CALIDAD DE LA ATENCIÓN Y

AUDITORÍA MÉDICA
1ª JORNADA
“LA TRABAJADORA SOCIAL
EN EL PROCESO DE
CALIDAD DE LA ATENCIÓN”
DR. SERGIO AHUMADA RAMOS
CONSULTOR EN SERVICIOS DE SALUD
PRESIDENTE FUNDADOR
COMAM

AGOSTO 2015
 DR. SERGIO AHUMADA RAMOS
Médico Cirujano egresado de la Universidad Veracruzana
Maestría en Salud Púbica por el INSP y cursando la Maestría en
Dirección Estratégica de Instituciones de Salud.
Diplomado en Administración General, Administración de
Hospitales, Bioética y Derecho, Auditoría Médica ( Colombia,
Argentina y México), Diseño y Mejora de Procesos (ITESM)
Cursos Universitarios de Calidad de la Atención, Economía de
la Salud y Farmacoeconomía.
Docente de la Materia de Calidad y Auditoría en Servicios de
Salud en el Diplomado de Gerencia para Certificación de
Hospitales de la UV con el Centro de Estudios Avanzados en
Administración de salud
Consultor en Servicios de Salud con enfoque en gestión por
procesos, contención de costos, calidad de la atención e
indicadores de salud
Fundador del Colegio Mexicano de Auditoría Médica y
Gestión en Servicios de Salud
Actualmente Director de Gestión Médica en Grupo Financiero
Banorte.
 CALIDAD: DEFINICIÓN Y CONCEPTOS

 CALIDAD:
1. RAE:“Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar
su valor”
2. ISO 9000: “Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con
los requisitos”
3. ISO 8402: “Conjunto de características de una entidad, que le confieren la aptitud
para satisfacer las necesidades establecidas e implícitas”
 CALIDAD DE SERVICIO: “Es el grado en el que el servicio satisface las necesidades
o requerimientos del consumidor, y en lo posible excederlos, lo que implica hacer
las cosas necesarias bien a y la primera, con actitud positiva y espíritu de servicio”
 CALIDAD DE LA ATENCIÓN MÉDICA (DONABEDIAN): “Es el grado por el cual los
medios más deseables se utilizan para alcanzar las mayores mejoras posibles a la
salud”.
 HISTORIA DE LA CALIDAD (I)
FECHA CONCEPTO DESCRIPCIÓN
2150 AC Código Hammurabi Regla 229: si un constructor construye
una casa sin buena resistencia y ésta se
hunde y mata a sus ocupantes, el
constructor debe ser ejecutado
1450 AC Tumba Rekh-Mi-Re Grabado: inspector egipcio comprueba
(Tebas, Egipto) la perpendicularidad de un bloque de
piedra con ayuda de una cuerda.
1664 Reporte Colbert “Si nuestras fábricas aseguran, por un
(Francia) Luis XIV trabajo cuidadoso, la calidad de
nuestros productos, los extranjeros
estarán interesados en aprovisionarse
aquí, y fluirá el dinero al reino”
1794 Revolución Taller Nacional de Calibres y material de
Francesa inspección, para ser utilizadas en todas
las fábricas de municiones.
1875 Administración F. Taylor: descompone el trabajo en
Científica tareas individuales, y separa las tareas
de inspección de las de producción.
1900 Línea de H. Ford desarrolla conceptos de
Ensamblaje ensamblaje a prueba de errores.
ATENCIÓN MÉDICA
Regla 218: Si un médico ha tratado a un
hombre libre de una herida grave con la
lanceta de bronce y ha hecho morir al hombre,
o si ha abierto la nube del hombre con la
lanceta de bronce y destruye el ojo del
hombre, se le cortarán las manos.
Primera vez que se usa un sistema de
“purificación” (esterilización) con fuego.
Thomas Willis publica “Cerebri
Anatome”, constituyendo una gran
contribución a la anatomía descriptiva
posterior a vesalio.
Se inaugura el Hospital Civil de
Guadalajara Fray Antonio Alcalde, con
capacidad para 1000 pacientes.
1854: Florence Nightingale
1891: Primer código sanitario en
México
1910 Julia Nava de Ruiz Sánchez funda
las carreras de TS y Aux. Enf.
 HISTORIA DE LA CALIDAD (II)
FECHA CONCEPTO DESCRIPCIÓN ATENCIÓN MÉDICA
1917 NADI (Naubaus/ Normen Ausschuss Deutshen 1910: Informe Flexner
Hellmich) industries (normas de la industria 1916: Codman: Minimun Standards for
alemana. DIN) Hospitals
1918 Asociaciòn francesa de 1918: Programa Nacional Estandarización
AFNOR normalizaciòn de hospitales.
1919 BSI British standard institution
1926 ISO International organization for
standarization
1930 Diagramas de Walter Shewhart: principios 1928: Thomas Ponton escribe
Control básicos de control de la calidad “contabilidad médica”. 1935 curso
mediante métodos estadísticos. Técnico de TS personal tribunal menores
1940 Cartas de Control El Depto. de Guerra de EU publica 1943: se funda el IMSS en México. HIP
en el Depto. De guía para utilizar cartas de control también.
Guerra de EU en el análisis de datos de
procesos.
Los laboratorios Bell desarrollan
1940 Military Standards los precursores de lo planes de
muestreo “military standards” para
el ejército estadounidense.
1946 William E. Deming Invitado a dar seminarios de
control estadístico de calidad en
Japón. PDCA
1951 Armand Publica TQC (Total Quality Control) Se forma la JCAH por iniciativa del ACS.
Feigenbaum Se funda Escuela de TS en Veracruz
 HISTORIA DE LA CALIDAD (III)

