Administración

Ordenar Recursos en orden racional

Disponer o criterio lógico

Administración en Salud

Proceso mediante el cual los recursos humanos y

materiales de una organización de salud se integran
dentro de un sistema para proteger fomentar y reparar la
salud de las personas , la familia y la comunidad, en forma
integral e integrada
P Planificación.
O Organización.
D Dirección.
E Ejecución.
C Control
 "Es el proceso de establecer objetivos y
escoger el medio más apropiado para el
logro de los mismos antes de emprender
la acción", (Goodstein, 1998).

"Consiste en decidir con anticipación lo

que hay que hacer, quién tiene que
hacerlo, y cómo deberá hacerse"
(Murdick, 1994). Se erige como puente
entre el punto en que nos encontramos y
aquel donde queremos ir.

"Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos

para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer
para llegar al estado final deseado" (Cortés, 1998).
 Tiempo

Recopilación de
Responsabilidad
datos

Factores

Análisis de
Flexibilidad
datos

Niveles de
Planificación
 El Cambio no vale la pena sino
va a producir beneficios

Por ello se debe proponerse mejoras

significativas con los proyectos de Cambio

Debe fijarse como meta el mejor

resultado posible

Ataque primero las áreas mas

importantes por mejorar

Aprenda a vivir con procesos

que no se pueden cambiar
 Según la forma de Según el nivel
Según el contexto abordar el problema jerárquico

Estatal o
gubernamental Normativa Estratégico

Funcional o
Bélica o militar Estratégica táctico

Empresarial Operativo
 NORMATIVA
La acción se rige por etapas o fases
algorítmicas que son normadas.
Existe un sujeto planificador que decide la
acción antes de que se ejecute.
Se considera sólo los recursos económicos o
materiales disponibles para la acción.
Los cálculos de la acción se hacen sobre una
situación ideal. (Factible)
Los sujetos afectados por la acción son
considerados como aliados.
ESTRATÉGICA
Se establece momentos para la acción
que son oportunos e interrelacionados.
No existe un planificador sino un
conjunto de actores sociales que
deciden la acción.
Se consideran los recursos de poder de
los actores comprometidos con la
acción donde se incluyen los recursos
económicos o materiales.
Los cálculos de la acción se hacen sobre
una situación intermedia entre lo ideal
y lo posible. (Viable)
Los sujetos afectados por la acción son
considerados como aliados u
oponentes.
Niveles Planificación Porque y Para que Como se hace
Visión, Misión, Análisis
Se precisa lo que se quiere
Estratégica Ser, Hacer en largo y plazo
FODA y Objetivos
Estratégicos

Establece estrategias y
Formulación de estrategias y
tácticas para alcanzar
tácticas
Táctico objetivos.
Resultados e Indicadores de
Es el puente entre el nivel
Impacto
estratégico con el operativo

Establece claramente
Definición de actividades y
actividades y metas a
tareas. Responsables.
Operativa alcanzar en corto plazo para
alcanzar los objetivos
Costos, metas y cronograma
propuestos
Estrategia se refiere a la organización
como un todo, busca alcanzar objetivos
organizacionales a largo plazo,
mediante la aplicación de muchas
tácticas simultaneas que se integran
unas con otras

Táctica se refiere a uno de los

componentes de la organización y
busca alcanzar objetivos
departamentales a mediano plazo
 Es el proceso continuo, basado en el
conocimiento mas amplio posible
del futuro que se emplea para
tomar decisiones en el presente, los
cuales implican riesgo futuros en
razón a los resultados esperados; es
organizar las actividades necesarias
para poner en practica las
decisiones y para medir,
con una reevaluación sistémica los resultados obtenidos frente
a las expectativas que se hayan generado
Drucker
Es una herramienta de gestión que permite la formulación y
establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuya
característica principal es el establecimiento de los cursos de
acción (estrategias) para alcanzar dichos objetivos, y toma
de decisiones de las organizaciones en
torno al quehacer actual y al camino
que deben recorrer en el futuro para
adecuarse a los cambios y lograr la
mayor
Eficiencia
Eficacia
Calidad en los bienes y servicios
 Aproximaciones sucesivas,
según el contexto y escenarios
Situación Actual en que se aplica, Futuro deseado
Diagnostico de Situación Plan Estratégico
El plan va incorporando lo nuevo
y lo incierto

los usuarios finales a quienes se

entregan los productos principales o
estratégicos y los resultados finales o
los impactos de su intervención.
Misión
La planificación estratégica es un proceso
continuo que requiere constante
retroalimentación acerca de cómo están
funcionando las estrategias.

Visión Cuando hablamos de planificación

estratégica nos estamos refiriendo a las
grandes decisiones, al establecimiento de
los Objetivos Estratégicos que permiten
materializar la Misión y la Visión
 ACTIVIDAD DE
NIVELES
PLANIFICACIÓN TIPOS DE INDICADORES Tiempo
ORGANIZACIONALES
Y CONTROL

Nivel Indicadores Gestión

Planificación Largo Plazo
Estratégico Global o Resultado Final
Alta Dirección

Indicadores por Centro de

Nivel
Control de Gestión Responsabilidad Eficiencia, Mediano Plazo
Funcional Eficacia, Calidad
Coordinación de
áreas funcionales

Indicadores Operacionales
Nivel
Control de Actividades Programación Insumos, Corto Plazo
Operativo Productos
Coordinación de
actividades
 Situación
Deseada

Situación
Objetivo
Situación
Objetivo Escenario
Optimista
Situación Situación Situación
Objetivo Objetivo Objetivo

Escenario
Probable

Situación Situación Situación

Objetivo Objetivo Objetivo
Escenario
Pesimista
Situación
Situación Objetivo
Actual
Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo
La planeación estratégica no trata de tomar
decisiones futuras, ya que éstas sólo pueden
tomarse en el momento.

tampoco el desarrollo de una serie de planes

que sirvan de molde para usarse diariamente
sin cambiarlos en el futuro lejano.

La planeación estratégica no representa

esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de
los directores
 ¿Quiénes serán los responsables de la conducción del proceso?
¿Cuáles son los plazos que se deben cumplir?
¿Con cuánto tiempo se cuenta para realizarlo?
¿Quiénes deberán participar en las distintas etapas?

Representantes de todos los sectores de la organización

Directivos
Mandos medios
Funcionarios de la misma
Mayor cantidad de información y opiniones
Identificación de los involucrados con el plan
Generación de los compromisos asociados para lograrlo.
 METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DEL TALLER

 Brindar orientación conceptual

y metodológica
 Presentar propuestas de
productos
 Plantea preguntas orientadas
Facilitador

Trabajo de Equipo
 Elegir un coordinador y/o Equipo 1 Equipo 2 Equipo 3
Secretario en cada grupo
 Cada grupo elabora un
producto de acuerdo al Plenaria
cronograma del taller Presentación de los
trabajos por los
grupos a través del
relato de cada grupo
Los hombres hacen historia , pero no en
circunstancias elegidas por ellos mismos
Carl Marx

Caminante no hay camino se hace camino

al andar
Antonio Machado
Finalidad Es lograr resultados (Gestionar)

Medio Mediante la acción de otras personas

Tarea Acciones a desarrollar por las personas

en ambiente propicio

Toma de decisiones
 Niveles Niveles de Según Tipo de
Jerárquicos Responsabilidad Tiempo Plan

Nivel Conducción y toma Plan

Largo Plazo Estratégico
Estratégico de decisiones

Desagregación de
Nivel directrices y Plan
Mediano Plazo
Funcional coordinación de Funcional
áreas funcionales

Concreción de
Nivel objetivos y metas. Plan
Corto Plazo
Operativo Ejecución de Operativo
Acciones.
 Se trata maximizar los resultados y minimizar las
deficiencias partiendo de los principios de:

Es la relación entre
Es la relación entre Valora el impacto los resultados
los productos de lo que hacemos logrados y los
obtenidos y los del producto que propuestos,
recursos entregamos o el Da cuenta del
consumidos servicio que cumplimiento de
prestamos los Objetivos
CARACTERÍSTICAS:

Es probabilístico

Es el cálculo que procede

y preside a la acción

Es cambiante se puede
ajustar
 Analítico/Explicativo

Dentro de este marco o Normativo

perspectiva, debemos
entender los cuatro momentos
de la planificación, como forma
Estratégico
de organización y son:

Táctico/Operacional

El Diseño operacional que nunca termina

Trabajo en Equipo Debe Involucrar a todos los
miembros del equipo en la
recopilación de información

Se deben considerar los hechos

con objetividad sin parcializarse
 Trata de responder a la cuestión ¿qué pasa?, ¿cuál es la situación de la
que partimos?...

Este momento es el de la formulación del diagnóstico.

Este diagnóstico (llamado situación inicial en la panificación estratégica)

Cuatro niveles de análisis

Antecedentes Problema Tendencias Contexto

•Análisis de cómo se •Identificar las • Situación-problema

•Que se desea que se estudia, en la
ha llegado a esa mejorar o transformar situaciones futuras totalidad social de la
situación predominantes que forma parte
 Trata de responder a la cuestión del “deber ser” del plan; hace
referencia a lo que se quiere llegar.

Este diseño del “deber ser” se expresa la situación objetivo y de ella se deriva el
arco direccional del plan y las estrategias de acción.

La cuestión fundamental es:

¿A dónde queremos llegar?
¿Qué camino transforma la situación inicial a la
situación objetivo a la que se quiere llegar?

Momento Normativo
Es marco referencial que, configura un sistema de valores que proporciona
direccionalidad a la acción, ofreciendo objetivos y finalidades que se sitúan en el
horizonte utópico
 A partir de la situación inicial
(momento analítico-explicativo)
Habrá que recorrer un camino
Situación Objetivo
(momento normativo) Entre actores y factores sociales
presentes en la situación, ya sea su
papel positivo, negativo o neutro.

Problema de los obstáculos y restricciones

para llegar a la situación objetivo. Político
Económico
Social
Viabilidad del Plan Cultural
Ecológico
Ético
Institucional organizativo

Lo fundamental podría resumirse en lo siguiente: ¿Qué camino ir haciendo para transformar la

situación inicial de acuerdo a los cambios que hay que realizar para llegar a la situación objetivo a
la que se pretende alcanzar?
Y sobre todo, ¿cómo superar los obstáculos y restricciones, que dificultan la realización de las
operaciones y actividades propuestas?
 Se deben producir los hechos u operaciones
que van provocando el cambio situacional.

El camino que media entre la situación inicial y la

situación inmediata siguiente que un actor estima
posible

Se trata es de establecer “cómo hacer”

Se instrumentaliza e implementa el momento normativo.

Se eligen los medios para el logro de los objetivos.
Se establecen los cursos de acción.
Se busca la coherencia, compatibilidad, consistencia, operatividad e integralidad de las diferentes decisiones.

