ANÁLISIS DEL SUBSISTEMA DE CONTROL Y

EVALUACIÓN DEL PLANEAMIENTO

ESTRATÉGICO
 INTRODUCCIÒN
El control y evaluación de la estrategia es una de las gestiones finales en
cualquier proceso de planeación; trata de un proceso de verificación de
pasos y resultados que permite medir el progreso o desarrollo de un
negocio. Una estrategia es un conjunto de acciones que se planifican de tal
forma que la realización de cada una de ellas, lleve a resultados esperados.
Estas sirven para guiar a las empresas a lo largo del tiempo en objetivos
específicos. Sin embargo, también existe la creación de estrategias más
localizadas, estas se aplican en secciones específicas de una organización
para conseguir resultados a corto plazo. Sin importar la finalidad u
orientación de la planificación, siempre se va a necesitar el control y
evaluación de la estrategia.
1. AMBITOS, ESTANDARES, CRITERIOS Y MEDIOS DE CONTROL
 Pese a que el control de gestión no es
una herramienta nueva, recién en los
últimos años ha alcanzado un sitial
especial en el mundo de los negocios.
No obstante, lo anterior, todavía existe
poco conocimiento en relación a qué es
realmente el control de gestión y la
utilidad que éste tiene para la dirección
de empresas, por lo que son muchos los
mitos, imprecisiones y errores que han
contribuido a desvirtuar su real
significado (VIDAL, 2010).
• Según Jaime Barreto, es la parte del
proceso administrativo que permite
asegurarse de los resultados obtenidos
concuerden con lo planeado,
determinando posibles desviaciones
para tomar oportunamente las acciones
correctivas. Es decir, nos va a permitir
tener un enfoque más amplio de lo que
se debe hacer y que cambiar para el
buen funcionamiento de la empresa.
 1. 1.1. ÁMBITO DE CONTROL
2.Determina lo que se está llevando a cabo, a fin de
establecer las medidas correctivas necesarias y así evitar
desviaciones en la ejecución de los planes.

1.1.1. CONTROL POR ETAPAS

• Los administradores de alto nivel y los administradores operativos necesitan especificar los
procesos y resultados de implementación que se deben supervisar y evaluar.

1.1.2. CONTROL DE RESULTADOS

• Es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente
establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer “que
todo está bajo control”.

1.1.1.3. CONTROL DEL COMPORTAMIENTO DE LOS

MIEMBROS DE LA EMPRESA.

• Surge gracias a la comunicación, ya que esta se puede desarticular por partes para
entender el comportamiento humano dentro de una organización
 1.2. • Representan el  Los estándares de control deben
ESTÁNDARES desempeño estar basados en los criterios de:
DE CONTROL. deseado.
 Eficiencia o uso óptimo de los
recursos.

 Eficacia, es decir, el grado de logro

de los objetivos.
s
e stá ndare
Los presars
e
n e x
puede ad, tiempo
tid
en can costo.
y
1.1.2.1. ESTÁNDARES DE CANTIDAD.
• Volumen de producción o ventas.
• Nivel de participación en el mercado.
• Nivel de utilidades.
• Rendimientos sobre inversión.
• Nivel de productividad.
• Número de trabajadores.

1.1.2.2. ESTÁNDARES DE CALIDAD.

• Calidad de los productos.
• Calidad de los servicios.
• Mantenimiento de equipos.
• Asistencia técnica.

1.1.2.3. ESTÁNDARES DE COSTO.

• Costo de inversión en capacitación.
• Costo de inversión en bienestar social.
• Costo de cada orden de servicio.
• Costo de distribución.
• Costo de salario indirecto.
• Costo de inversión en programas sociales y comunitarios.

1.1.2.4. ESTÁNDARES DE TIEMPO.

• Horas/hombre trabajadas.
• Ciclo de producción.
• Tiempos estándar.
• Tiempo para atender a los clientes.
1.2.2. ESTÁNDARES DE CALIDAD.
 a. El proceso debe controlar las actividades
apropiadas.
1.3. • Para hacer una buena
planificación estratigráfica y • Debe dirigir a las actividades que deben y requieren ser controladas.
CRITERIOS este sea eficaz, es necesario
DE realizar diferentes criterios b. El proceso debe ser oportuno.
CONTROL.
de control
• Debe efectuarse en el momento adecuado para señalar las
derivaciones necesarias en el tiempo real y permitir emprender las
acciones correctivas.

c. El proceso de control debe tener una formación

costo/ beneficio.
• No puede costar más que el elemento controlado, sino que debe
ofrecer un beneficio mayor que el costo para que valga la pena
ejecutarlo.

d. El control debe ser preciso.