FECHA CONCEPTO DESCRIPCIÓN ATENCIÓN MÉDICA

1954 Joseph M. Juran Invitado por los japoneses a Auditorías Médicas en USA
dar conferencias sobre
administración y
mejoramiento de la calidad.
(Pareto)
1957 Kaoru Ishikawa Círculos de Calidad. Publica: 1966: Avedis Donabedian: Estructura,
“Control de Calidad en toda la Proceso y Resultado. 1969: Lic. TS.
Compañía”
1975 Movimiento TQM Total Quality Management o 1979: NHS solicita auditorías médicas a
Administración de la Calidad hospitales.
Total. 1981: JCAH cambia a JCAHO.
1987 ISO9000 Se publican las Normas 1992: Argentina, se crea el Programa
Estándares de Calidad, Nacional de Garantia de Calidad de la
derivadas de la norma militar Atención Médica. (PNGC). Modelo
BS 5750 Manual Acreditación Hospitalaria.
1997 Six Sigma El enfoque de Six Sigma de 1998: Se reconoce la auditoría médica
Motorola se extiende a otras como especialidad (Argentina).1981:
industrias. 1er Foro Nacional de TS.
2008 Revisión ISO 9000 Surgen las ISO9000:2008 2001-2006:Cruzada por la calidad de
los servicios de salud.
2007: DOF. Reglas de operación
SICALIDAD (Sistema Integral de Calidad
en Salud
 METODOLOGÍAS EN CALIDAD

DEMING, 14 PASOS:

1. Ser constantes en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la finalidad de ser más
competitivos , mantener la empresa y crear puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofía para afrontar el desafío de una nueva economía y liderar el cambio.
3. Eliminar la dependencia en la inspección para conseguir calidad.
4. Acabar con la práctica de comprar en base solamente al precio. Minimizar el coste total en el largo plazo
y reducir a un proveedor por elemento estableciendo una relación de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorará la calidad y reducirá los costes.
6. Instituir el entrenamiento de habilidades
7. Adoptar e instituir el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus diferencias, habilidades,
capacidades y aspiraciones. El propósito del liderazgo es ayudar al equipo a mejorar su trabajo.
8. Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia.
9. Eliminar las barreras entre departamentos asegurando una cooperación win-win. Las personas de todos
los departamentos deben trabajar como un equipo y compartir información para anticipar problemas que
pudieran afectar al uso del producto o servicio.
10. Eliminar los eslógans y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede dañar las relaciones ya que la
mayoría de las causas de baja calidad son del sistema y los empleados poco pueden hacer.
11. Eliminar los objetivos numéricos, las cuotas y la dirección por objetivos. Sustituyen el liderazgo.
12. Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su trabajo.
13. Instituir un vigoroso programa de educación y automejora.
14. Poner a todo el mundo a conseguir la transformación ya que ésta es el trabajo de todos.
 Deming Ciclo P H V A
P

Definir las
metas
Actuar
correctamente Definir como
Alcanzar las
A metas
H

Verificar Educar y
Resultados finales entrenar
Ejecutar
La tarea

V
 METODOLOGÍAS EN CALIDAD

5 S: (toyota 1960)

Clasificar. (Seiri) Distinguir entre lo que es necesario y lo que no lo es.

Orden. (Seiton) Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

Limpieza. (Seiso) No limpiar más, sino evitar que se ensucie

Estandarizar. (Seiketsu) Estandarizar

Disciplina. (Shitsuke) Autodisciplina

 METODOLOGÍAS EN CALIDAD

DEMING, ISHIKAWA, KAIZEN:

KAI = CAMBIO
ZEN = BUENO (para mejorar)

Es un conjunto de conceptos, procedimientos y técnicas mediante los

cuales la empresa busca el mejoramiento contínuo en todos sus
procesos productivos y de soporte a la operación: círculos de
calidad, control total de la calidad, sistema de sugerencias,
disciplina. Establece que todos los días se debe mejorar y que estas
mejoras permanentes se convierten, a la larga, en una estrategia de
vida, una forma de vida por el bien de todos, esta filosofía sirve para
cualquier clase y nivel de empresa.
 METODOLOGÍAS EN CALIDAD

ISHIKAWA, HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD:

 TORMENTA DE IDEAS
 DIAGRAMA DE PARETO
 DIAGRAMA DE CAUSA – EFECTO
 DIAGRAMA DE FLUJO
 MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN
 FORMATO DE ACUERDOS
 INDICADORES
 METODOLOGÍAS EN CALIDAD
TORMENTA DE IDEAS:

Permite aprovechar el capital intelectual

de un equipo, al generar una lista de ideas,
DESCRIPCIÓN
sobre problemas o áreas de oportunidad,
obteniendo con ella un diagnóstico sentido.