Ya estamos en el momento que, denominado:

EJECUCIÓN DEL PROGRAMA
Niveles Planificación Porque y Para que Como se hace

Se precisa lo que se quiere Visión, Misión, Análisis FODA

Estratégica Ser y Hacer en largo plazo y Objetivos Estratégicos

Establece estrategias y
Formulación de estrategias y
tácticas para alcanzar
tácticas
Programática objetivos.
Resultados e Indicadores de
Es el puente entre el nivel
Impacto
estratégico con el operativo

Establece claramente
Definición de actividades y
actividades y metas a
tareas. Responsables.
alcanzar en corto plazo para
Operativa
alcanzar los objetivos
Costos, metas y cronograma
propuestos
 Momento Táctico
Momento Momento Objetivo
Analítico
normativo estratégico /Operacional Estratégico
/Explicativo

Análisis Misión Investigación de Viabilidad

sub sectores Visión problemas F.O.D.A Factibilidad

Operalización
Objetivos
Estratégicos
Estrategias
Tácticas

Indicadores de
Impacto

Estrategias
Tácticas

Resultados de Diseño Plan

Impacto operacional

Indicadores de
Impacto y Actividades
de Éxito Tareas
 IDEAS
RECTORAS

AMBIENTE AMBIENTE
ESCENARIOS
EXTERNO INTERNO

SELECCIÓN DE
ESTRATEGIAS

IMPLEMENTACIÓN
ESTRATÉGICAS
Construcción de la visión del futuro y la misión institucional
Identificación de Sub sectores del macro y micro ambiente
Análisis F.O.D.A.

Elaboración de los Objetivos estratégicos

Diseño de estrategias y tácticas

Formulación de resultados o Indicadores de Impacto

por objetivo estratégico

Plan programático
 Misión LA MISIÓN de una organización es su
propósito general.

Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Responde a la pregunta

¿qué se supone que hace la organización?
«Si tenemos éxito, ¿Cómo «¿Cómo nos deben ver
nos verán los dueños de la nuestros clientes y «Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante»,
empresa?» prospectos?» de Ferrel O.C. y Hirt Geoffrey, McGraw Hill, 2004, Pág. 211

Perspectiva Interna
LA MISIÓN de una organización «enuncia a
«¿Qué procesos debemos que clientes sirve, que necesidades satisface y
optimizar, para complacer qué tipos de productos ofrece.»
al cliente?»

Por su parte, una declaración de misión

Perspectiva de Aprendizaje indica, en términos generales, los límites de las
y Crecimiento actividades de la organización.
«Para conseguir los
«Fundamentos de Marketing», 13a Edición, de Stanton, Etzel
objetivos, cuanto debemos y Walker, McGraw Hill, 2004, Pág. 668.
aprender y mejorar?»

Kapla, Robert, David Norton. Strratedy/Maps: Hadvard Business School Press. 2004
 Puede construirse tomando en cuenta
las preguntas:

¿Quiénes somos? ¿Qué buscamos?

= =
Identidad, Legitimidad Propósitos

¿Por qué lo hacemos? ¿Para quiénes trabajamos?

= =
Valores, principios, motivaciones Pacientes
 Transformar
Incrementar

Un verbo que indique

cambio del status quo
Explicación del Verbo Bajar
problema o condición
que se busca cambiar

Generar
Eliminar

La expresión de qué hacer

suele comenzar con frases A través Prestar…
Proveer…
de…
como:
Es realizar el proceso de formular el futuro que desea alcanzar la
empresa, a partir de su condición actual, cualquiera sea ésta

Visualizar el futuro Su competencia

implica un permanente Discernir entre lo que ella es
examen Su propia cultura

Aquello que desea ser en el futuro

frente

sus capacidades
y oportunidades
El plazo a considerar debe situarse en 2 a 3 años.
Menos es cortoplacista, más es ilusorio.

Debe proponerse en un contexto de “nosotros”,

dado que expresa una voluntad de movimiento
donde todos en la empresa deben sentirse
involucrados.

La situación deseada debe estar graficada en

torno a metas, en lo posible cuantitativas respecto
a uno o dos indicadores muy relevantes
(participación de mercado, recordación de marca,
rentabilidad, etc.)
El logro
Está sujeta a menos elementos subjetivos, en
la medida de sus indicadores de logro no
requieren de discusión.

Deben mencionarse las acciones troncales

(proyectos, segmentos, productos, servicios,
etc.) que permitirán lograr las metas
indicadas, las cuales a su vez deben establecer
diferenciales competitivos que avalen el lograr
los objetivos descritos.

Éstas proveen el marco de acción que marcará

la pauta de cada colaborador y socio
estratégico de la empresa.
 ¿Qué tipo de ¿En qué tipo de
empresa negocios debe
queremos ser? entrar la
empresa ?

¿Cuáles deben ser

los objetivos de
rendimiento?

Lo que la empresa aspira a ser

y no lo que tiene que hacer
 IDENTIFICACIÓN JERARQUIZACIÓN ANÁLISIS CAUSAL

• Indicadores • Matriz • Diagrama de Ishikawa

cuantitativos • Árbol de problemas
• Registros cualitativos • Red explicativa
• Técnicas mixtas
Son aquellos actores o
espacios de trabajo
que representan para
las organizaciones un
referente central en la
definición de sus
estrategias y objetivos
de desarrollo
Las espinas de un pez, representan las causas valoradas por las
personas participantes en el análisis del problema

Categoría 3 Categoría 1 Cada una de estas líneas que

Categoría 5 Causas Posibles representa una posible causa
Causas Posibles Causas Posibles
Materiales Máquinas y recibe otras líneas
¿¿?? perpendiculares que
representan las causas
secundarias.
causa causa
Espina
¿Por qué? ¿Por qué? menor
2 4 1 1 PROBLEMA
Columna vertebral 4 3 cabeza EFECTO
causa
Espina Cada grupo formado por una
menor ¿Por qué?
posible causa primaria y las
causas secundarias se
Categoría 6 Categoría 4 Categoría 2 relacionan formando un grupo
Causas Posibles Causas Posibles Causas Posibles de causas comunes
Método Medio Hombre

Análisis participativo mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, árbol de problemas, facilita el
entendimiento de las causas que originan un problema, lo que hace posible su solución.

Se puede comenzar con las llamadas 5M ( mano de obra o trabajo, materiales, maquinaria, métodos y misceláneos)
ANÁLISIS CAUSAL

SOBRECARGA TEMPORADA
ALIMENTACIÓN
DE TRABAJO DE LLUVIAS

INSTITUCIONAL DESMOTIVACIÓN TRANSPORTE

DEFICIENTE
ATENCIÓN AL
CAUSAS
USUARIO
PROBLEMA
DEFICIT DE PERSONAL TRANSPORTE 2 VECES POR
CAPACITADO COLECTIVO SEMANA

BAJO RECURSO TRANSPORTE

HORARIO
ECONÓMICO DIFICIL
 En los frutos, los efectos
que provoca el problema
Efecto central

Se parte del centro del

tallo, donde debe
Para
Problema Central escribirse el problema
elaborarlo
identificado para el
estudio.

En sus raíces, las causas

Causas
que genera el problema.
 SUPERACIÓN
AUSENCIA DE AUSENCIA DE
PERSONAL
PLANTA FISICA VIALIDAD
Y PROFESIONAL

PRESTIGIO
PROFESIONAL ASPECTO
E INSTITUCIONAL PSICOLÓGICO

DEFICIENTE
ATENCIÓN AL
USUARIO
PROBLEMA

AUSENCIA DE HORARIO
TRANSPORTE CLIMA DESMOTIVACIÓN
PLANTA FISICA DEL CURSO

EPOCA DEL HORA DE ENTRADA BAJO RECURSO FALTA DE

LOGÍSTICA INDIRECTO
AÑO Y SALIDA ECONÓMICO INCENTIVO

HORARIO DE
PROMOCIÓN
TRANSPORTE
 Debe su nombre a las iniciales de sus cuatro
componentes que permiten el análisis de
una situación

Es una técnica que identifica y evalúa tanto

factores positivos como negativos del macro
(medio externo) y micro ambiente (medio interno)

Ello permite realizar análisis estratégico de una situación presente

ante las exigencias del medio en el cual interactúa o se relaciona
Macro Ambiente Micro Ambiente

Organismos
estatales
Servicios Recursos
Ofrecidos disponibles
Cooperación
Internacional
Empresa Propuesta
Organización
Privada disponible
Organizaciones
Redes

POBLACIÓN DESTINATARIA
Capacidad directiva.
Capacidad competitiva.
Capacidad financiera:
Capacidad técnica o tecnológica
Capacidad de talento humano

Factores económicos
Factores políticos
Factores sociales
Factores tecnológicos
Factores geográficos
Factores competitivos
Ambiente Positivo Negativo

Micro Ambiente Fortalezas Debilidades

Macro Ambiente Oportunidades Amenazas

 Sub sectores Fortalezas Debilidades

Organización

Servicios

Recursos

Propuestas
 Sub sectores Oportunidades Amenazas
Estado
Fuentes de
Cooperación
Población
 A nivel interno
Las fortalezas son capacidades humanas y
materiales con que cuenta la organización para
adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas
que ofrece el entorno social y enfrentar con
mayores posibilidades las desventajas que
ofrezca el mismo
 A nivel interno
Las debilidades hacen referencia a las limitaciones
o carencias de habilidades, información,
tecnología y recursos financieros o materiales que
padece la organización

Y que no permite el aprovechamiento de las

situaciones que se consideran ventajosas en el
entorno social
 A nivel externo
Las oportunidades implican situaciones o
factores socioeconómicos, políticos o
culturales que están fuera de control y cuya
particularidad es que son factibles de ser
aprovechados se cumplen determinadas
condiciones a nivel de la organización
 A nivel externo
Las amenazas se refieren a aquellos factores
Externos que están fuera de nuestro control y
que podrían perjudicar y/o limitar el
desarrollo de la organización para aprovechar
las oportunidades del entorno
 MICROAMBIENTE MACROAMBIENTE
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
F1. O1.
F2. O2.
F3. O3.
F4. O4.
F5. O5.
F6. O6.
F7. O7.
. .
. .
. .
DEBILIDADES AMENAZAS
D1. A1.
D2. A2.
D3. A3.
D4. A4.
D5. A5.
D6. A6.
D7. A7.
. .
. .
. .
 MICROAMBIENTE
FORTALEZA
F1. Focalización territorial distribuidos estratégicamente en zonas rurales y urbanas permitiendo ser elegibles para cogestionar respuestas a nivel local y
nacional, facilitando la ejecución de programas de desarrollo y de atención de emergencias.
F2. Eficiencia en la gestión del sistema administrativo-contable y control interno.
F3. Confianza y credibilidad por parte de nuestros proveedores por ser una institución sólida (económica y financiera).
F4. Voluntad y apertura institucional dispuesta al cambio en las políticas de personal y planificación.
F5. Existencia de procedimientos y normas para desarrollar el trabajo.
F6. Lógica de intervención de largo plazo, permite modular procesos, sistematizar experiencias que contribuyan al logro de cambios o impactos
sostenibles.
F7. La propuesta programática contempla los principales ejes del desarrollo: salud, educación, producción, nutrición, organización social, cultura,
ambiente, infraestructura.
F8. Experiencias de proyectos contextualizados, motivan a formular propuestas bajo este enfoque a nivel institucional.
F9. Capacidades técnicas generan modelos que comienzan a ser replicados en procesos de desarrollo local.
F10. Experiencia ganada en implementación de propuestas concretadas con las instancias descentralizadas de sector salul y educación, gobiernos locales
y sociedad civil.