• son indicadores de progreso y son la base para las acciones

correctivas.

e. El control debe ser aceptado.

• Es importante que las personas acepten el control y comprendan los

objetivos del proceso, que sientan que el control es necesario y debe
ejercerse.
  La presupuestación es la

1.4.-Control Presupuestal. formulación de planes para un

futuro determinado, en
términos numéricos.

 Los presupuestos correlacionan la planeación y permiten

delegar autoridad sin pérdida de control, ya que reducir los
planes a números obliga a mantener un cierto orden, lo que
permite al administrador ver con claridad qué capital se
gastará, quién lo hará, así como dónde y cuáles son los
gastos, ingresos que incluirán los planes.

 Los presupuestos deben reflejar el esquema de organización.

 Tipos de presupuestos.
 Presupuestos de ingresos y gastos. Son los
presupuestos más comunes, detallan los planes de
ingresos y gastos de operaciones en términos
monetarios. El más simple de éstos es el
presupuesto de ventas, que es la expresión formal
y detallada de su pronóstico.
 Presupuestos de gastos de capital. Señalan
específicamente los gastos de capital para
plantas, maquinaria, equipos, inventarios y otras
partidas, estos presupuestos requieren atención
porque dan forma definitiva a los planes sobre el
gasto de los fondos empresariales.
 Presupuestos de tiempo, espacio, materiales y
productos. Muchos presupuestos se expresan mejor
en cantidades, que en términos monetarios, entre los
más comunes se encuentran los de horas de mano de
obra directa, horas-máquina, unidades de materiales,
entre otros.
 Presupuestos de efectivo. El presupuesto de efectivo
es simplemente el pronóstico de los ingresos y
desembolsos que permite medir la experiencia real
del efectivo, éste es uno de los controles más
importantes en una empresa.
 Proceso presupuestal

a. Pronósticos y objetivos proporcionados por los mandos superiores representan

los lineamientos para preparar los presupuestos
b. Los supervisores preparan las propuestas a partir de los lineamientos
establecidos por la alta dirección.
c. Los jefes de departamento revisan los presupuestos y resuelven cualquier
inconsistencia antes de reunirlos en los presupuestos del departamento.
d. Estos presupuestos se entregan a los niveles altos para su aprobación.
e. El proceso continúa hasta que todos los presupuestos, son reunidos por el
contralor o director de presupuestos y se entrega al comité de presupuestos para
su aprobación.
 1.4.2.- Control de Operaciones
 Lo cual existen varias
 La función administrativa de control es la medición y normas, aunque de todas
corrección del desempeño a fin de garantizar el cumplimiento ellas deben de señalarse
de los objetivos de la empresa y de los planes ideados para las desviaciones en
alcanzarlos. puntos críticos tales
como: normas físicas,
norma de costos, norma
de capital, norma de
Donde quiera que se le encuentre y sea cual sea el objeto de
ingresos, norma de
control, el proceso básico de control implica tres pasos de
programas, normas
importancia:
intangibles, metas con
 Establecimiento de normas normas y los planes
 Medidas de desempeño con base a esas normas estratégicos con puntos
de control estratégico.
 Corrección de las variaciones de normas y planes.
 1.4.3.- Control de Costos

 Es preciso tener en cuenta  El costo de producción debe  El costo constituye,

que el costo de producción erigirse en un medidor fiel del además, la base para la
es uno de los indicadores aprovechamiento de los formación de los precios
más importantes a recursos materiales, laborales y de los productos
considerar en las financieros en el proceso de elaborados. Por ello es
instituciones para ejecutarla producción, porque, además, tan importante la
y realizarla. Por lo tanto, conjunta mente con los obtención del máximo
mientras más eficiente sea indicadores del volumen de de producción, con el
la labor de éstas, menos realización, determina el nivel mínimo indispensable de
recursos se invertirán en su de ganancia que obtiene la gastos, para garantizar
producción y, por organización. así el gradual
consiguiente, menor será la incremento de las
cuantía de los gastos. ganancias o utilidades.
1.4.4.- Control de Inventarios

 Los inventarios hacen parte

fundamental en el desarrollo interno
de una organización cualquiera (sin
importar su actividad económica,  Entre las funciones encontramos:
dimensión, etc.), puesto que gracias a  Eliminación de irregularidades en la oferta
su buen manejo podemos  Compra o producción en lotes o tandas
implementar una flexibilidad en las
operaciones que realizamos en cuanto  Permitir a la organización manejar
materiales perecederos
al control en la fabricación y
comercialización de muestras  Almacenamiento de la mano de obra.
mercancías; por lo tanto, son tomados
como una necesidad absoluta en la
organización de nuestras existencias.

