Unidad 4 Planeacion Del Tiempo Del Proyecto

Universidad Autónoma de Yucatán
Facultad de Ingeniaría
Planeación, Control y Supervisión de Proyectos de

Construcción
Unidad 4
Planeación del Tiempo del Proyecto
Dr. Gilberto Corona-Suarez

Profesor Investigador
planycontrolfiuady@gmail.com
1
6. Definición de las Actividades del Proyecto
 Este proceso también debe identificar los atributos de las actividades
de programa, incluyendo:
 Código de la actividad
 Descripción de la actividad
 Actividades predecesoras
 Actividades sucesivas
 Relaciones lógicas
 Recursos requeridos
 Fechas impuestas
 Restricciones y supuestos
 Personal responsable de ejecutar la actividad
 Área geográfica o lugar específico en el sitio en el cual debe ejecutarse
Estos atributos son utilizados para el desarrollo del programa del proyecto y
para seleccionar, ordenar y clasificar las actividades de programa en varios
tipos de reportes.
2
6. Definición de las Actividades del Proyecto
 Este proceso también debe identificar ……
 Lista de puntos clave (Milestones). Identifica todos los puntos clave del
programa e indica si cada uno de éstos se debe cumplir de manera obligatoria
(requerido por el contrato) u opcional (en base a los requerimientos del
proyecto o a información histórica).
3
7. Estimación de los Recursos para las Actividades
 OBJETIVO: Determinar qué tipo (mano de obra, equipo, y materiales) y qué

cantidad de recursos se requieren para realizar cada una de las actividades.
 El personal encargado de hacer estas estimaciones debe estar familiarizado
con los procesos constructivos.
 Los récords históricos de proyectos previos son muy útiles en la estimación
de recursos.
 También se debe determinar cuándo estarán disponibles estos recursos
para llevar a cabo las actividades.
 La cantidad de cada uno de los diferentes recursos requeridos durante el
transcurso del proyecto debe estimarse para cada actividad.
 La cantidad de recursos requeridos para un proyecto es igual a la suma de
los recursos requeridos para las diversas actividades implícitas.
 Este proceso se debe desarrollar en coordinación con el
proceso de Estimación de Costos.
4
 Para la programación del proyecto, el interés es sobre la mano de

obra y la maquinaria y equipo.
 Formulas utilizadas para calcular la cantidad de mano de obra o de
maquinaria necesaria para realizar una actividad:
 Si no se conoce la duración de la actividad:
R ijk  Qij Pijk ó R ijk  Qij / Pijk

Donde:
R ijk = Recurso de tipo k requerido por la actividad ij
Qij
= Cantidad de trabajo a realizarse en la actividad ij
Pijk = Productividad promedio del recurso de tipo k requerido en actividad

ij
5
 Productividad es la relación entre la cantidad de recursos que
requiere la realización de una unidad de trabajo ó la cantidad de
trabajo que es posible realizar con una unidad de recurso.
Ejemplo:
 La colocación de bloques de concreto en la construcción de una
vivienda incluye 100 m2 de muro. Esta actividad es realizada por

una cuadrilla que consiste de un albañil y un peón. De acuerdo a la
productividad de la cuadrilla, la cantidad de mano de obra
requerida para completar esta actividad es:
 Si la productividad es 0.09 jornadas de cuadrilla/m 2
R = 100 m2 x 0.09 jornadas cuad./m

cuad./ 2 = 9 jornadas de cuadrilla
 Si la productividad promedio es 11.11 m2/jornada

R= 100 m2 = 9 jornadas de trabajo de la cuadrilla
11.11 m2/jornada (9 jornales de albañil + 9 jornales de peón)
6
 Formulas utilizadas para calcular la cantidad de mano de obra
necesaria para realizar una actividad:
 Si se conoce la duración de la actividad:
R ijk  Dij N ijU ijk