Se utiliza para identificar problemas

grupalmente y, en otra etapa,
APLICACIÓN posibles soluciones u oportunidades para
la mejora de la calidad.

»Revisar el objetivo de la tormenta de

ideas y el propósito de la sesión.
»Generar la mayor cantidad posible de ideas.
»Cada miembro menciona una sola idea a la vez.
»Todas las ideas se listan.
PROCEDIMIENTO »Los miembros pueden construir sobre las ideas de los demás
»Las ideas no se discuten.
»Las ideas son registradas en donde todos las vean
»Toda idea es aclarada para que se entienda igual
»La sesión concluye con la evaluación
y síntesis conjunta de las ideas fuerza.
 METODOLOGÍAS EN CALIDAD
DIAGRAMA DE PARETO:

Es una técnica gráfica, que clasifica los elementos

DESCRIPCIÓN
desde el más frecuente hasta el menos frecuente.

Exhibir visualmente en orden de importancia, la

APLICACIÓN contribución de cada elemento en el efecto total.
Clasificar las oportunidades de mejoramiento.

»Seleccionar los elementos que serán analizados.

»Seleccionar el período de tiempo de los datos.
»Listar los elementos de izquierda a derecha
en el eje horizontal en orden de magnitud decreciente de la unidad de medición
»Dibujar 2 ejes verticales, uno de cada extremo del eje horizontal
»La escala izquierda conviene que sea
PROCEDIMIENTO calibrada en la unidad de medición y su altura
debe ser igual a la suma de todos los elementos.
»Arriba de cada elemento, dibuje una barra cuya altura represente la magnitud
de la unidad de medición para ese elemento.
»Elabore la línea de frecuencia acumulada sumando las
magnitudes de cada elemento de izquierda a derecha.
 METODOLOGÍAS EN CALIDAD
DIAGRAMA DE PARETO:
Wilfrido Pareto decía que:
 El 20% de los países con
economías fuertes, domina a
125 100 % los demás.
CONDUCTAS DE UN MAL

 El 20% de las personas que

100 80 % aportan con su trabajo,

PORCENTAJE DE
75 sostienen al 80% de la

COMPOSICIÓN
60 % población.
50 40 %
 La abundancia en una
sociedad, la posee y
25 20 %
administra sólo el 20% de la
población.
SERVICIO

0  La mejora de la calidad se
logra al resolver el 20% las
causas que generan el 80% de
los problemas.

Si se desea atender a las causas que generan el efecto de conductas de

un mal servicio, se deberán atender los problemas relacionados con
falta de atención, baja productividad y ausentismo del personal.
 METODOLOGÍAS EN CALIDAD
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO, ISHIKAWA O ESPINA DE PESCADO:

Representa las relaciones entre un efecto y sus causas potenciales

Las principales causas se organizan en subcategorias
DESCRIPCIÓN
de tal forma que su representación gráfica es parecida al
esqueleto de un pez (espina de pescado).

Analiza las relaciones de causa y efecto.

Comunica las relaciones de causa y efecto.
APLICACIÓN Facilita la solución del problema desde los síntomas
hasta la solución de sus causas.

»Definir el efecto de manera clara y concisa.

»Definir las principales categorías de las posibles causas.
»Definir el efecto en un cuadro en el extremo derecho.
»Dibujar el diagrama escribiendo todos los niveles
de sus causas.
PROCEDIMIENTO »Seleccionar un pequeño numero de las causas que
tengan mayor influencia en el efecto y
demanden acciones adicionales.
FACTORES AL CONSIDERAR LAS POSIBLES CAUSAS: Sistemas de datos e
Información, Ambiente, Maquinaria o Equipo, Materiales, mediciones, Métodos
Y personal.
 METODOLOGÍAS EN CALIDAD
EQUIPO, MANO DE OBRA
MATERIAL (PERSONAL) DIAGRAMA ISHIKAWA

Falta de
reactivos Impuntualidad
del personal
Falta de energía Ausentismo

Microscopios
Pocos desajustados
Falta de DEMORA EN LA
refrigeradores
capacitación ENTREGA DE
RESULTADOS DE
ANÁLISIS DE
Sobrecarga de LABORATORIO
solicitudes No hay plan
de trabajo

Fechas de entrega
Existen pasos
sin tomar en cuenta la
innecesarios
cantidad de trabajo
en el trabajo

MEDIO AMBIENTE MÉTODO

(POLÍTICAS) (PROCEDIMIENTO)
 METODOLOGÍAS EN CALIDAD
DIAGRAMA DE FLUJO:
Representación gráfica de las etapas de un proceso, obteniéndose una
descripción detallada de cómo funciona el mismo,
DESCRIPCIÓN es útil en la investigación de oportunidades para la mejora
Ayuda a establecer el tipo de relaciones y el flujo de
cualquier tipo de recursos

En la descripción de un proceso existente.