MICROAMBIENTE
DEBILIDADES
D1. No existen diagnósticos territoriales actualizados
D2. El sistema de monitoreo y evaluación es deficiente y no responde a las necesidades de gestión de los programas y proyectos (carencia de
indicadores).
D3. No existe un marco de planificación estratégica de largo plazo que sostenga los procesos de planificación de operatividad.
D4. Proyectos incompletos (actividades y lógica de intervención) en relación al horizonte temporal definido no aseguran el logro de los objetivos
propuestos.
D5. El proceso de planificación es estandarizado por los sectores para terreas con diversas realidades dificultando una intervención integral y
contextualizada.
D6. Gestión ineficiente de la información para la toma de decisiones (sistematización, acceso oportuno, inadecuado diseño, cantidad y uso de formatos,
reglamentación, archivo).
D7. Desfase importante entre la planificación y ejecución, se planifica en el periodo del año en que hay mayor saturación de ejecución programática y
presupuestal.
D8. Excesivo número de proyectos y actividades inadecuadamente distribuidos en el tiempo y entre comunidades no permiten una intervención
eficiente y buen desempeño del personal.
D9. Procesos de asesoría legal y compras lentas y burocráticas.
D10. Sistemas de control y auditoria controladas en la fiscalización y con poca capacidad de retroalimentación.
 MACROAMBIENTE
OPORTUNIDADES
O1. Los mecanismos y procesos de descentralización favorecen acciones conjuntas para la implementación de programas y proyectos (municipalización
de los servicios de salud y educación)
O2. Existencia de políticas públicas que buscan reducir los factores de la pobreza.
O3. Apertura del Estado para alianzas estratégicas que generan sinergias a favor de la promoción del desarrollo.
O4. La reestructuración de programas sociales favorecen el trabajo intersectorial y complementario para las intervenciones integrales y búsqueda de
modelos.
O5. Las medidas en el sector educación para introducir de la carrera magistral (meritocracia) posibilita la implementación de propuestas de mejora de la
calidad educativa a través de modelos de gestión por resultados.
O6. Los organismos públicos especializados (INS, INC, CONAM) favorecen el acceso a información y soporte técnico.
O7. Organizaciones de la sociedad civil con capacidad de convocatoria y movilización de la comunidad.
O8. Espacios de concertación y redes promueven la articulación entre el estado y la sociedad civil.
O9. Empresas privadas interesadas en inversión en proyectos e responsabilidad social.
O10. Universidades como espacios de investigación, fortalecimiento de capasidades e intercambio de experiencias.

MACROAMBIENTE
AMENAZAS
A1. Débil proceso de toma de decisiones conjuntas (autoridades públicas y organizaciones) y mecanismos de rendición de cuentas.
A2. Información local (especializada) limitada, poco confiables o inexistentes no facilitan la focalización y diseño adecuado de los proyectos de
desarrollo.
A3. Inestabilidad política «discontinuidad» de los procesos en marcha debido a los cambios en la gestión de gobiernos regionales y locales.
A4. Marco normativo frágil para legitimar los procesos de concentración que se viene dando desde la sociedad civil a favor de propuestas de desarrollo
especialmente de intervención social.
A5. Alta rotación de personal de los organismos intermedios de los ministerios y de otras instituciones del sector público interfieren la ejecución y
culminación de procesos de desarrollo.
A6. Dificultad para armonizar planes sectoriales en los gobiernos locales y gobiernos regionales y entre gobierno local y gobierno regional.
A7. No existe una articulación o nexo entre las plataformas sectoriales y espacios e instancias de concertación no permite una construcción de agenda
de desarrollo a nivel territorial.
A8. Ejercicio no ético de algunos medios de comunicación a nivel local perjudican la imagen institucional.
A9. Concurrencia de instituciones de desarrollo con propuestas no articuladas a un plan de desarrollo integral.
 Micro Ambiente Macro Ambiente
E
Sector Interno Sector Externo O S
B T
J R
Fortalezas Oportunidades E A
T T
I E
V G
O I
S A
Debilidades Amenazas S

Identificar las prioridades de cada matriz

Vincular el sector interno con el externo: oportunidades y amenazas
Seguir igual conducta con las debilidades

Producto de este cruce y vinculación

Resultan los Objetivos Estratégicos
 Oportunidades Amenazas
F
O
R ¿En que medida esta fortaleza ¿En que medida esta fortaleza
T
A nos permite aprovechar al nos permite defendernos frente
L
E
máximo la oportunidad que se a dicha amenaza?
Z nos presenta?
A
S ATACAR DEFENDER
D
E
B
IL ¿En que medida esta debilidad ¿En que medida esta debilidad
I
D no nos permite aprovechar dicha no nos permite enfrentar dicha
A
D
oportunidad? amenaza?
E MOVILIZAR REFORZAR
S
Pertinencia
Existencia de similitud temática evidenciando que fortalezas y
debilidades tengan relación de dependencia y
condicionamiento con las oportunidades y amenazas

Equilibrio
Existencia de proporcionalidad entre el micro y macro
ambiente, para evitar desbalance poco factible e incontrolable
entre fortalezas y debilidades que presente la organización con
respecto a oportunidades y amenazas del entorno
 Las vinculaciones entre los cuadrantes de la matriz F.O.D.A. llevan a
reflexión y análisis de la cual surge una evaluación de carácter
estratégico y una sustentación de las rezones de dichas vinculaciones

Lo cual será base para la elaboración posterior de Estrategias y las

tácticas para su aplicación
 ¿Cómo se encuentra la organización frente a fortalezas
Para establecer las y oportunidades?
vinculaciones de
¿Que debe hacer la organización para potenciar
fortalezas con oportunidades
fortalezas y aprovechar las oportunidades vinculadas?

¿Cómo se encuentra la organización frente a fortalezas

Para establecer las y amenazas?
vinculaciones de
¿Que debe hacer la organización para potenciar
fortalezas con amenazas
fortalezas superar las amenazas vinculadas?

¿Cómo se encuentra la organización frente a

Para establecer las debilidades y oportunidades?
vinculaciones de debilidades
con oportunidades ¿Que debe hacer la organización para potenciar
fortalezas y aprovechar oportunidades vinculadas?

¿Cómo se encuentra la organización frente a fortalezas

Para establecer las y oportunidades?
vinculaciones de las debilidades
con amenazas ¿Que debe hacer la organización para potenciar
fortalezas y aprovechar oportunidades vinculadas?
 Son los cambios, modificaciones o transformaciones que
esperamos lograr en el mediano plazo y largo plazo

Criterios para Debe dirigirse a las finalidades y no confundir

con medios o actividades
su redacción:
Debe cumplirse en un tiempo dado, que a su
termino se pueda evaluar el logro alcanzado
(efectos e impacto)

Debe redactarse en lenguaje claro y sencillo para

su entendimiento

Debe ser el fruto de un proceso participativo

 Promover
Desarrollar

Objetivo Estratégico 1 Fortalecer

Objetivo Estratégico 2 Promover

Objetivo Estratégico 3 Lograr

Objetivo Estratégico 4
Diversificar

Consolidar

Contar
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN:

RESPONDE O DEBE RESPONDER BÁSICAMENTE A LAS PREGUNTAS: ¿ QUE NOS ESTÁ

PASANDO? Y ¿POR QUÉ Y POR QUIENES NOS ESTÁ PASANDO?. PERMITE
DELIMITAR UNA PROBLEMÁTICA GLOBAL QUE CONFIGURA LA SITUACIÓN.

INVESTIGACIÓN DE PROBLEMAS:
CONSISTE EN IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS ESPECIFÍCOS Y BUSCAR LAS
EXPLICACIONES DE LOS MISMOS.

IDENTIFICACIÓN DE LA VISIÓN:

ES EL MOMENTO EN QUE UNA FUERZA SOCIAL IDENTIFICA Y PRECISA LO QUE QUIERE

LOGRAR, EL SENTIDO GENERAL Y LA DIRECCIÓN HACIA DONDE SE MUEVE.
Fortalezas con Oportunidades
Objetivo Estratégico 1
Incidir en la institucionalización de políticas públicas a nivel local, regional y nacional
orientadas al bienestar integral con mejora de la calidad de la salud y educación básica y la
generación de ingresos afirmando el ejercicio ciudadano

F1 Existen diagnósticos territoriales actualizados

F6 Gestión eficiente de la información para la toma de decisiones
F7 Fase importante entre planificación y ejecución
F8 Existencia de proyecto y actividades
F10 Sistemas de control y auditoria centrados en la fiscalización y con capacidad de
retroalimentación

O2 Existencia de políticas públicas

O3 Alianzas estratégicas que generen sinergias
O7 Organizaciones de la sociedad civil con capacidad de convocatoria y movilización
O8 Espacios de concertación que promueven la articulación entre estado y sociedad civil
O10 Universidades como espacio de investigación, intercambio de experiencia
O12 Organismos multilaterales que proporcionan lineamientos técnicos (Objetivos del
Milenio)
Objetivo Estratégico 2

La Institución gestiona eficiente y eficazmente propuestas programáticas con un equipo

interdisciplinario competente, motivado y comprometido con el desarrollo humano

F2 Eficiencia en la gestión
F3 Confianza y credibilidad por parte de nuestros proveedores
F4 Voluntad y Apertura institucional dispuesta al cambio
F5 Existencia de procedimientos y normas para desarrollar el trabajo
F14 Personal con mística, compromiso, con ganas de cambio
F15 Se cuenta con equipo multidisciplinario
F16 Condiciones y recursos adecuados para el trabajo

A2 Información local limitada, poco confiable o inexistente

A8 Ejercicio no ético de alguno medios perjudica la imagen institucional
 Objetivo Estratégico 3

Reducir los niveles de vulnerabilidad, exclusión e inequidad de los niños gestionando

eficiente y eficazmente un modelo de desarrollo territorial integral replicable

D1 No existen diagnósticos actualizados

D2 Monitoreo y evaluación deficiente y no responde a las necesidades
D3 No existe planificación estratégica a largo plazo
D4 Proyectos incompletos
D8 Excesivo número de proyectos y actividades inadecuadamente distribuidos
D22 Perfil de la población objetivo no caracterizado

O1 Los mecanismos favorecen implementación de programas

O2 Existencia de políticas públicas que buscan reducir los factores implicados
O3 Alianzas estratégicas que generen sinergias
O7 Organizaciones de la organización civil con capacidad de convocatoria
O8 Espacios de concertación para promover la articulación entre estado y sociedad
Objetivo estratégico
(Cambios de mayor impacto)