Donde:
Dij = Duración de la actividad ij
N ij = Numero de cuadrillas asignadas a la actividad ij
U ijk = Cantidad de recurso de tipo k utilizado en la cuadrilla
7
Ejemplo:
Si una actividad se requiere realizar en cuatro días durante los
cuales se anticipa la participación de dos cuadrillas que consisten
de tres trabajadores cada una, entonces el esfuerzo requiere de:
R = 4*2*3 = 24 jornales
R ijk  Dij N ijU ijk
8
 Los recursos requeridos para realizar una actividad deben ajustarse para
las condiciones particulares de un proyecto.
Ejemplo: la cuadrilla típica para realizar los muros de block (1 peón y 1
albañil) puede ajustarse a dos peones y un albañil si las condiciones
de trabajo imponen gran cantidad de trabajo de acarreo de materiales.
 La disponibilidad de cierto tipo de recursos se puede incorporar en la
programación del proyecto.
 Ejemplo: la indisponibilidad de cierta maquina o cuadrilla podría
impedir que algunas actividades sean realizadas en un momento
especifico del programa.
 Ejemplo: El espacio es un tipo de recurso. Generalmente se programa
solamente una actividad a la vez en un mismo lugar. Aunque las
actividades que se realizan en un mismo espacio no necesariamente
tienen que ser dependientes y su realización simultanea puede no ser
posible.
9
8. Determinación de la Secuencia de las Actividades
 OBJETIVO: Identificar y documentar las relaciones lógicas entre
las actividades del programa.
 Se basa en la definición del alcance del proyecto, la lista de
actividades de programa, los atributos de las actividades, y la
disponibilidad de los recursos.
 Las siguientes preguntas deben hacerse para cada actividad:
 Que actividades preceden a esta actividad?
 Que actividades siguen a esta actividad?
 Que actividades son concurrentes con esta actividad?
10
 La manera apropiada de establecer la secuenciación de las actividades
es mediante el desarrollo de diagramas o cadenas de precedencia.
Esto puede hacerse de manera manual ó utilizando algún software
especializado para administración de proyectos. También puede combinarse
las técnicas manuales y automatizadas.
 Los diagramas de precedencias son un método para construir cadenas de
actividades que son utilizadas en la programación de proyectos.
Los diagramas de precedencias emplean nodos para representar las
actividades de un proyecto; así como flechas para mostrar las interconexiones
(dependencias) entre dichas actividades.
 Los diagramas de precedencias son necesarios para utilizar técnicas de
programación de proyectos tales como CPM (Critical Path Method) y
PERT (Program Evaluation and Review Technique).
11
 Los diagramas de precedencias pueden incluir cuatro tipos de dependencias
o relaciones de precedencia:
 Fin a Comienzo. La iniciación de una actividad sucesora depende de la
terminación de una actividad predecesora.
 Ejemplo: el colado de un elemento estructural no puede iniciarse hasta que la colocación
del refuerzo y la cimbra hayan sido terminados.
 Fin a Fin. La terminación de una actividad sucesora depende de la terminación de

una actividad predecesora.
 Ejemplo: La remoción de los puntales que sostienen un elemento estructural no puede
finalizar hasta que haya finalizado la primera etapa de fraguado.
 Comienzo a Comienzo. La iniciación de una actividad sucesora depende de la

iniciación de una actividad predecesora.
 Ejemplo: La colocación de bovedillas en la construcción de una losa no puede iniciarse
hasta que la colocación de viguetas haya comenzado también.
 Comienzo a Fin. La terminación de una actividad sucesora depende de la

iniciación de una actividad predecesora.
 Las relaciones de precedencia Fin a Inicio son la más común, mientras que las
relaciones Inicio a Fin son raramente utilizadas. 12
 Hay dos maneras de hacer diagramas o cadenas de precedencia:
1. Representando las actividades con nodos (activity-on-node – AON)
 Por ejemplo:
Actividad A precede a B
Actividad C precede a B
Actividad C precede a D
A B
C D
13
Ejemplo de diagrama de precedencias representando las actividades con nodos

14
2. Representando las actividades con flechas (activity-on-arrow – AOA)
Por ejemplo:
Actividad A precede a B
Actividad C precede a B
Actividad C precede a D
A B
No debe existir relación entre A y D. C D

Esta es una relación “espuria”.
La representación de las actividades con flechas tiene un inconveniente: requiere de

actividades “fantasma” para representar apropiadamente las dependencias.
A B
C D
15
Incorrecto
15 16
16
15 Correcto
17
16
Ejemplo de diagrama de precedencias representando las actividades con flechas

17
 Instrucciones para desarrollar un diagrama de precedencias con flechas:
1. Analizar una actividad a la vez, preguntando lo siguiente:
a. Que actividades deben ser terminadas antes de comenzar esta actividad?
b. Que actividades deben llevarse a cabo de manera simultanea con esta actividad?
c. Que actividades dependen de la terminación de esta actividad?
2. Una flecha puede ser tan larga como se requiera para beneficio de la claridad
del diagrama.
3. No hay restricción en el numero de actividades fantasma en el diagrama, pero
deben eliminarse aquellas que sean redundantes antes de continuar.
4. Al menos una porción de cada flecha debe dibujarse horizontalmente con el fin
de poder escribir claramente las descripciones y duraciones de las actividades.
5. Para evitar confusiones, La descripción de cada actividad debe escribirse arriba
de esta sección horizontal y la duración en la parte inferior.
6. Se debe evitar el cruce de las flechas para claridad del diagrama. Esto puede
requerir el reacomodo de algunas secciones del diagrama.
18
 Instrucciones ……..
7. La numeración de los nodos se debe hacer una vez que el diagrama ha sido
completado. Esto evita la necesidad de estar cambiando la numeración durante
las etapas de planeacion.
8. Las flechas se deben dibujar de izquierda a derecha, pues esto apoya la lógica
de la secuencia.
9. Se debe utilizar un método consistente de presentación para evitar
confusiones.
10. Siempre se debe poner el título del diagrama.
19
 Tres errores deben evitarse en la determinación de la secuencia de
actividades:
1. Cadenas circulares de precedencias resultaran en planes imposibles.
 Por ejemplo:
Actividad A precede a B A B
Actividad B precede a C
Actividad C precede a A
El proyecto nunca podrá comenzar o terminar!