APLICACIÓN En el diseño de un nuevo proceso.

DESCRIBIENDO UN PROCESO EXISTENTE:

» Identificar el inicio y el final de un proceso.
» Visualizar todo el proceso de principio a fin.
» Definir etapas (actividades, decisiones, entradas, salidas).
PROCEDIMIENTO
» Elaborar un borrador del flujo p/representar el proceso.
» Revisar el flujo de cualquier recurso por etapas (gente).
» Realizar acciones de mejora y definir flujo del proceso.
» Verificar el diagrama de flujo contra proceso actual.
 METODOLOGÍAS EN CALIDAD
SIMBOLOGÌA DIAGRAMA DE FLUJO
METODOLOGÍAS EN CALIDAD
 METODOLOGÍAS EN CALIDAD
MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN:

DESCRIPCIÓN

CRITERIOS MANUAL ORGANIZACIÓN MANUAL PROCEDIMIENTOS

Por su naturaleza Es un documento administrativo que Es un documento administrativo
contiene información sobre la que contiene información
organización y funcionamiento de relacionada con el conjunto de
funcionamiento de la empresa o operaciones o actividades que
institución deben realizarse para la
generación de bienes y servicios.
Por su Propósito Describe los objetivos y las funciones Detalla las operaciones o
que deben realizar cada una de las actividades que deben
unidades administrativas que realizarse de manera secuencial e
integren la estructura de interrelacionada para dar
organización de la empresa o cumplimiento a una función que
institución coadyuve a la generación de
bienes o servicios.
 METODOLOGÍAS EN CALIDAD
MANUALES DE PROCEDIMIENTOS:

DESCRIPCIÓN

 Presentación
 Objetivo General Resultados
 Identificación e integración de procesos  Interacción con otros procedimientos
 Relación de procesos y procedimientos  Políticas
 Descripción de los procedimientos  Desarrollo
 Nombre del procedimiento  Diagramación
 Objetivo  Medición
 Referencia  Simbología
Alcance Formatos e instructivos
 Responsabilidades  Registro de ediciones
 Definiciones  Distribución
 Insumos  validación
 METODOLOGÍAS EN CALIDAD
MANUAL DE ORGANIZACIÓN:

DESCRIPCIÓN
 Introducción
 Objetivo del Manual
 Antecedentes Históricos
 Marco Jurídico
 Atribuciones
 Misión y Visión
 Políticas
 Estructura Orgánica
 Organigrama
 Objetivos y Funciones
 Glosario de Términos
 METODOLOGÍAS EN CALIDAD
FORMATO DE ACUERDOS:

DESCRIPCIÓN

¿Cuánt ¿Qué ¿Cóm ¿Quien ¿En Fecha ¿Dónde ¿cómo Obstácul Fuerzas
o me necesito? o lo lo cuanto de se lo hará? os Facilitadoras
falta Enlistar las necesi hará? tiempo? inicio y hará?
para el tareas to? de
100% término

¿Qué se ¿Porqué ¿Quién ¿Cómo ¿Cuánd ¿Dónde ¿Con Obstáculos Fuerzas

va a se va a lo va a lo va a o lo va a lo va a qué lo Facilitadoras
hacer? hacer? hacer? hacer? hacer? hacer? va a
hacer?
 METODOLOGÍAS EN CALIDAD
INDICADORES:

DESCRIPCIÓN

Un indicador es un instrumento de medición. Es una relación estandarizada de 2 o más variables.

Los indicadores son útiles para poder medir con claridad los resultados obtenidos con la
aplicación de programas, procesos o acciones específicos, con el fin de obtener el diagnóstico de
una situación, comparar las características de una población o para evaluar las variaciones de un
evento.
Permite identificar las diferencias existentes entre los resultados planeados y obtenidos como
base para la toma de decisiones, fijar el rumbo y alinear los esfuerzos hacia la consecución de las
metas establecidas con el fin de lograra el mejoramiento continuo de los servicios.
Los indicadores pueden ser relativos a:
Impacto: Tasas de mortalidad y morbilidad, promedio de vida, promedios de días estancia,
porcentaje de ocupación etc.
Cobertura: Porcentaje de población con acceso a los servicios de salud, promedio de camas por
habitante , estudios de Rx por derechohabiente etc.
Eficiencia: Consultas por hora, número de horas de atención por paciente en 24 horas etc.
Calidad: Porcentaje de usuarios satisfechos, promedio de infecciones intrahospitalarias mensuales
etc.
Recursos: Número de personal por cama, número de estudios por equipo, etc.
 METODOLOGÍAS EN CALIDAD
BALANCED SCORECARD:

DESCRIPCIÓN

El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI

(Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el
número de enero/febrero de 1992 de la revista
Harvard Business Review, con base en un trabajo
realizado para una empresa de semiconductores.
Sus autores, Robert Kaplan y David Norton,
plantean que el CMI es un sistema de
administración o sistema administrativo
(management system), que va más allá de la
perspectiva financiera con la que los gerentes
acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Es una herramienta de administración de empresas
que muestra continuamente cuándo una compañía
y sus empleados alcanzan los resultados definidos
por el plan estratégico. También es una
herramienta que ayuda a la compañía a expresar
los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir
con la estrategia.
 METODOLOGÍAS EN CALIDAD
SIX SIGMA:

DESCRIPCIÓN

SIX SIGMA es una metodología de mejora de

procesos, centrada en la reducción de la
variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o
eliminar los defectos o fallas en la entrega de un
producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma
es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de
eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose
como defecto cualquier evento en que un producto
o servicio no logra cumplir los requisitos del
cliente.[1]
Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la
caracterización y el estudio de los procesos, de ahí
el nombre de la herramienta, ya que sigma es la
desviación típica que da una idea de la variabilidad
en un proceso y el objetivo de la metodología seis
sigma es reducir ésta de modo que el proceso se
encuentre siempre dentro de los límites
establecidos por los requisitos del cliente.
Fue iniciado en Motorola en el año 1987 por el
ingeniero Bill Smith,[2] como una estrategia de
negocios y mejora de la calidad, pero
posteriormente mejorado y popularizado por
General Electric
 METODOLOGÍAS EN CALIDAD
PROCESS SCORECARD:

DESCRIPCIÓN

Es un esquema progresivo de
competitividad que integra:
- Estrategia
- Procesos
- Indicadores
- Está formado por la evolución de técnicas
de despliegue estratégico, técnicas de
mapeo de procesos y reingeniería, y técnicas
de medición del desempeño.
Process Scorecard es una herramienta de
negocios hecha para diseñar y estructurar
los indicadores clave de rendimiento de una
empresa. Puede ser complementario al
enfoque Balanced Scorecard. Está basado en
el mapeo de procesos que permita unir la
Estrategia, la gestión de procesos y la
medición de los resultados. Fue creado en
2007 por Guillermo Granados.
MÓDULO AUDITORÍA MÉDICA
 REFLEXIÓN

*Si no se puede medir, no se puede controlar.

*Si no se puede controlar, no se puede gestionar.
*Si no se puede gestionar, no se puede mejorar.

Manual del Auditor.

“Hay que medir lo que sea medible,

Y hacer medible lo que no lo sea”

Galileo Galilei
 DEFINICIÓN Y CONCEPTOS (I)

1. El término deriva del latín “audire” (oír), de cuyo sustantivo “auditum”

deriva no sólo audición sino también “auditor”.

2. Auditoría: Revisión sistemática de una actividad o de una situación para evaluar el

cumplimiento de las reglas o criterios objetivos a que aquellas deben someterse.
(RAE)

3. Auditoría Médica: “Es el análisis crítico sistemático de la calidad de la atención

médica, incluyendo procedimientos diagnósticos y decisiones terapéuticas, el uso de
recursos y los resultados de los mismos que repercutan en los desenlaces clínicos y
en la calidad de vida del paciente”. (NHS).
 DEFINICIÓN Y CONCEPTOS (II)

1. El término deriva del latín “audire” (oír), de cuyo sustantivo “auditum”

deriva no sólo audición sino también “auditor”.

2. Auditoría: Revisión sistemática de una actividad o de una situación para

evaluar el cumplimiento de las reglas o criterios objetivos a que aquellas
deben someterse.
(RAE)

3. Auditoría Médica: “Es el análisis crítico sistemático de la calidad de la

atención médica, incluyendo procedimientos diagnósticos y decisiones
terapéuticas, el uso de recursos y los resultados de los mismos que
repercutan en los desenlaces clínicos y en la calidad de vida del paciente”.
(NHS).
 DEFINICIÓN Y CONCEPTOS (III)

1. Auditoría de Servicios de Salud

2. Auditoría Médica
3. Auditoría Clínica
4. Auditoría de Calidad
5. Auditoría de Cuentas Médicas
6. Auditoría de Caso
7. Auditoría de Farmacia
8. Auditoría de Casos Complejos o Catastróficos
9. Auditoría de Servicio ( T.S.)
10.Auditoría de Historias Clínicas
 AUDITORÍA MÉDICA BREVE HISTORIA (I)

• 1854. Florence Nightingale. Crimea. Comparativo Hosp. Scutari vs Hosp.