Se definen un conjunto
de estrategias por cada
Objetivo estratégico

Estrategias
(Procesos recurrentes o
constantes)
Se definen un conjunto
de tácticas por cada
Estrategia diseñada

Tácticas
(Acciones concretas y
especificas)
 El concepto estrategia y planeación están ligados, pues tanto el uno
como el otro, designan secuencia de acciones en el tiempo, de forma
tal que se puedan alcanzar unos o varios objetivos en el tiempo

La estrategia es un proceso de pensamiento más elaborado que

establece trayectorias, posiciones y perspectivas para la organización

Es un curso o proceso permanente, constante o recurrente que

organiza, orienta y da sentido de unidad a un conjunto de acciones

Los principios tradicionales de Estrategia dependen del sentido común

(intuición)

Debe planificarse con tiempo suficiente

Debe escucharse al equipo durante todo el proceso

Responder los siguientes interrogantes

¿Dónde queremos ir? Horizonte

¿Dónde estamos hoy? Diagnostico

¿Dónde queremos estar? Direccionamiento

¿Cómo llegaremos? Proyección Estratégica

¿Cómo estamos llegando? Monitoria y Evaluación

Criterios para Visión de futuro
el diseño de
ESTRATEGIAS Tendencias detectadas en los actores del entorno

Objetivos estratégicos Elaborados

(incluir análisis realizado de las vinculaciones)

Las potencialidades de la institución (Misión)

Elaborar varias estrategias por cada objetivo estratégico definido

Libertad de acción

Adaptación a los medios y viceversa

Economía de fuerza
(Poder por información y manejo de recursos

Si no está seguro de la Estrategia no la ejecute

Debe planificarse con tiempo suficiente

 OBJETIVO Estrategia
Estratégico 1
1. Promover mecanismos de
concertación entre los sectores y
los Gobiernos Regionales que
aseguren la institucionalización y
provisión de recursos para el
funcionamiento de sistemas de
información sectorial sobre
turismo
Los agentes socio-económicos
vinculados al mercado de
turismo disponen de
información actualizada y
oportuna para la toma de
decisiones
2. Generar y proporcionar
información de mercado
vinculado al turismo a nivel
internacional, nacional, regional y
local
Táctica (Acciones Principales)
1.1 Incorporar los sistemas de información del mercado turístico en los
Planes Estratégicos Institucionales Regionales
1.2. Incorporar en los documentos de gestión institucional (CAP, MOF,
PAP) las funciones inherentes a los sectores respecto de los sistemas de
información del mercado turístico
1.3. Elaborar proyectos de inversión, cooperación internacional y/o
asociación público privada para el fortalecimiento de los sistemas de
información del mercado
1.4. Ejecutar campañas o acciones conjuntas con instituciones públicas y
privadas que posicionen en los usuarios la importancia en el uso de la
información del mercado
2.1. Diseñar y ejecutar estudios de mercado que potencien y
complementen la información existente
2.2. Capacitación, asesoría y asistencia técnica (interpretación de
indicadores y otros) a los usuarios o agentes socio-económicos de los
sistemas de información
2.3. Realizar intercambio de información, base de datos, metodología
para el desarrollo de estudios e investigaciones del mercado con los
sectores respectivos e instituciones pertinentes (universidades,
institutos, empresas privadas, entre otros)
2.4. Alianza estratégica con medios de comunicación y actores sociales
para la difusión de la información generada
2.5. Difusión de la información del mercado por medio de los portales
web de los sectores, gobiernos regionales, cámara de comercio, entre
otros
2.6. Capacitar y brindar asistencia técnica al equipo responsable del
manejo y desarrollo de los sistemas de información
Indicadores de Impacto
Evaluaran el logro o
avance de los objetivos
estratégicos
Indicadores de Éxito
Cuantificar
Las modificaciones que va a sufrir la realidad actual, en
forma porcentual o nominal

Calidad
Establecer en forma clara la mejoría a lograr a partir de
la realidad actual y en un todo de acuerdo a los
objetivos propuestos

Tiempo
Especificar el horizonte temporal en forma precisa,
dada en meses o años

Se refieren a los logros cuantificables en base a

cantidad, calidad y tiempo atreves de indicadores de
impacto específicos para los procesos para los procesos
de cambio establecidos
Identificar las variables del cambio
y que servirán para la elaboración Ejemplo
de los resultados del impacto Organizar un ambulatorio
eficiente de acuerdo a las
necesidades de la
población

Ejemplo
El 85% de las consultas
cumplen las normas de
calidad y tiempo
 OPERACIONALIZACION DE LAS ESTRATEGIAS

OBJETIVOS ACCIONES INDICADOR RESPONSABLES

RESULTADOS METAS RECURSOS

 Objetivo
Cambio Propuesto Resultado o Indicador
Estratégico

Cantidad Calidad Tiempo

Consolidar una Eficiente

atención primaria
eficiente y de calidad, Atención Primaria
que responda a la eficiente y actualizada Cantidad Calidad Tiempo
población del
Actualizada
Ambulatorio
Objetivos
Señalan los cambios a lograrse

Indicadores
Son los logros o resultados dados en Cantidad
Calidad, y Tiempo, que permiten visualizar los
avances o logros obtenidos de los objetivos
Objetivo Estratégico 1 Resultado Impacto 2014 2015 2016 2017

Estrategia 1.1 Estrategia 1.2

Acciones Duración F. Inicio F. Termino Responsable Acciones Duración F. Inicio F. Termino Responsable

1.1.1 1.2.1

1.1.2 1.2.2

1.1.3 1.2.3
Primer número 1 Corresponde a Objetivo Estratégico

Segundo número 1 Corresponde a la Estrategia

Tercer número 1 Corresponde a la Táctica

Cuarto número 1 Corresponde a la Tarea

 Define un conjunto de Actividades y
1 Objetivo Estratégico Tareas relacionadas secuencialmente e
identificadas por códigos, que son
1.1 Estrategia necesarias realizar para lograr los
Objetivos buscados

1.1.1 Táctica Dicho conjunto de actividades y Tareas

están directamente relacionadas a
1.1.1.1 Tarea Tácticas y Acciones diseñadas en la
Planificación Estratégica
 Estrategias
Logros cuantificables por
Plan Estratégico Resultados de Impacto cada objetivo estratégico
Acciones

Actividades
Tácticas

Plan Operativo Resultados de Articulan

Tareas Acciones

Resultados de Impacto Definidos por Cada Objetivo Estratégico

Se refiere acciones especificas realizadas en un tiempo dado para
cumplir con los Objetivos Estratégicos definidos

Para lograr la realización de una Estrategia, generalmente se

requerirán varias Tácticas; como también para la realización de un
Objetivo se requerirán generalmente varias estrategias

¿Qué tácticas usaré para

cumplir la estrategia?

¿Qué estrategias usaré para

cumplir el Objetivo
Estratégico?
 Técnica que se emplea para transformar una situación negativa
(problema central), la cual se intenta solucionar mediante la
intervención del proyecto utilizando una relación de tipo causas
y efectos en una situación positiva

Fines

Problema
Central

Medios

Posee la misma estructura del Árbol de Problemas. Las Causas y Efectos

negativos pasan a ser Medios y Fines.

Deben redactarse en positivo, utilizando verbos en infinitivos.

 Técnica que se emplea para identificar una situación negativa (problema central) la
cual se intenta solucionar, utilizando una relación tipo causa-efecto.
Como en la naturaleza, la estructura de cada árbol es diferente.
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios

PASO 1 PASO 2 PASO 3

• Si fuera necesario hay

que:
• Formular todas las Modificar las frases
condiciones negativas •Examinar las existentes
del Árbol de relaciones "medios -
Problemas en forma Añadir frases nuevas
de condiciones fines" establecidas para en el contexto de las
positivas que son: garantizar la lógica e relaciones "medios -
deseadas y realizables integridad del esquema fines"
en la práctica Eliminar Objetivos
que no sean efectivos
o necesarios
 Nivel más alto del
Seleccionar el problema que está
árbol de problemas

Convertimos en un objetivo

Luego trabajamos hacia abajo

Convirtiendo cada causa en un medio

de abordar el problema

formulando cada condición negativa

como una condición positiva

Objetivos que son deseados y factibles en la realidad.

Hecho esto, se revisan todas las relaciones medio-fin y tenemos el árbol de objetivos.
 Debería ser la situación inicial
Sub fin 1 Sub fin 2
Fin 1 El primer Objetivo
Fines
Sub fin 3
Mínimo tres causas y efectos
Fin 2 Visualizarlo en un diagrama

Fin 3
Convertir el árbol de problemas
Sub fin 1
Convertimos
cada causa en
un medio
Utilizar una relación
tipo causa-efecto.

Problema
Central Formando de
cada situación
negativa en
Objetivos condición positiva
Específicos Medio 2

Actividades Directas Indirectas Medio 1

Sub medio 2

Sub Medio 1 Sub medio 2 Sub medio 2

Es el reflejo de lo positivo del Árbol del Problema, es decir, como debería ser la situación inicial
Conceptualización
Diseño
Es una herramienta para facilitar
Ejecución
Evaluación de proyectos.

Proceso de
Planificación relativa

Comunicar Proyectos carente

de precisión
información esencial

Objetivos
múltiples que no
Elaborado Como están claramente
originalmente respuesta relacionados con
las actividades

Proyectos que no
se ejecutan
exitosamente,
 Análisis de Objetivos
IDENTIFICACIÓN

Análisis de Alternativas
 Instrumento de gestión de programas y proyectos.

 Fortalece la preparación y ejecución.

 Resume resultados previstos del programa o proyecto.

 Permite seguimiento gerencial de ejecución.

 Facilita evaluación de resultados e impactos

Es método de evaluación de proyectos o programas.

Es método de programación de la ejecución.

Es autosuficiente para una buena gestión.

Es una panacea ni un dogma.

 Análisis de
Diagnóstico
Involucrados

Análisis de Análisis de D
Problemas Objetivos I
S
E
Análisis de Ñ
alternativas O

Sistema de
seguimiento y
evaluación
FIN
Ejecución y
Matriz de
operación
Marco
del
Lógico
proyecto
El primer paso en el análisis de alternativas consiste en identificar las
diferentes opciones existentes para conseguir la situación deseada.

El árbol de objetivos es muy útil para este propósito. Precisamente, una

de las características distintivas del árbol de objetivos es que muestra
visualmente el conjunto de diferentes estrategias posibles para conseguir
una situación deseada, ofreciendo consiguientemente una herramienta
poderosa para la identificación de las diferentes estrategias.

De acuerdo con la lógica medios-fines del árbol de objetivos, cuando se

consiguen todos los objetivos de una de las ramas, se abarca un conjunto
coherente de los medios para lograr la situación deseada.

Consecuentemente, cada una de las ramas medios-fines constituye una

“opción alternativa” para alcanzar la situación deseada.
El análisis de alternativas consiste en identificar estrategias
alternativas a partir del árbol de objetivos, que si son
ejecutadas, podrían promover el cambio de la situación
actual a la situación deseada.

