5. Tácticas guerrilleras
6. Ataques preventivos
McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 62
 Atacar las fortalezas de los competidores

Objetivos
 Desgastar poco a poco la ventaja
competitiva de los rivales
 Obtener participación en el mercado
superando las fortalezas de los rivales
más débiles
Desafiar a los competidores fuertes con un
precio menor es temerario, a menos que el
agresor cuente con una ventaja en costo, o
bien de una mayor fortaleza financiera

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 63

 Opciones para atacar las fortalezas de un
competidor
 Ofrecer un producto igual de bueno a un precio
menor
 Desarrollar una ventaja con base en los costos bajos, y
luego utilizarla para vender a precios más bajos que los
rivales
 Saltar a las tecnologías de la siguiente generación
 Agregar nuevas características atractivas
 Presentar anuncios comparativos
 Construir la nueva capacidad de planta antes que los
rivales, o bien en los bastiones de éstos
 Ofrecer una línea más amplia de productos
 Desarrollar mejores capacidades de servicio al cliente
McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 64
 Atacar las debilidades de los competidores

Objetivo
Concentrar las fortalezas y recursos de la empresa de manera
directa contra las debilidades de los competidores

Debilidades a atacar
 Buscar:
 Los clientes de un rival y a quienes éste tiene pocas
condiciones para atender
 Rivales que proporcionan un servicio al cliente por debajo del
promedio
 Rivales con habilidades de mercadotecnia más débiles
 Regiones geográficas en donde el rival es débil
 Segmentos que el rival esté descuidando

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 65

 Lanzar ofensivas simultáneas
en varios frentes
Objetivo
 Lanzar varias iniciativas importantes para:
 Poner a los rivales fuera de balance
 Pulverizar su atención
 Obligarlos a utilizar importantes cantidades
de recursos para defender su posición

Atractivo
Un rival con recursos superiores puede superar a los rivales
más débiles siendo mejor que ellos durante el tiempo
suficiente para convertirse en líder en el mercado

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 66

 Ofensivas por los extremos
Objetivos
 Evitar las confrontaciones directas que elevan
la intensidad competitiva o el riesgo de una
competencia violenta
 Tratar de maniobrar alrededor de competidores
fuertes: concentrarse en las áreas de mercado en
donde la competencia es más débil

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 67

 Enfoques opcionales
para las ofensivas por los extremos
 Introducir nuevos productos que redifinan el mercado y los
términos de la competencia
 Construir presencia en las áreas geográficas en las que los
rivales tienen poca presencia
 Crear nuevos segmentos, introduciendo productos con
características diferentes para satisfacer mejor las
necesidades de los clientes
 Introducir las tecnologías de la
generación siguiente para
superar a los rivales

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 68

 Ofensivas de guerrillas

Enfoque
Utilice los principios de sorpresa y golpear y correr,
para atacar en lugares y momentos en los que las
condiciones son más favorables para quien inicia el
ataque

Atractivo
Bien preparado para los participantes
más pequeños con recursos y
visibilidad limitada en el mercado

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 69

 Opciones para
las ofensivas de guerrillas
 Hacer incursiones aleatorias y dispersas sobre los
clientes de los líderes
 Bajas ocasionales de precios
 Explosiones intensas de actividad
promocional
 Campañas especiales para atraer a
compradores de los rivales plagados con una
huelga o que tienen problemas cumpliendo con los
programas de entrega
 Desafiar a los rivales que encuentran problemas con
calidad, cumplir con las fechas de entrega, o bien
proporcionar soporte técnico apropiado
 Emprender acciones legales apropiadas para los casos
de violación de las leyes antimonopolio, violaciones
a patentes, o publicidad desleal
McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 70
 Ataques preventivos

Enfoque
Supone moverse primero para asegurar una
posición ventajosa que los rivales se ven
impedidos o desalentados de duplicar

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 71

 Opciones para los ataques preventivos
 Adquirir una firma que posea un control exclusivo de una
tecnología valiosa
 Asegurar un acceso exclusivo o predominante a los mejores
distribuidores
 Asegurar las fuentes mejores o más abundantes de
materias primas
 Asegurar las mejores ubicaciones geográficas
 Obtener negocios de clientes de prestigio
 Expandir la capacidad por delante de la demanda,
con la esperanza de desalentar a los rivales de
hacer lo mismo
 Consolidar una imagen en la mente de los
compradores que sea única o difícil de copiar