Londres.
• 1910. Abraham Flexner. Evaluación Escuelas USA y Canada.
• 1912. ACS. “Se deben crear estándares mínimos”.
• 1914. A. Codman. “Minimun Standards for Hospitals”.
• 1917. ACS. Programa de Estándares Hospitalarios. 692 Hospitales.
• 1927. George Ward. “Seguimiento Indicadores”. Hospital de las Mujeres
en N.Y.
• 1928. Tomas Ponton escribe “Contabilidad Médica”
• 1951. JCAHO. Joint Commission of Accreditation of Health Organization.
• 1960. IMSS. “Programa Evaluación Calidad en Salud”.
• 1965. España. Acreditación de Hospitales.
 AUDITORÍA MÉDICA BREVE HISTORIA (II)

• 1966. Avedis Donabedian. Estructura, Proceso y Resultado.

• 1979. NHS. Solicita Auditorías en los centros asistenciales.

• 1983. Canadá exige Programas de Garantia de Calidad.
• 1981. Cataluña establece un Programa General de Acreditación
de Hospitales
• 1985. Se crea ISQUA. International Society for Quality in
Healthcare
• 1990. Implementación de la Acreditación de Hospitales en
América Latina y el Caribe
• 1992. Modelo de Manual de Acreditación Hospitalaria
(Federación Latinoamericana de Hospitales y OPS / OMS)
 AUDITORÍA MÉDICA EN L.A.

Chile: Inicia en 1952, con traducciones publicadas en revistas de la antigua

Beneficencia y del Servicio Nacional de Salud.

Colombia: En 1975 se crea la Oficina de Evaluación Médica en el Instituto

de Seguros Sociales. 1993 la Ley 87 consolida las auditorias médicas en el
sector estatal.

Perú En 1968 se documenta auditoria de historias clínicas. En 1999 primer

Diplomado en AM. En 2002 se forma la Sociedad Peruana de AM.

Uruguay: 1984 a través de la obligatoriedad de contar con HC a las 24 hrs

de internamiento.

Paraguay: 2006 se agrega la función de auditoria por parte de la Supsalud

a las EPSS

Honduras: 1981 Auditorias en el IHSS. Mismo año Normas de Auditoria

 AUDITORÍA MÉDICA EN ARGENTINA

 1970 con la ley de Obras Sociales 18.610. Ese mismo año, se hacen
las 1° Jornadas de Auditoría Médica Compartida y se crea la 1°
Auditoría Multidisciplinaria.
 1973 se funda SADAM y en 1975 se realiza el 1° Congreso
Argentino de Auditoría Médica.
 1989, el Consejo Superior de la U.B.A., por Res. 5001/89 en el Art.
5, reconoce a la Auditoria Medica como una disciplina no
asistencial y factible de ser especialidad.
 1998, en la provincia de Córdoba, el Consejo Medico, por Resol.
091/98. Reconoce a la Auditoria Medica como especialidad. La
Universidad Blas Pascal, comienza con el Titulo de Especialista en
Auditoria Medica.
 AUDITORÍA MÉDICA EN MÉXICO

 En 1956, médicos de La Raza inician una revisión de expedientes, cuyo

resultado se publica en 1962 bajo el título de “Auditoría Médica”.

 En 1983, se desarrolla en el IMSS el Programa de Evaluación Integral de las

Unidades Médicas, bajo los preceptos de Avedis Donabedian.

 En 1987 SSA adopta esta metodología y publica el documento “Bases para

la Evaluación de la Calidad de la Atención en las Unidades del Sector Salud”,
que nunca fue aplicado en forma sistemática.

 2009: Artículo “Auditoría Médica” publicado en la revista Medicina Interna

de México. Dr. José Antonio Fonseca Lazcano.

 2011: Se funda el Colegio Mexicano de Auditoría Médica (COMAM)

 2013: COMAM realiza el 1er Diplomado en Auditoría Médica y Gestión en

Servicios de Salud.
AUDITORÍA MÉDICA ÁREAS
 TIPOS DE AUDITORÍA

•Auditoria Interna o de primera parte. Se realiza por el personal de la

empresa.

•Auditoria Externa pueden ser de segunda o tercera parte. La de segunda

parte la pueden hacer alguien vinculado con la organización como por
ejemplo los clientes.

•La auditoría de tercera parte es por organizaciones auditoras o auditores

independientes.

FUENTE:
ISO 9000:2000/NMX-CC-9000-IMNC “Sistema de Gestión de la Calidad.
Fundamentos u Vocabulario”.
ISO 9000:2000/NMX-CC-9000-INMC “Sistema de Gestión de la Calidad.
Requisitos”.
ISO 19011:2000/NMX-CC-SAA-19011-IMNC-2002 “Directrices para la
Auditoria de los Sistemas de Gestión de la Calidad y ambiente”.
 TIPOS DE AUDITORÍA MÉDICA

Farmacia
• Hospitales INTERNA O DE
• Servicios Quirófano PRIMERA PARTE
ESTRUCTURA • Consultorios Urgencias
• Establecimientos de Salud
EXTERNA DE
SEGUNDA PARTE
• De atención Hospitalaria
• Consulta Externa
PROCESO • Prescripción
• Facturación EXTERNA DE
TERCERA PARTE

• De productividad
• De Eficiencia
RESULTADO • De Calidad
RETROSPECTIVA
• De Satisfacción