Después de identificadas las distintas estrategias se debe

evaluar cada una con varias herramientas de análisis que
en realidad son filtros para ir seleccionando.
 Mientras las etapas previas del diseño del proyecto son
principalmente analíticas e incluyen todo lo deseable, con el
análisis de alternativas se inician las etapas del diseño del
proyecto enfocadas en lo realizable, en las que se tomarán
decisiones acerca de:

Los objetivos que

se incluirán y que
se excluirán del
proyecto

El alcance del
proyecto

Los resultados
específicos que se
lograrán
 De un Árbol de Cada Objetivo Especifico
Problemas
pueden salir Constituiría un proyecto diferente
varios proyectos
Priorizar Alternativa

SI
OBJETIVO PROPUESTO

Adecuación

SI
Viabilidad

Alternativas Afines Alternativas

ESTRATEGIA

Intervención
Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos:

Analizar su nivel de incidencia en la solución del problema.

Priorizar las de mayor incidencia.

Verificar interdependencias y agrupar acciones complementarias.

Definir alternativas con base en las acciones agrupadas.

Verificar la factibilidad de cada alternativa. Técnica

Social
Financiera
Institucional
Ambiental
El primer paso en el análisis de alternativas consiste en
identificar las diferentes opciones existentes para conseguir la
situación deseada.

El árbol de objetivos es muy útil para este propósito.

Precisamente, una de las características distintivas del árbol de
objetivos es que muestra visualmente el conjunto de diferentes
estrategias posibles para conseguir una situación deseada,
ofreciendo consiguientemente una herramienta
poderosa para la identificación de las diferentes estrategias.

De acuerdo con la lógica medios-fines del árbol de objetivos,

cuando se consiguen todos los objetivos de una de las ramas, se
abarca un conjunto coherente de los medios para lograr la
situación deseada.
Consecuentemente, cada una de las ramas medios-fines
constituye una “opción alternativa” para alcanzar la situación
deseada.
Suelen utilizarse dos grandes grupos de criterios, los primeros relacionados
con la propia organización que ejecuta el proyecto, y los segundos relativos
a las partes interesadas y al contexto.
Coherencia de la alternativa con las
políticas, estrategias y programas
que tenga la organización.
Criterios organizacionales
Vínculos y sinergias con otros
programas y proyectos que la
organización ya tenga en marcha.

El valor añadido de la organización

en términos de capacidad,
experiencia e influencia

Correspondencia con las

prioridades de las partes
interesadas

Viabilidad.
 Criterios sobre las partes interesadas y el contexto
Financieros

Los intereses de los

beneficiarios del
proyecto
Sociales
Tomar en cuenta
Los recursos
Selección financieros Costos Totales Institucionales
disponibles

Los resultados de
Beneficios Ambientales
Estudios económicos

Los intereses y
Impacto social
mandatos

Sostenibilidad

Experiencias Previas
 Evaluar las
Realizar los estudios
Eliminar los alternativas pertinentes para el
Identificar objetivos que no respecto de los tipo de operación Decidir cuál es la
diferentes son éticamente recursos considerado,-
económico (TIR, estrategia o
conjuntos de deseables o disponibles, la
Costo-beneficio, costo combinación de
objetivos que políticamente viabilidad efectividad para cada estrategias
pudieran ser factibles, o política, los alternativa),
financiero (si el ente (alternativas)
estrategias aquellos que ya intereses de los
ejecutor tiene fondos más apropiada
potenciales de están siendo beneficiarios, de nacionales de para el
un proyecto. perseguidos por la entidad contrapartida para el desarrollo del
otros proyectos ejecutora proyecto), social
(implicancias para los proyecto.
de la institución prevista y de las
grupos afectados),
o el área. fuentes de ambiental, etc
financiamiento
Responde a las preguntas:
¿Tenemos el medio dado por capacidad y/o competencia interna para abordarlo?
¿Sería competencia de un medio dado por Entidad externa?

Criterios de valoración Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3

Recursos Materiales

Recursos Humanos

Recurso Tiempo

Riesgos

Prioridades

Viabilidad socio cultural

Viabilidad Ambiental
Viabilidad económica
Impactos esperados
Otros

Viabilidad Política
Viabilidad Legal
 Análisis Cuantitativo
Valoración
Alternativas Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3
global
Alternativa 1
Alternativa 2
Alternativa 3
Análisis Cualitativo
Valoración
Alternativas Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3
global
Alternativa 1
Alternativa 2
Alternativa 3
Bajo (B) si la alternativa no cumple el criterio;
Medio (M) si la alternativa cumple medianamente el criterio;
Alto (A) si la alternativa cumple totalmente el criterio.

Coherencia Interna
Medio ¿Por qué?
Si No
Medio

Medio
Resumen Narrativo

Fin ¿Por qué el proyecto?

Si logramos el
PROPÓSITO,
deberíamos lograr
un FIN
Propósito ¿Que se desea?
Si producimos
COMPONENTES
Logramos
PROPOSITOS
Componentes ¿Qué resultados se esperan?
Producimos
COMPONENTES
(Productos)
Si llevamos a cabo ¿Qué se requiere hacer y
Actividades las Actividades cuánto cuesta hacerlo?
Es el esqueleto del diseño, que recoge la información básica del proyecto a desarrollar

Objetivo General ¿Por qué el Proyecto?

Objetivo Especifico ¿Qué se desea?
Resultados ¿Cómo se alcanzaran?
Actividades Actividades
Supuestos ¿Factores externo importantes?
Indicadores ¿Cómo se mide el éxito?
Fuentes de Verificación ¿Dónde están los datos?
Calendario de Actividades ¿En que tiempo se hará?
Presupuesto ¿Cuánto costará?
Esta columna se conoce también como
Resumen Narrativo del Proyecto (Programa)

LÓGICA HORIZONTAL
Responde a las
interrogantes:
L OBJETIVOS INDICADORES VERIFICADORES SUPUESTOS

O
¿A que objetivo G
estratégico Impacto que tendrá el
I FIN proyecto
contribuye el programa?
C
A Efecto directo logrado
después de la
¿Qué se espera lograr PROPÓSITO intervención
con el programa? Incluir metas
V Especificar cantidad
calidad y tiempo
E
R Descripciones breves de
¿Qué bienes o servicios los componentes que
debe producir el T COMPONENTES serán procesados
durante la ejecución
programa? I Incluir resultados
cualitativos
C
A
¿Cómo se producirán L ACTIVIDADES Incluye costo de cada
los Componentes? actividad
L
O LOGICA VERTICAL
G
I
C Establece la inferencia causal entre la contribución de
A
determinados insumos y la obtención de productos
V esperados en la hipótesis
E
R
T Si el propósito es logrado y los supuestos se mantienen se
I
C contribuirá con el logro de la Meta propuesta
A
L

LÓGICA HORIZONTAL
LÓGICA HORIZONTAL
Describe la manera de medir los resultados esperados en
cada nivel, incluyendo indicadores cuali y cuantitativos,
que nos indican el estado de Insumos y resultados
entregados y la obtención del Propósito y los riesgos a que
será sometidos
Es la descripción de la solución al problema principal diagnosticado,
cuyo cumplimiento no será suficiente para lograr su completa
realización, pero contribuirá a su logro, conjuntamente con otras
acciones que se realicen en el mismo sentido

Es la definición de lo que CONCRETAMENTE ESPERAMOS lograr a

través de la ejecución del proyecto, es decir ¿Por qué se realiza el
proyecto y como va a cambiar la situación ?

El título del proyecto debe reflejar este Objetivo Especifico

Saber que problema existe y se quiere solucionar

Quien es la población objetivo a atender

El problema no es uno solo, luego hay que elegir el más Importante

Hay alguien más, intentando resolver el problema

 LÓGICA VERTICAL DEL PROGRAMA

OBJETIVOS INDICADORES VERIFICADORES SUPUESTOS

FIN
¿CÓMO? Si se logra el Propósito, el programa,
contribuirá al logro del Fin.
PROPÓSITO
Los Componentes son los necesarios
y suficientes para lograr el propósito.
COMPONENTES
Las Actividades son las necesarias y suficientes
¿PARA QUÉ? para producir cada Componente.
ACTIVIDADES
 Nivel de Medio de
Indicador Supuesto
Objetivo Verificación

Fines Sostenibilidad

Propósito

Componentes

Actividades
Son los IMPACTOS esperados, o efectos
derivados del PROPÓSITO del Proyecto.

Los FINES son los “objetivos superiores” a FIN

cuyo logro contribuye el PROPÓSITO.

Los FINES se reflejan en el Programa,

Sistema o Sector que comprende al
Proyecto, o en el Entorno que esté.

Generalmente el período de maduración

de los FINES es mayor que el de
PROPÓSITO.

Los fines normalmente se realizan en el

mediano y largo plazo.
PROPÓSITO
 Corresponde al objetivo de desarrollo de nivel
superior de importancia nacional, sectorial o
regional, a cuyo logro contribuirá
el programa a mediano o largo plazo

¿A que objetivo estratégico contribuye el programa?

FIN Indica cómo el programa contribuirá a

solucionar un problema de desarrollo

Contribuir a elevar la competitividad

Contribuir a elevar la rentabilidad
Contribuir a reducir la pobreza
 Nivel de Medio de
Indicador Supuesto
Objetivo Verificación

Fines Sostenibilidad

Propósito

Componentes

Actividades
Es el RESULTADO que asegura la solución del
problema.
Es, por tanto, el OBJETIVO CENTRAL del
Proyecto.

El PROPÓSITO es el resultado de usar los

productos (componentes) que entrega el
proyecto al término de su instalación.

Se expresa por el efecto directo de la operación

de los componentes, o por la satisfacción del
consumo (bien o servicio) por los beneficiarios.
 Describe el resultado directo obtenido en mediano plazo con la
utilización de los Componentes.

Debe ser único. (NO a los “y”, “mediante”, “por medio de” u otro
resquicio que esconde un segundo objetivo)

Se debe redactar como situación alcanzada [población Objetivo]

PROPÓSITO [soluciona su problema]

El propósito tiene relación directa con el nombre del proyecto

Entregan productos en cantidad, calidad y oportunidad requerida

Contribuir a elevar la rentabilidad
Morbilidad en localidad reducida
 Nivel de Medio de
Indicador Supuesto
Objetivo Verificación

Fines Sostenibilidad

Propósito

Componentes

Actividades
Son los PRODUCTOS resultantes de la
EJECUCIÓN del Proyecto.

Es lo que entrega la gerencia de proyecto

durante y/o al término de la ejecución.

Los COMPONENTES constituyen la

CAPACIDAD INSTALADA del Proyecto y
generalmente se expresan en:

Obras construidas
Equipos instalados
Capacidad institucional desarrollada
Comunidad educada y/u organizada.
¿QUÉ RECIBE LA GENTE?
¿Qué bienes o servicios se requiere producir?
Son los bienes y servicios que debe producir el
ejecutor del programa para poder lograr el Propósito

COMPONENTES

C.1
C.2
C.3
 Nivel de Medio de
Indicador Supuesto
Objetivo Verificación

Fines

Propósito

Componentes

Actividades
 COMPONENTES
Son las tareas o acciones que deben ser
realizadas para producir resultados 1 2
No es necesario que las actividades se
detallen o desagreguen demasiado, lo
suficiente para elaborar el plan de
ejecución, desglosando las “macro
actividades”, indicando a qué
componente pertenecen.