 En la mayoría de empresas,
los inventarios representan
un activo con alto valor
monetario para la misma,
teniendo en cuenta que para
conseguir que el inventario
tome un gran peso
económico para el negocio es
vital realizarle una inversión
considerable; esto conlleva a
generar efectos importantes
sobre las funciones de los
inventarios diferentes y a
menudo incompatible con el
desarrollo de los controles
internos de la organización.
Por consiguiente, la importancia de conocer las políticas
generales sobre las áreas de la empresa con las cuales
los inventarios mantienen un contacto permanente:
 Ventas: Es importante mantener los inventarios
elevados y disponibles para hacer frentes a las
exigencias y cambios del mercado.
 Producción: Se necesitan mantener elevados y
actualizados los inventarios de materias primas, pues
están garantizan la eficiencia en la fabricación, y una
base de productos terminados para estabilizar los
niveles de producción.
 Compras: Las compras al por mayor minimizan los
costos por unidad y los gastos de compras a nivel
general.
 Financiación: Los inventarios reducidos minimizan las
necesidades de inversión y disminuyen los costos de
mantener inventarios.
1.4.5.-Control de Calidad
 El Control de Calidad es la
idea básica de lo que mucha
gente considera como la
gestión de calidad, consiste
en que en una organización
el departamento de control
de calidad es quien se
encarga de la verificación
de los productos mediante
muestreo o inspección al
100%. La calidad tan solo les
concierne a los
departamentos de calidad y
a sus inspectores, y el
objetivo es el procurar que
no lleguen productos
defectuosos a los clientes.
 Aseguramiento de la Calidad
  En esta etapa la dirección de la organización consiente de
la importancia que tiene la calidad se propone la
implementación de un sistema de gestión de calidad, basado
en normas de estandarización. 
 Calidad Total
  Esta filosofía busca un nivel elevado de Calidad, mediante
el cumplimiento de las características de productos
ampliados: especificaciones técnicas, especificaciones
físicas, tiempos de respuesta, amabilidad en el servicio,
empatía, gestión, etc. Supone un cambio cultural en todos
los niveles de la organización, ya que debe concientizarse
que en la compañía la calidad es responsabilidad de todos.
En esta filosofía la dirección lidera el cambio, evidencia su
compromiso y propone modelos participativos de gestión. 
 Excelencia Empresarial
 Esta filosofía es la adaptación del modelo de Calidad Total
(de origen japonés) a las costumbres occidentales,
agregándole el principio de eficiencia económica.
 1.4.6.- Control de Personal

 Control en cuanto a su productividad, desempeño, motivación e identificación

con la empresa y sus objetivos.
 La eficiencia del control esta ligado directamente a la información tanto
cuantitativa como cualitativa, que abarque a todas las áreas de la empresa.
Esta información deberá ser pertinente, exacta, oportuna y coherente y,
deberá ser generada por el proceso de control que consiste en examinar el
desempeño de la empresa para determinar su eficiencia y que medidas habrá
de tomarse a la luz el desempeño.
2.-DETERMINACIÓN DE LOS CRITERIOS DE
EVALUACIÓN

 Muy se lograría si es que se determinaría estándares muy bien fijados y se

emplearan correctamente como un medio de control, si es que los resultados
no son convenientemente evaluados, es decir, si no se tiene los criterios que
son “juzgar”, en cuanto a la calidad, eficiencia y costo, etc.
 A través del proceso de evaluación se otorga un valor al resultado de las
actividades, por ello es importante es importante considerar algunos criterios
bajo los cuales se pueden evaluar los estándares de desempeño. Wilson
Jaime, los clasifica en criterios cualitativos y cuantitativos.
Los principales criterios cualitativos son:

 Claridad de la difusión del plan estratégico. Expresado en un entendimiento e identificación de los

trabajadores respecto a los objetivos y estrategias
 Consistencia interna. expresado en la integración y coherencia entre objetivos, estrategias y programa,
así también como una disponibilidad y uso de recursos.
 Efecto sinérgico. Es decir, que el efecto de las actividades de las empresas como un todo sea mayor que
la suma de actividades y recursos.
 Consistencia con el entorno. Es decir que debe haber una compatibilidad con el entorno y su evolución.
Por ejemplo, asegurarse de que se está proporcionando al mercado bienes y servicios requeridos y que
se está aprovechando bien las oportunidades y reduciendo e incluso eliminando los riesgos.
 Eficiencia en el uso de los recursos. Es decir, evaluar cómo se están usando los recursos económicos,
humanos, etc., en las diferentes actividades de la empresa.
 Concordancia con el horizonte del tiempo. También hay que evaluar como las diferentes actividades
están contribuyendo al logro de los objetivos a través del tiempo.
 La existencia de programas contingentes. Este es un criterio muy importante para evaluar el
planeamiento estratégico, es decir, si este tiene los planes estratégicos contingentes para responder con
éxito a las situaciones imprevistas, etc.
Los principales criterios cuantitativos que se tienen que considerar en el
proceso de evaluación son los siguientes:
 Monto de inversiones, financiamientos, prestamos, etc.
 Índice de liquidez, apalancamiento, actividad, rentabilidad y
crecimiento.
 Nivel de productividad, etc.
La lista de criterios cuantitativos puede ser muy grande dependiendo de la
naturaleza y tamaño de la empresa, pero lo importante no solo es obtener
datos sino saber interpretar e identificar las necesidades de la acción
gerencial para corregir las posibilidades de desviaciones.
3.-RETROALIMENTACIÓN EN LA GESTIÓN
DE EMPRESAS
En gestión de empresas, la retroalimentación es un sistema de control en el desarrollo
tareas, actividades o productos, implementado mediante la supervisión y evaluación
continua, cuyo objetivo es el mejoramiento paulatino de los resultados. La
retroalimentación permite valorar fortalezas y reducir debilidades, considerar puntos
positivos y negativos. En general, es aplicada en la gestión de empresas, pero también en
ámbitos como la administración, la ingeniería, la arquitectura, la economía, la informática
y la educación. (ESSAM, 2017)
La retroalimentación es una actividad que puede convertirse en una herramienta de
mejora sumamente Por otro lado, como feedback podemos denominar el método de
control de sistemas, en el cual los resultados obtenidos de una tarea o actividad
son reintroducidos nuevamente en el sistema con el objeto de realizar las modificaciones
necesarias, bien sean para controlar el sistema, bien para optimizar su comportamiento.
(Rospigliosi, 2014)
 Por otra parte existen empresas que sí
practican la retroalimentación, pero el
uso incorrecto de este instrumento de
comunicación hace que pierda su
efectividad y con ello la posibilidad de
convertirse en verdaderas
organizaciones inteligentes, en las que
el aprendizaje constante les permita
desarrollar mejores ejecuciones,
reducir costos, incrementar la
efectividad, innovar, desarrollar equipo
de alto desempeño, etc.

Veamos pues diez puntos prácticos que nos pueden

ser de utilidad para sacar el máximo provecho de los
procesos de retroalimentación en nuestras
organizaciones.
1. Dar retroinformación debe ser un 2. Retroalimentar debe ser algo sistematizado o
proceso frecuente establecido como norma

Recordemos que el propósito central es Es importante incluir la sesión de retroinformación