• Alta complejidad
CASO • Catastrófico CONCURRENTE
• Por Enfermedad
• Por Alto Costo
 OBJETIVO DE LA AUDITORÍA MÉDICA

“CONTRIBUIR EN LA MEJORA DE LA CALIDAD DE LOS

SERVICIOS, FUNDAMENTALMENTE DETECTANDO
INCONSISTENCIAS, DEFICIENCIAS E IRREGULARIDADES DE
CUALQUIER SISTEMA DE SALUD Y SUS PROCESOS, PARA
CORREGIRLOS EN BIEN DEL PROPIO SISTEMA, DEL MÉDICO Y DEL
PACIENTE”
 AUDITORÍA MÉDICA . GLOSARIO

1. CRITERIOS DE AUDITORÍA: Conjunto de políticas, procedimientos o

requisitos. Los criterios de Auditoría se utilizan como una referencia frente a
la cual se compara la evidencia de la auditoría.
2. EVIDENCIA DE LA AUDITORÍA: Registros, declaraciones de hechos o cualquier
otra información que son pertinentes para los criterios de auditoría y que son
verificables.
3. HALLAZGOS DE LA AUDITORÍA: Resultados de la evaluación con la evidencia
de la auditoría recopilada frente a los criterios de auditoría.
4. CORRECCIÓN: Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada.
5. ACCIÓN CORRECTIVA: Acción tomada para eliminar la causa de una no
conformidad detectada u otra situación indeseable.
 3. HERRAMIENTAS DEL AUDITOR

1. Contratos o convenios.
2. Marco Legal
3. Plan de Beneficios
4. Políticas Organizacionales.
5. Tabuladores médicos.
6. Indicadores.
7. Formatos Institucionales.
8. Fichas Medicas.
9. Historia Clínicas.
10. Informes de hospitalización.
11. Normas de facturación.
12. Normas Oficiales
13. Protocolos, legislaciones,
estadísticas.
Escoja la herramienta más
adecuada para cada
situación.
Atrasado.

Borracho.

Perfume
barato.
CICLO DE AUDITORÍA
Acostúmbrese a trabajar
bajo presión.
AUDITORÍA DE CALIDAD EN TRABAJO SOCIAL
 CALIDAD Y TRABAJO SOCIAL

"La incorporación de la calidad

es una exigencia ética para
los sistemas de bienestar social(...)
La finalidad perseguida no debe ser la mejora de
la calidad de los servicios sino la mejora de
la calidad de vida de las personas".

BARRIGA,2000

Lourdes Barriga Muñoz: Directora de CETSIMAR (Centro de Investigación y

Tratamiento Social Richmondiano) y profesora de la Universidad Pablo de Olavide
(UPO), España.
 CONCEPTO DE CALIDAD INTEGRADA EN
TRABAJO SOCIAL

1. Mejorar la Calidad de Vida de las personas, grupos y comunidades

2. Mejorar la calidad del servicio. Ello significa incrementar la eficacia

y la eficiencia de la gestión de TS en la organización.

3. Mejorar la calidad de vida laboral. Intensificar esfuerzos para que

los trabajadores estén satisfechos, tengan apoyo laboral y evitar el
burn out.

Carmen Barranco Expósito

Trabajadora Social .Doctora en Psicología. Profesora Titular de Trabajo Social. Departamento
De Trabajo Social y Servicios Sociales. Centro Superior de Ciencias Políticas y Sociales de la
Universidad de La Laguna.
 AUDITORÍA DE CALIDAD EN TRABAJO
SOCIAL
 CALIDAD DE LA ATENCIÓN MÉDICA: “Es el grado por el cual los
medios más deseables se utilizan para alcanzar las mayores mejoras
posibles a la salud”. (AVEDIS DONABEDIAN).

 ESTRUCTURA, PROCESO Y RESULTADO:

POLÍTICA DE CALIDAD T.S. INP
DEPTO T.S. INP
ESTRUCTURA PROCESO RESULTADO
Radiografía de una estructura
disfuncional
Organidrama (un proceso)

Consulta Externa

Médico Archivo Enfermer Farmaci Aux Dx

Mant

Almacen Camill
 EJEMPLO DE RESULTADOS DE UN
ORGANIDRAMA

Un bebé fue encontrado abandonado en la puerta de nuestra empresa al amanecer, cuando los
primeros trabajadores llegaban.
Alimentaron al bebé y se lo presentaron al Gerente para saber qué se debería hacer con el niño.
El Gerente emitió la siguiente comunicación interna:
De: Gerencia
Para: Recursos Humanos
Acusamos recibo de un recién nacido de origen desconocido.
Formen un comité para investigar y determinar lo siguiente:
a) Si el "encontrado" es producto doméstico, de dónde procede.
b) Si algún empleado se encuentra envuelto en el asunto.
Firmado: El Gerente
Después de un mes de investigaciones, la Comisión envía al Gerente la siguiente comunicación
interna:
De: Comité Investigador
Para: Gerente
Después de cuatro semanas de diligente investigación, concluimos que el bebé no puede ser
producto de esta empresa por las siguientes razones:

a) En nuestra empresa nunca se ha hecho nada con placer o con amor.