Las Actividades deberán ser

acompañadas de Insumos (Equipos,
suministros, personal) y Costos

La desagregación en sub actividades y

tareas detalladas se establecerán en los
ACTIVIDADES ACTIVIDADES
cronogramas
DEL COMPONENTE 1 DEL COMPONENTE 2
¿CÓMO SE PRODUCE LO QUE RECIBE LA GENTE?

¿Cómo se producirán los Componentes?

Acciones o tareas principales que implican uso de recursos,
que el ejecutor debe llevar a cabo para producir cada
ACTIVIDADES Componente.

Se colocan: por Componente en orden cronológico y

agrupadas en macro-actividades
 Nivel de Medio de
Indicador Supuesto
Objetivo Verificación

Fines

Propósito

Componentes

Actividades
 Especifican el como se puede determinar la evidencia del
resultado de un proyecto.

Los Indicadores deben incluir variables de:

Cantidad (Cuanto)
Calidad (Que tipo)
Tiempo (Para cuando)
Grupo Social (Grupo Objetivo)
Lugar (Localizaciones)
Ejemplo
PROPÓSITO:
“Aumentada la eficiencia del sistema de transporte público en “Pueblo Llano”

INDICADOR:
“% de reducción en el tiempo medio de desplazamiento de los pasajeros en cada año de avance del
proyecto”
En la Fase de Formulación, cada INDICADOR debe expresarse con sus correspondientes METAS:

INDICADOR-META:
“Al final del cuarto año el tiempo medio de desplazamiento de los usuarios del sistema de transporte
público ha disminuido en un 58%, pasando de 120 a 50 minutos ”
 Especifico
Información correspondiente al Objetivo que se quiere observar y que permite verificar su cumplimiento

Medible
Que sus características permitan medir al indicador de manera objetiva

Realizable
Tener la probabilidad de lograr el indicador en todas sus fases

Pertinente
El Objetivo debe ser medido por el Indicador mas apropiado

A Tiempo
Se alcanzará el Objetivo en un tiempo determinado
 Nivel de Medio de
Indicador Supuesto
Objetivo Verificación

Fines

Propósito

Componentes

Actividades
Son la base del sistema de información para el
seguimiento y la evaluación del proyecto.

En los medios de verificación se establece dónde

se conseguirá, y con qué frecuencia, la información
que proveerá los datos para actualizar los
indicadores y confrontarlos con las metas de la
línea de base.

Son internos o externos al proyecto

 Nivel de Medio de
Indicador Supuesto
Objetivo Verificación

Fines

Propósito

Componentes

Actividades
Factores externos, que están por fuera de la gobernabilidad
de la gerencia y cuya ocurrencia es necesaria para asegurar el
cumplimiento de objetivos del proyecto

Supuestos en cada nivel:

De Actividad a Componente

De Componente a Propósito

De Propósito a Fin

De Sostenibilidad
Los supuestos deben ser monitoreados y controlados por la gerencia
 Fuentes de
Indicador Supuestos
Verificación
Objetivo
General

Objetivo
Especifico

Resultados

Actividades
 Frecuencia de
Indicador Factores Externos
verificación

Objetivo General

Objetivo
Específico

Resultados

Insumos
Actividades

FIN
1. Reducidas lesiones y muertes
2. Reducidas las pérdidas
3. Recuperada imagen
PROPÓSITO
• Accidentalidad reducida
COMPONRNTE
1. Conductores capacitados
2. Vehículos en buen estado
Actividades
1.1. Mejorar selección
1.2. Capacitar a conductores
1.3. Renovar vehículos
1.4. Mejorar mantenimiento
Objetivo
FIN
1. Reducidas lesiones y muertes
2. Reducidas las pérdidas
3. Recuperada imagen
PROPÓSITO
• Accidentalidad reducida
COMPONRNTE
1. Conductores capacitados
2. Vehículos en buen estado
Actividades
1.1. Mejorar selección
1.2. Capacitar a conductores
1.3. Renovar vehículos
1.4. Mejorar mantenimiento
Estarán dados por los logros que el proyecto
alcance para lograr su Objetivo Especifico

Se debe lograr por lo menos un resultado

esperado, el cual deberá ser formulado en forma
concreta y tener la capacidad de ser verificado

Si se presentan varios resultados, la sumatoria de

ellos lograran el Objetivo Especifico propuesto
El primer paso en el análisis de alternativas consiste en identificar
las diferentes opciones existentes para conseguir la situación
deseada.

El árbol de objetivos es muy útil para este propósito. Precisamente,

una de las características distintivas del árbol de objetivos es que
muestra visualmente el conjunto de diferentes estrategias posibles
para conseguir una situación deseada, ofreciendo
consiguientemente una herramienta
poderosa para la identificación de las diferentes estrategias.

De acuerdo con la lógica medios-fines del árbol de objetivos,

cuando se consiguen todos los objetivos de una de las ramas, se
abarca un conjunto coherente de los medios para lograr la situación
deseada.

Consecuentemente, cada una de las ramas medios-fines constituye

una “opción alternativa” para alcanzar la situación deseada.
 Suelen utilizarse dos grandes grupos de criterios, los primeros relacionados
con la propia organización que ejecuta el proyecto, y los segundos relativos a
las partes interesadas y al contexto.

Criterios organizacionales
Coherencia de la alternativa con las políticas, estrategias y programas que tenga la organización.
Vínculos y sinergias con otros programas y proyectos que la organización ya tenga en marcha.
El valor añadido de la organización en términos de capacidad, experiencia, conocimiento
adquirido e influencia

Criterios sobre las partes interesadas y el contexto

Correspondencia con las prioridades de las partes interesadas
Beneficios para grupos particulares.
Beneficios para grupos particulares.
Viabilidad.
 Insumos Procesos Resultados Comparar Resultados
Recursos Proyecto Obtenidos Esperados

Eficiencia Eficacia
Recursos correctamente
Resultados correctos
gestionados

Eficiencia
 Criterios
Alternativa
Financiero Económico Socioecon. Ambiental Viab.Politica Legal

Alternativa
1

Alternativa
2

Alternativa
3
 Corresponde a las Actividades desglosadas en Tareas a
desarrollar, detalladas en tiempo y responsables

Actividades Responsable Cronograma

Actividad 1
Tarea

Tarea

Actividad 2
Tarea

Tarea

Tarea
 Ejemplo de aplicación del ML
La empresa de transporte urbano
Problema central identificado:
 EJEMPLO DE LA EMPRESA DE TRANSPORTE

DISMINUIDAS LAS DISMINUIDA FRECUENCIA MEJORADA IMAGEN

FIN PÉRDIDAS ECONÓMICAS DE LESIONES Y MUERTES DE LA EMPRESA

PROPÓSITO
(OBJETIVO CENTRAL) ACCIDENTALIDAD REDUCIDA

COMPONENTES CONDUCTORES VEHICULOS EN CALLES EN

IDÓNEOS BUEN ESTADO BUEN ESTADO

MEJORAR
CAPACITAR A RENOVAR MEJORAR
ACTIVIDADES PROCESOS DE
CONDUCTORES VEHÍCULOS MANTENIMIENTO
SELECCIÓN
 DISMINUIDAS LAS DISMINUIDA
MEJORADA IMAGEN Fin
PÉRDIDAS FRECUENCIA
DE LA EMPRESA
ECONÓMICAS DE LESIONES Y MUERTES

ACCIDENTALIDAD REDUCIDA Propósito

CONDUCTORES VEHICULOS EN CALLES EN

IDÓNEOS BUEN ESTADO BUEN ESTADO
Componente

MEJORAR
CAPACITAR A RENOVAR MEJORAR Actividad
PROCESOS DE
CONDUCTORES VEHÍCULOS MANTENIMIENTO
SELECCIÓN
 Objetivo

FIN
•Reducidas lesiones y muertes
•Reducidas las pérdidas económicas
•Recuperada imagen de la empresa

PROPÓSITO
•Accidentalidad reducida

COMPONENTES
1. Conductores idóneos
2. Vehículos en buen estado

ACTIVIDADES
1.1 Mejorar procesos de selección
1.2 Capacitar a conductores
2.1 Renovar vehículos
2.2 Mejorar mantenimiento
 Objetivo
FIN
1. Reducidas lesiones y muertes
2. Reducidas las pérdidas
3. Recuperada imagen
PROPÓSITO
•Accidentalidad reducida
COMPONENTES
1. Conductores idóneos
2. Vehículos en buen estado
ACTIVIDADES
1.1 Mejorar selección
1.2 Capacitar a conductores
2.1 Renovar vehículos
2.1 Mejorar mantenimiento
* cualitativo: disminución de proporción de accidentes fatales, y de intensidad de daño de vehículos
Indicadores
•Tasa de lesiones baja en 40%...
•Tasa de mortalidad baja en 50%...
•Pérdidas se reducen en 60%...
•Grado de satisfacción de usuarios
supera el 80% en el primer año...
Accidentalidad reducida *
sobre línea de base:
•40% en el año 1
•70% en el año 2
•90% en año tres
Capacitado el 100% en año 1
En programas de calidad:
70% año 1, 100% en año 2
Vehículos en buen estado:
70% año 1, 90% año 2, 100% año 3
1.1 $ 50,000
1.2 $ 450,000
2.1 $5,200,000
2.2 $1,300,000
T $7,000,000
 DISMINUIDAS LAS DISMINUIDA
MEJORADA IMAGEN
PÉRDIDAS FRECUENCIA
DE LA EMPRESA
Fin
ECONÓMICAS DE LESIONES Y MUERTES

ACCIDENTALIDAD REDUCIDA Propósito

CONDUCTORES VEHICULOS EN CALLES EN

IDÓNEOS BUEN ESTADO BUEN ESTADO
Componente

MEJORAR
CAPACITAR A RENOVAR MEJORAR
PROCESOS DE
CONDUCTORES VEHÍCULOS MANTENIMIENTO Actividad
SELECCIÓN
 DISMINUIDAS LAS DISMINUIDA
MEJORADA IMAGEN
PÉRDIDAS FRECUENCIA
DE LA EMPRESA
Fin
ECONÓMICAS DE LESIONES Y MUERTES

ACCIDENTALIDAD REDUCIDA Propósito

Componente
CONDUCTORES VEHICULOS EN CALLES EN
IDÓNEOS BUEN ESTADO BUEN ESTADO

MEJORAR
CAPACITAR A RENOVAR MEJORAR
PROCESOS DE
CONDUCTORES VEHÍCULOS MANTENIMIENTO Actividad
SELECCIÓN
 DISMINUIDAS LAS DISMINUIDA
MEJORADA IMAGEN
PÉRDIDAS FRECUENCIA
DE LA EMPRESA
Fin
ECONÓMICAS DE LESIONES Y MUERTES

ACCIDENTALIDAD REDUCIDA Propósito

Componente Calles en
CONDUCTORES
IDÓNEOS
VEHICULOS EN
BUEN ESTADO
CALLES EN
BUEN ESTADO
buen
estado

MEJORAR
CAPACITAR A RENOVAR MEJORAR
PROCESOS DE
CONDUCTORES VEHÍCULOS MANTENIMIENTO Actividad
SELECCIÓN
 DISMINUIDAS LAS DISMINUIDA
MEJORADA IMAGEN
PÉRDIDAS FRECUENCIA
DE LA EMPRESA
Fin
ECONÓMICAS DE LESIONES Y MUERTES

ACCIDENTALIDAD REDUCIDA Propósito

Calles en
CONDUCTORES VEHICULOS EN Componente buen
IDÓNEOS BUEN ESTADO
estado

MEJORAR
CAPACITAR A RENOVAR MEJORAR
PROCESOS DE
CONDUCTORES VEHÍCULOS MANTENIMIENTO Actividad
SELECCIÓN
 Objetivo Indicadores Medios de Verificación SUPUESTOS

•Tasa de lesiones baja en 40%...