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 72

 Elegir a quién atacar

 Cuatro tipos de firmas pueden ser objetivo

de una ofensiva nueva:
 Líderes del mercado
 Firmas en segundo lugar
 Rivales en problemas, al
borde de la quiebra
 Firmas pequeñas locales o
regionales que no hacen un
buen trabajo por sus clientes

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 73

 Ofensiva estratégica y ventaja competitiva
La ofensiva estratégica que ofrece las bases más fuertes
para la ventaja competitiva por lo general suponen
Desarrollar un diseño de producto de bajo costo
Hacer cambios en las operaciones de producción que
disminuyen los costos o aumentan la diferenciación
Desarrollo de características de producto que
proporcionan un desempeño superior o menores costos a
los usuarios
Dar un servicio al cliente que responda mejor
Un esfuerzo creciente de
mercadotecnia
Ser pionero de un nuevo canal de distribución
Vender directamente a los usuarios finales

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 74

 Principio de la estrategia ofensiva

Las probabilidades de éxito de una

iniciativa ofensiva mejoran cuando se
basa en las fortalezas en recursos de la
empresa y en sus competencias y
capacidades más importantes

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 75

 Estrategia defensiva
Objetivos
 Fortalecer la posición presente de
la empresa
 Ayudar a sostener cualquier
ventaja competitiva que se posea
 Reducir el riesgo de ataque
 Mitigar el impacto de cualquier ataque que
ocurra
 Influir en los atacantes para se dirijan a otros
rivales
McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 76
 Estrategias defensivas: enfoques

Enfoque 1
Bloquear las avenidas abiertas a
quienes desafían

Enfoque 2
Mandar señales a los
desafiantes de que es
probable una represalia
vigorosa
McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 77
 Bloquear las avenidas abiertas
a quienes desafían
 Participar en tecnologías alternas
 Introducir nuevas características, agregar
nuevos modelos, o bien ampliar las líneas de
productos para cerrar espacios que los rivales
pudieran buscar
 Mantener modelos de precios económicos
 Aumentar la cobertura de garantía
 Ofrecer capacitación y servicios de apoyo
gratuitos
 Reducir los tiempos de entrega de refacciones
 Anunciar antes que nadie los nuevos productos
o cambios en los precios
 Cuestionar la calidad o seguridad de los
productos de los rivales; utilizando las tácticas
legales
 Firmar acuerdos exclusivos con los
distribuidores
McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 78
 Envíe señales de que es probable una represalia

 Anuncie públicamente el firme compromiso de la dirección

de mantener la participación actual en el mercado
 Anuncie públicamente planes para instalar una capacidad
adecuada para cumplir con la demanda pronosticada
 Entregar información avanzada acerca de nuevos
productos, avances tecnológicos, y otros movimientos
 Comprometerse públicamente con firmeza con una política
de equiparar los precios y condiciones que ofrecen los
rivales
 Mantener una recaudación pública para crear una reserva
de efectivo
 Responder ocasionalmente a los movimientos de los
rivales más débiles
McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 79
 Ventajas de ser el primero en moverse
 Con frecuencia, cuándo se realiza un
movimiento estratégico es igual de crucial a
qué movimiento realizar
 Las ventajas de ser el primero en moverse
surgen cuando
 Ser el pionero ayuda a crear la imagen y
reputación de la empresa
 Los primeros compromisos a las nuevas
tecnologías, componentes de los nuevos
estilos y canales de distribución, pueden
producir ventajas en costos
 La lealtad de los primeros compradores es
elevada
 Ser el primero en moverse puede ser un
ataque preventivo

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 80

 Desventajas de ser el primero en moverse

 Moverse pronto puede ser una desventaja (o

no representar una ventaja) cuando
 Los costos de ser el pionero son considerables y la
lealtad de los compradores por primera vez es débil

 Los productos innovadores son

primitivos, y no satisfacen
las expectativas de los clientes

 Los rápidos cambios tecnológicos

permiten a los seguidores superar
a los pioneros

McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 81

 Tiempo y ventaja competitiva

Principio 1
Ser el primero en moverse representa una ventaja
potencial en algunos casos, pero no en otros

Principio 2
Ser un seguidor rápido puede representar a veces un
resultado tan bueno como ser el primero en moverse

Principio 3
Moverse tarde puede ser fatal o no:
depende de la situación
McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 82