como parte formal de todo proceso. En proyectos
generar aprendizaje y mejoras.
cortos lo recomendable es hacerlo una vez terminados
Tristemente algunas organizaciones los mismos y en procesos de mayor duración conviene
sólo tienen sesiones de programar varias sesiones, así se pueden ir corrigiendo
retroalimentación cada seis meses o en los errores y capitalizando los aciertos a lo largo del
la evaluación anual de desempeño. camino.
Imagine a un tenista o jugador de golf
cuyo entrenador sólo le dice qué debe 3. La retroalimentación no es un debate
mejorar una o dos veces al año. Sería
Este es un punto que por lo general se olvida y
terrible pues para ese momento convierte a las sesiones de retroinformación en
seguramente ya perdió muchos verdaderas batallas de argumentos. Cuando alguien
torneos. Le debe retroalimentar nos da retroalimentación lo único que debemos hacer
después de cada torneo o incluso es escuchar, anotar y decidir qué vamos a tomar para
durante el mismo. De esta manera nuestro crecimiento y que ideas vamos a desechar.
puede corregir a tiempo y mejorar sus Estas sesiones no son para dar explicaciones o
resultados de inmediato. En las justificarnos. Las sesione de trabajo y de análisis son
empresas conviene hacer lo mismo. para discutir los puntos, las de retroalimentación no.
4. Cuando damos
retroinformación debemos
basarnos en hechos
Para mantener la objetividad
requerimos describir lo que
sucedió, no nuestras
interpretaciones y opiniones
sobre ello. Verifique antes de
hablar si está respaldándose en
suposiciones o en
acontecimientos comprobables.
Recordemos que las personas
opinamos con base en nuestras
interpretaciones y perdemos
objetividad. Para evitar esto
debemos comentar los hechos.
La manera más sencilla de
hacerlo es a través de describir
lo que sucedió y citar ejemplos
específicos.
5. El proceso ideal es cara a
cara
Aunque ahora la tecnología nos
permite tener sesiones a
distancia lo idóneo es tener
estas reuniones en persona para
compartir la información
mirando a la otra persona a los
ojos. Un error común es hablar
viendo al techo, el piso, las
ventanas, etc. Eso rompe la
confianza y disminuye la
efectividad del proceso. Si lo va
a realizar a distancia es
recomendable utilizar el
sistema de video para poder ver
al otro y no solamente el de
audio.
6. Demos retroalimentación
sobre cosas que la otra persona
puede cambiar
La idea es generar aprendizaje y
mejoras, por lo mismo el
enfoque de la conversación debe
girar sobre situaciones en las
que la persona aludida tenga
posibilidades de modificar.
7. Debe darse sobre quiénes están
presentes
Aunque esto es obvio algunas
personas confunden retroalimentar
con hablar de los ausentes. Esto no
es retroinformación, es chisme.
¿Puede alguien cambiar sus
acciones sobre algo que no le han
comentando? La retroalimentación
debe darse a la persona
involucrada.
8. Debe ser oportuna
Esto significa que no
debemos permitir que pase
mucho tiempo para
compartirla. De nada servirá
dar “retro” sobre algo que
sucedió hace dos meses.
Debe hacerse de inmediato
para que todos tengan en
mente lo citado y puedan
corregir rápidamete.
9. Necesitamos hacerlo con la intención de ayudar, no
de castigar
Antes de dar una retroalimentación debemos anotar
en una hoja los puntos que abordaremos; identificar
los hechos que citaremos y verificar que nuestra
intención no sea ridiculizar, vengarnos o castigar al
otro. Si lo hiciéramos así no sólo esa reunión será
inefectiva, sino que también desvirtuaremos el sentido
de cualquier retroalimentación que demos
posteriormente, pues se correrá la voz de que lo
hacemos para perjudicar, no para ayudar.

10. Insertar la retroalimentación en los procesos de mejora continua

Utilicemos las retroalimentaciones como acción común dentro de
nuestros procesos de mejora, tanto personales como grupales.
Recordemos que no sólo nosotros podemos dar retroinformación,
también requerimos recibirla. Ello implica humildad y actitud de
aprendiz. Tal vez no nos guste lo que escuchemos, sin embargo
seguramente es lo que debemos oír. (Sánchez, 2012)
 CONCLUSIONES

• Para que el control sea eficiente se requiere de información tanto cuantitativa como cualitativa que
abarque a todas las áreas de la empresa.
• El Control de calidad no sólo comprende la calidad de productos o servicios, sino también al control de
los materiales y procesos productivos.
• Para que los resultados que las organizaciones esperan, deben de seguir un proceso de control, donde
estos procesos de control irán indicando como está caminando la organización y cuáles son los errores
que se deben de corregir para que logren los objetivos trazados, hoy en día en las organizaciones se
busca que los colaborares sean efectivos, pero lo que hace que ellos sean efectivos es el control de
cómo están realizando las cosas, el monitoreo constante de las operaciones tanto administrativas como
operativas. Es por eso que existen diferentes herramientas de control, tanto como para controlar las
labores del personal y las operaciones de los mismo, es allí donde la organización necesita saber lo que
se desea controlar, y ver el costo que esto generara, ya que algunas veces controlar cosas que no se
deben resulta siendo más caro de lo que se obtendrá al aplicar dicho control, es por eso que el control
debe aplicarse constantemente, pero solo para los objetivos que beneficiaran a la organización.