Se establece la cultura del buen
FIN conducir y del respeto a las normas
•Tasa de mortalidad baje eb 50%...
1. Reducidas lesiones y muertes
2. Reducidas las pérdidas
•Pérdidas se reducen en 60%... de tránsito
•Grado de satisfacción de usuarios Las autoridades se preocupan por
3. Recuperada imagen
•supera el 80% en el primer año...
el buen funcionamiento del tránsito

Accidentalidad reducida: De Propósito a Fin 3:

PROPÓSITO •40% en el año 1
•Accidentalidad reducida •70% en el año 2
El tránsito fluye eficientemente
•90% en año tres

Capacitado el 100% en año 1 Vías urbanas en buen estado

COMPONENTES
En programas de calidad: Pasajeros, transeúntes y
1. Conductores capacitados
70% año 1, 100% en año 2 conductores de la ciudad
2. Vehículos en buen estado
Vehículos en buen estado:
70% año 1, 90% año 2, 100 año 3
se comportan con prudencia

ACTIVIDADES 1.1 $ 50,000

1.1 Mejorar selección 1.2 $ 450,000 De 2.1 a 2:
1.2 Capacitar a conductores 2.1 $5,200,000 Se mantienen aranceles favorables
2.1 Renovar vehículos 2.2 $1,300,000 para importación de vehículos
2.2 Mejorar mantenimiento T $7,000,000
 ¿Cómo se encuentra la organización frente a fortalezas
Para establecer las y oportunidades?
vinculaciones de
¿Que debe hacer la organización para potenciar
fortalezas con oportunidades
fortalezas y aprovechar las oportunidades vinculadas?

¿Cómo se encuentra la organización frente a fortalezas

Para establecer las y amenazas?
vinculaciones de
¿Que debe hacer la organización para potenciar
fortalezas con amenazas
fortalezas superar las amenazas vinculadas?

¿Cómo se encuentra la organización frente a

Para establecer las debilidades y oportunidades?
vinculaciones de debilidades
con oportunidades ¿Que debe hacer la organización para potenciar
fortalezas y aprovechar oportunidades vinculadas?

¿Cómo se encuentra la organización frente a fortalezas

Para establecer las y oportunidades?
vinculaciones de las debilidades
con amenazas ¿Que debe hacer la organización para potenciar
fortalezas y aprovechar oportunidades vinculadas?
 Son los cambios, modificaciones o transformaciones que
esperamos lograr en el mediano plazo y largo plazo

Criterios para Debe dirigirse a las finalidades y no confundir

con medios o actividades
su redacción:
Debe cumplirse en un tiempo dado, que a su
termino se pueda evaluar el logro alcanzado
(efectos e impacto)

Debe redactarse en lenguaje claro y sencillo para

su entendimiento

Debe ser el fruto de un proceso participativo

 VIABILIDAD POLÍTICA
ALIADOS

Análisis de Actores NEUTROS

OPONENTES

POSIBILIDADES DE GANAR ALIADOS (Alianzas)

POSIBILIDADES DE REDUCIR OPOSICION (Negociaciones, Alianzas)

POSIBILIDAD DE IMPONER POSICIONES (Entrenamiento)

VOLUNTAD POLÍTICA
 FACTIBILIDAD
INFRAESTRUCTURA

RECURSOS HUMANOS

TÉCNICA RECURSOS TECNOLÓGICOS

TIEMPO

RECURSOS PRESUPUESTARIOS

FINANCIERA FUENTES ALTERNAS FINANCIAMIENTO

DETERMINACIÓN DE VIABILIDAD
Objetivo Estratégico 1 Promover
Objetivo Estratégico 2 Desarrollar

Objetivo Estratégico 3 Fortalecer

Objetivo Estratégico 4 Promover

Objetivo Estratégico 1 Lograr

Objetivo Estratégico 2 Diversificar

Objetivo Estratégico 3 Consolidar

Objetivo Estratégico 4 Contar

 Promover
Desarrollar

Objetivo Estratégico 1 Fortalecer

Objetivo Estratégico 2 Promover

Objetivo Estratégico 3 Lograr

Objetivo Estratégico 4
Diversificar

Consolidar

Contar
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN:

RESPONDE O DEBE RESPONDER BÁSICAMENTE A LAS PREGUNTAS: ¿ QUE NOS ESTÁ

PASANDO? Y ¿POR QUÉ Y POR QUIENES NOS ESTÁ PASANDO?. PERMITE
DELIMITAR UNA PROBLEMÁTICA GLOBAL QUE CONFIGURA LA SITUACIÓN.

INVESTIGACIÓN DE PROBLEMAS:
CONSISTE EN IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS ESPECIFÍCOS Y BUSCAR LAS
EXPLICACIONES DE LOS MISMOS.

IDENTIFICACIÓN DE LA VISIÓN:

ES EL MOMENTO EN QUE UNA FUERZA SOCIAL IDENTIFICA Y PRECISA LO QUE QUIERE

LOGRAR, EL SENTIDO GENERAL Y LA DIRECCIÓN HACIA DONDE SE MUEVE.
Fortalezas con Oportunidades
Objetivo Estratégico 1
Incidir en la institucionalización de políticas públicas a nivel local, regional y nacional
orientadas al bienestar integral con mejora de la calidad de la salud y educación básica y la
generación de ingresos afirmando el ejercicio ciudadano

F1 No existen diagnósticos territoriales actualizados

F6 Gestión ineficiente de la información para la toma de decisiones
F7 Desfase importante entre planificación y ejecución
F8 Excesivo número de proyecto y actividades, dando lugar a intervención deficiente y
mal desempeño del personal
F10 Sistemas de control y auditoria centrados en la fiscalización y con poca capacidad de
retroalimentación

O2 Existencia de políticas públicas

O3 Alianzas estratégicas que generen sinergias
O7 Organizaciones de la sociedad civil con capacidad de convocatoria y movilización
O8 Espacios de concertación que promueven la articulación entre estado y sociedad civil
O10 Universidades como espacio de investigación, intercambio de experiencia
O12 Organismos multilaterales que proporcionan lineamientos técnicos (Objetivos del
Milenio)
Objetivo Estratégico 2

La Institución gestiona eficiente y eficazmente propuestas programáticas con un equipo

interdisciplinario competente, motivado y comprometido con el desarrollo humano

F2 Eficiencia en la gestión
F3 Confianza y credibilidad por parte de nuestros proveedores
F4 Voluntad y Apertura institucional dispuesta al cambio
F5 Existencia de procedimientos y normas para desarrollar el trabajo
F14 Personal con mística, compromiso, con ganas de cambio
F15 Se cuenta con equipo multidisciplinario
F16 Condiciones y recursos adecuados para el trabajo

A2 Información local limitada, poco confiable o inexistente

A8 Ejercicio no ético de alguno medios perjudica la imagen institucional
 Objetivo Estratégico 3

Reducir los niveles de vulnerabilidad, exclusión e inequidad de los niños gestionando

eficiente y eficazmente un modelo de desarrollo territorial integral replicable

D1 No existen diagnósticos actualizados

D2 Monitoreo y evaluación deficiente y no responde a las necesidades
D3 No existe planificación estratégica a largo plazo
D4 Proyectos incompletos
D8 Excesivo número de proyectos y actividades inadecuadamente distribuidos
D22 Perfil de la población objetivo no caracterizado

O1 Los mecanismos favorecen implementación de programas

O2 Existencia de políticas públicas que buscan reducir los factores implicados
O3 Alianzas estratégicas que generen sinergias
O7 Organizaciones de la organización civil con capacidad de convocatoria
O8 Espacios de concertación para promover la articulación entre estado y sociedad

Oportunidades:
1.- Participación comunitaria
en las distintas etapas del
proceso de gestión y
construcción de viviendas.
2.- Firmas de convenios con
Alcaldías para acceder a los
recursos FIDES, LAEE,
Gobernación del Estado.
Amenazas:
1.- Eliminación del presupuesto
coordinado por parte de la
Gobernación del Estado.
2.-Alta demanda insatisfecha
de viviendas.
3.- Retardo en el envío de
presupuesto.
4.- Inestabilidad política
Fortalezas:
1.- Prestigio del programa en las
comunidades rurales.
2.- Motivación del personal.
3.- Dispone de proyectos de vivienda
con tecnologías alternativas de
bajo costo.
Estrategias (FO):
(F1-O1-02) Aprovechar el prestigio
del Programa en las comunidades y la
demanda insatisfecha de viviendas,
para la firma de Convenios con las
Alcaldías y lograr acceder a los
recursos presupuestarios del FIDES,
LAEE y Gobernación del Estado.
Estrategias (FA):
(F2-A1-A2) Ofrecer a la Gobernación
del Estado los proyectos de vivienda
con tecnologías alternativas de bajo
costo que permitan la asignación de
recursos para una cobertura mayor
de población con necesidad de
vivienda insatisfecha.
Debilidades:
1.- No hay misión y visión compartida.
2.- Falta de planificación.
3.- Faltan relaciones institucionales
con la Gobernación del Estado.
4.- Baja Recuperación de créditos.
5.- Ausencia de sede propia.
Estrategias (DO):
(D3-O1) Establecer mecanismos para
mejorar las relaciones institucionales
con la Gobernación del Estado y a
través de la participación comunitaria,
disminuir costos
Que permitan incrementar el número
de viviendas ofertadas.
Estrategias (DA):
(D4-A2) Implementar sistema de
cobranza regionalizada y local que
permita incrementar la recuperación
de créditos y reinvertirlos en el Estado
a fin de disminuir el número de
familias con necesidad de vivienda.