b) En nuestra empresa jamás dos personas han colaborado tan íntimamente entre sí;
c) En nuestra empresa nunca se ha hecho nada que tenga pies ni cabeza;
d) En nuestra empresa jamás se ha hecho alguna cosa que estuviera lista en nueve meses.
Firmado: El Comité Investigador
 CARACTERÍSTICAS DE UN ORGANIDRAMA

 PULSOS DE AUTORIDAD

 COMUNICACIÓN SUBTERRANEA

 DECISIONES SORPRESIVAS

 TERRITORIALISMO

 APROPIACIÓN DE POSICIONES

 RIGIDÉZ

 FAVORITISMOS

 REBELDÍA EN ALGUNOS DEPARTAMENTOS O SERVICIOS

 ANARQUÍA EN OTROS
 PROCESOS

“Un proceso es una secuencia de pasos dispuesta

con algún tipo de lógica que se enfoca en lograr
algún resultado específico”

TIPOS DE PROCESOS:

PROCESOS DE CADENA DE VALOR, CORE, PRIMARIOS, ETC

PROCESOS DE SOPORTE, SECUNDARIOS, ETC

 PROCESOS TS EN HOSPITAL

 Traslado de pacientes (Referencia y contrareferencia)

 Censo diario de pacientes hospitalizados
 Elaboración de estudios socioeconómicos
 Elaboración de notas sociales
 Gestión de pases a familiares
 Resguardo de valores
 Visita domiciliaria
 Educación para la salud (Pláticas)
 Gestionar trámites de defunción
 Casos médico legales
 Manejo de menores en situación de riesgo
 Manejo de casos de violencia de género
 Localización de familiares
 Donación de órganos
 Elaboración de reporte diario de actividades
 Elaboración de reporte mensual de actividades
 PROCESOS TS EN HOSPITAL.
CLASIFICACIÓN

 Traslado de pacientes (Referencia y contrareferencia)

 Censo diario de pacientes
 Elaboración de estudios socioeconómicos
 Elaboración de notas sociales
 Gestión de pases a familiares 1. Procesos
 Resguardo de valores cadena
 Visita domiciliaria de valor
 Educación para la salud (Pláticas) 2. Procesos
 Gestionar trámites de defunción de
 Casos médico legales Soporte
 Manejo de menores en situación de riesgo
 Manejo de casos de violencia de género
 Localización de familiares
 Donación de órganos
 Elaboración de reporte diario de actividades
 Elaboración de reporte mensual de actividades
 PROCESOS TS HOSPITALIZACIÓN

¿Estamos utilizando el formato más

 Censo Diario de adecuado? ¿Se puede mejorar?

Pacientes:
¿Realmente esta información coincide
con el resto de áreas?

¿Cuál es la principal dificultad para el

correcto llenado del Censo diario?

¿Realmente aporta valor el censo diario

de TS a los procesos del hospital? ¿O solo
a mi área?
 PROCESOS TS HOSPITALIZACIÓN

Tipo de proceso Actividad Documento de Indicador de

apoyo Gestión
1. De cadena de valor

1.1. Elaboración de Describirla con Formato de ES 1. # de ES sobre el

estudios socioeconómicos diagrama de flujo total de pac.
Hospitalizados
2. Monto subsidiado
sobre el total de la
cuenta.
3. Cuantos
subsecuentes
4. Por tipo de status

2. De Soporte

2.1 Visita Domiciliaria Describirla con Formato de Reporte de 1. Num y % de VD

diagrama de flujo VD sobre el total de la
población blanco
2. Clasificación por
resultados
3. Por zona, etc.
 ANÁLISIS DE PROCESO T.S.
EQUIPO, MANO DE OBRA
MATERIAL (PERSONAL) DIAGRAMA ISHIKAWA T.S.

Formatos
inadecuados Impuntualidad
del personal
Falla la PC Actitud

Falta de
Pocas material
Falta de DEFICIENTE
computadoras
capacitación COMUNICACIÓN
ENTRE TURNOS DE
TS
Sobrecarga de
trabajo No está
descrito el
proceso

Se le dá poca
Está descrito
importancia
pero es
deficiente

MEDIO AMBIENTE MÉTODO

(POLÍTICAS) (PROCEDIMIENTO)
 AUDITORÍA MÉDICA . 64

“ Las mentes pequeñas discuten personas,

las mentes medianas discuten cosas,

las mentes grandes, discuten ideas”

Proverbio Chino
CALIDAD DE LA ATENCIÓN Y
AUDITORÍA MÉDICA
1ª JORNADA
“LA TRABAJADORA SOCIAL
EN EL PROCESO DE
CALIDAD DE LA ATENCIÓN”

¡GRACIAS! DR. SERGIO AHUMADA

RAMOS

CONSULTOR EN SERVICIOS DE
SALUD

AGOSTO 2015