Oportunidades:
1.- Participación comunitaria
en las distintas etapas del
proceso de gestión y
construcción de viviendas.
2.- Firmas de convenios con
Alcaldías para acceder a los
recursos FIDES, LAEE,
Gobernación del Estado.
Amenazas:
1.- Eliminación del presupuesto
coordinado por parte de la
Gobernación del Estado.
2.-Alta demanda insatisfecha
de viviendas.
3.- Retardo en el envío de
presupuesto.
4.- Inestabilidad política
Fortalezas:
1.- Prestigio del programa en las
comunidades rurales.
2.- Motivación del personal.
3.- Dispone de proyectos de vivienda
con tecnologías alternativas de
bajo costo.
Estrategias (FO):
(F1-O1-02) Aprovechar el prestigio
del Programa en las comunidades y la
demanda insatisfecha de viviendas,
para la firma de Convenios con las
Alcaldías y lograr acceder a los
recursos presupuestarios del FIDES,
LAEE y Gobernación del Estado.
Estrategias (FA):
(F2-A1-A2) Ofrecer a la Gobernación
del Estado los proyectos de vivienda
con tecnologías alternativas de bajo
costo que permitan la asignación de
recursos para una cobertura mayor
de población con necesidad de
vivienda insatisfecha.
Debilidades:
1.- No hay misión y visión compartida.
2.- Falta de planificación.
3.- Faltan relaciones institucionales
con la Gobernación del Estado.
4.- Baja Recuperación de créditos.
5.- Ausencia de sede propia.
Estrategias (DO):
(D3-O1) Establecer mecanismos para
mejorar las relaciones institucionales
con la Gobernación del Estado y a
través de la participación comunitaria,
disminuir costos
Que permitan incrementar el número
de viviendas ofertadas.
Estrategias (DA):
(D4-A2) Implementar sistema de
cobranza regionalizada y local que
permita incrementar la recuperación
de créditos y reinvertirlos en el Estado
a fin de disminuir el número de
familias con necesidad de vivienda.
 OBJETIVOS OPERATIVOS
1.- Realizar un estudio de demanda de viviendas
para cuantificar la cantidad de familias con
necesidad de ellas.
2.- Promocionar la creación de organizaciones
civiles a través de la realización de reuniones en
las comunidades que les permitan la elaboración
de proyectos y acceder a los recursos.
3.- Gestionar apoyo financiero a través de las
Alcaldías, considerando el prestigio del Programa
y su aceptación dentro de las comunidades.
INDICADORES
1.- Número de familias por comunidad que
necesitan vivienda.
2.- Porcentaje de inversión en vivienda realizada
en relación a todo el presupuesto del municipio
en el año fiscal.
3.- IFA = Índice de familias atendidas en un año.
4.- Número de reuniones a realizar en las
comunidades en un año.
OPERACIONES
1.- Realización de censo sobre la demanda de
vivienda rural en cada municipio.
2.- Promoción de reuniones en las comunidades
asesorándolas y orientándolas para la creación de
asociaciones civiles.
3.- Gestión de firma de convenios SAVIR –
ALCALDIAS que permitan la asignación de
recursos para la construcción de viviendas.
PRODUCTOS ESPERADOS
1.- Censos elaborados en las distintas
comunidades a atender.
2.- Organizaciones civiles registradas en las
distintas comunidades atendidas.
3.- Viviendas construidas con los recursos
asignados a través de distintos convenios.
 METAS TIEMPO
1.- Construir 460 viviendas rurales en los 23
municipios del Estado a razón de 20 viviendas por
Ejecución: Un (1) año.
municipio.
2.- Invertir Bs.4.600 millones en el Estado para
construir 460 viviendas a Bs.10 millones\vivienda. Evaluación: Una (1) Mensual en cada
comunidad.
3.- Realizar 138 reuniones en 46 comunidades a razón
de 3 reuniones\comunidad

RECURSOS ACTORES RESPONSABLES

Humanos:
- 1 ingeniero inspector.
- 3 trabajadores sociales.
- Personal de SAVIR. - Jefe de SAVIR.
- 4 inspectores de construcción.
- Jefe de estudios socio-económicos.
- 1 topógrafo.
- Jefe de inspectoría de construcción.
- personal de Alcaldías.
Materiales: - Jefe de administración de SAVIR.
- 8 vehículos. - Jefes de INMUVI de alcaldía.
- Implementos de inspector.
- Equipo audiovisual.
- Teodolito.
Objetivo estratégico
(Cambios de mayor impacto)

Se definen un conjunto
de estrategias por cada
Objetivo estratégico

Estrategias
(Procesos recurrentes o
constantes)
Se definen un conjunto
de tácticas por cada
Estrategia diseñada

Tácticas
(Acciones concretas y
especificas)
 El concepto estrategia y planeación están ligados, pues tanto el uno
como el otro, designan secuencia de acciones en el tiempo, de forma
tal que se puedan alcanzar unos o varios objetivos en el tiempo

La estrategia es un proceso de pensamiento más elaborado que

establece trayectorias, posiciones y perspectivas para la organización

Es un curso o proceso permanente, constante o recurrente que

organiza, orienta y da sentido de unidad a un conjunto de acciones

Los principios tradicionales de Estrategia dependen del sentido común

(intuición)

Debe planificarse con tiempo suficiente

Debe escucharse al equipo durante todo el proceso

Responder los siguientes interrogantes

¿Dónde queremos ir? Horizonte

¿Dónde estamos hoy? Diagnostico

¿Dónde queremos estar? Direccionamiento

¿Cómo llegaremos? Proyección Estratégica

¿Cómo estamos llegando? Monitoria y Evaluación

Criterios para Visión de futuro
el diseño de
ESTRATEGIAS Tendencias detectadas en los actores del entorno

Objetivos estratégicos Elaborados

(incluir análisis realizado de las vinculaciones)

Las potencialidades de la institución (Misión)

Elaborar varias estrategias por cada objetivo estratégico definido

Libertad de acción

Adaptación a los medios y viceversa

Economía de fuerza
(Poder por información y manejo de recursos

Si no está seguro de la Estrategia no la ejecute

Debe planificarse con tiempo suficiente

 OBJETIVO Estrategia
Estratégico 1
1. Promover mecanismos de
concertación entre los sectores y
los Gobiernos Regionales que
aseguren la institucionalización y
provisión de recursos para el
funcionamiento de sistemas de
información sectorial sobre
turismo
Los agentes socio-económicos
vinculados al mercado de
turismo disponen de
información actualizada y
oportuna para la toma de
decisiones
2. Generar y proporcionar
información de mercado
vinculado al turismo a nivel
internacional, nacional, regional y
local
Táctica (Acciones Principales)
1.1 Incorporar los sistemas de información del mercado turístico en los
Planes Estratégicos Institucionales Regionales
1.2. Incorporar en los documentos de gestión institucional (CAP, MOF,
PAP) las funciones inherentes a los sectores respecto de los sistemas de
información del mercado turístico
1.3. Elaborar proyectos de inversión, cooperación internacional y/o
asociación público privada para el fortalecimiento de los sistemas de
información del mercado
1.4. Ejecutar campañas o acciones conjuntas con instituciones públicas y
privadas que posicionen en los usuarios la importancia en el uso de la
información del mercado
2.1. Diseñar y ejecutar estudios de mercado que potencien y
complementen la información existente
2.2. Capacitación, asesoría y asistencia técnica (interpretación de
indicadores y otros) a los usuarios o agentes socio-económicos de los
sistemas de información
2.3. Realizar intercambio de información, base de datos, metodología
para el desarrollo de estudios e investigaciones del mercado con los
sectores respectivos e instituciones pertinentes (universidades,
institutos, empresas privadas, entre otros)
2.4. Alianza estratégica con medios de comunicación y actores sociales
para la difusión de la información generada
2.5. Difusión de la información del mercado por medio de los portales
web de los sectores, gobiernos regionales, cámara de comercio, entre
otros
2.6. Capacitar y brindar asistencia técnica al equipo responsable del
manejo y desarrollo de los sistemas de información
Indicadores de Impacto
Evaluaran el logro o
avance de los objetivos
estratégicos
Indicadores de Éxito
Cuantificar
Las modificaciones que va a sufrir la realidad actual, en
forma porcentual o nominal

Calidad
Establecer en forma clara la mejoría a lograr a partir de
la realidad actual y en un todo de acuerdo a los
objetivos propuestos

Tiempo
Especificar el horizonte temporal en forma precisa,
dada en meses o años

Se refieren a los logros cuantificables en base a

cantidad, calidad y tiempo atreves de indicadores de
impacto específicos para los procesos para los procesos
de cambio establecidos
Identificar las variables del cambio
y que servirán para la elaboración Ejemplo
de los resultados del impacto Organizar un ambulatorio
eficiente de acuerdo a las
necesidades de la
población

Ejemplo
El 85% de las consultas
cumplen las normas de
calidad y tiempo
 OPERACIONALIZACION DE LAS ESTRATEGIAS

OBJETIVOS ACCIONES INDICADOR RESPONSABLES

RESULTADOS METAS RECURSOS

 Objetivo
Cambio Propuesto Resultado o Indicador
Estratégico

Cantidad Calidad Tiempo

Consolidar una Eficiente

atención primaria
eficiente y de calidad, Atención Primaria
que responda a la eficiente y actualizada Cantidad Calidad Tiempo
población del
Actualizada
Ambulatorio
Objetivos
Señalan los cambios a lograrse

Indicadores
Son los logros o resultados dados en Cantidad
Calidad, y Tiempo, que permiten visualizar los
avances o logros obtenidos de los objetivos
Objetivo Estratégico 1 Resultado Impacto 2014 2015 2016 2017

Estrategia 1.1 Estrategia 1.2

Acciones Duración F. Inicio F. Termino Responsable Acciones Duración F. Inicio F. Termino Responsable

1.1.1 1.2.1

1.1.2 1.2.2

1.1.3 1.2.3
Primer número 1 Corresponde a Objetivo Estratégico

Segundo número 1 Corresponde a la Estrategia

Tercer número 1 Corresponde a la Táctica

Cuarto número 1 Corresponde a la Tarea

 Define un conjunto de Actividades y
1 Objetivo Estratégico Tareas relacionadas secuencialmente e
identificadas por códigos, que son
1.1 Estrategia necesarias realizar para lograr los
Objetivos buscados

1.1.1 Táctica Dicho conjunto de actividades y Tareas

están directamente relacionadas a
1.1.1.1 Tarea Tácticas y Acciones diseñadas en la
Planificación Estratégica
 Estrategias
Logros cuantificables por
Plan Estratégico Resultados de Impacto cada objetivo estratégico
Acciones

Actividades
Tácticas

Plan Operativo Resultados de Articulan

Tareas Acciones

Resultados de Impacto Definidos por Cada Objetivo Estratégico

Se refiere acciones especificas realizadas en un tiempo dado para
cumplir con los Objetivos Estratégicos definidos

Para lograr la realización de una Estrategia, generalmente se

requerirán varias Tácticas; como también para la realización de un
Objetivo se requerirán generalmente varias estrategias

¿Qué tácticas usaré para

cumplir la estrategia?

¿Qué estrategias usaré para

cumplir el Objetivo
Estratégico?
MARCELO DORIA MEDINA