C
2. El olvido de una relación de precedencia puede tener repercusiones graves.

 Por ejemplo, supón que la pintura de un edificio debe hacerse antes de
colocación de la cancelaría. Ignorar esta relación de precedencia puede
resultar en la programación simultanea de ambas actividades. Las
correcciones al momento de la ejecución puede tener repercusiones en los
costos o en la calidad.
20
3. Es importante tener en cuanta los diferentes tipos de relaciones de precedencia y de
las implicaciones de cada tipo para el programa del proyecto:
 Algunas actividades tienen una relación técnica o física que no puede se pasada
por alto.
Por ejemplo: el colado de concreto no puede proceder antes de colocar la
cimbra y el acero de refuerzo.
 Algunas actividades tienen una relación de precedencia sobre un espacio continuo.
Por ejemplo: una tubería puede colocarse en la primera sección de la
excavación de una zanja, aún cuando el equipo de excavación continúa
realizando otra sección de la zanja. Aunque la colocación de la tubería no
puede proceder mas allá del tramo excavado, las dos actividades pueden
comenzarse o detenerse dentro de esta restricción.
 Algunas relaciones de precedencia no son técnicamente necesarias pero son
impuestas debido a relaciones implícitas en el plan de construcción.
 Por ejemplo: dos actividades pueden requerir la misma unidad de maquinaria,
así que se debe establecer una relación de precedencia entre las dos con el
fin de asegurar que no sean programadas de manera simultanea. Es arbitrario
cuál actividad es programada primero.
21
 Ejemplo. Supón que la construcción de una losa de cimentación consiste de
nueve actividades:
Actividad Descripción Precedencias
A Limpieza del terreno ---

B Remoción de árboles ---
C Excavación general A
D Nivelación del área de construcción A
E Excavación de zanjas para instalaciones B, C
F Colocación de cimbra y acero de refuerzo B, C
G Instalación de tuberías de drenaje D, E
H Colocación de otras instalaciones D, E
I Colado de Concreto F, G
22
B E G
Inicio A D H Fin
C F I
Diagrama de precedencias con las nueve actividades representadas con nodos

23
F
2 4
B I
E G
0 C 5
A H
D
1 3
Diagrama de precedencias con las nueve actividades representadas con flechas
24
9. Estimación de la Duración de las Actividades
 OBJETIVO: Estimar el número de períodos de trabajo que serán necesarios para
completar cada una de las actividades.
 Este proceso utiliza la información disponible en el alcance del trabajo, los tipos de
recursos requeridos, cantidades de recursos, y disponibilidad de recursos.
 La estimación de duraciones se debe realizar de manera progresiva, de
acuerdo a la calidad y disponibilidad de la información.
 Las siguientes técnicas se pueden implementar para estimar la duración de una
actividad:
1. Juicio de expertos: la experiencia y el conocimiento de los miembros del
equipo de planeación, guiados por la información histórica, pueden ser
utilizados para estimar las duraciones de actividades cuya realización se verá
afectada por factores con comportamiento incierto.
2. Estimación análoga: utiliza la duración real de una actividad similar

realizada previamente como la base para estimar la duración de una
actividad futura.
 Se utiliza comúnmente para los estudios de factibilidad del proyecto cuando
hay poca información detallada sobre el proyecto.
 Utiliza información histórica y el juicio de expertos. 25
 OBJETIVO: Estimar el número de períodos de trabajo que serán necesarios para
completar cada una de las actividades.
 Este proceso utiliza la información disponible en el alcance del trabajo, los tipos de
recursos requeridos, cantidades de recursos, y disponibilidad de recursos.
 La estimación de duraciones se debe realizar de manera progresiva, de acuerdo a
la calidad y disponibilidad de la información.
 Las siguientes técnicas se pueden implementar para estimar la duración de una
actividad:
1. Juicio de expertos.
 Las duraciones de las actividades son muchas veces difíciles de estimar debido al
gran numero de factores que pueden influenciarlas, tales como la cantidad de
recursos y su productividad.
 La experiencia y el conocimiento de los miembros del equipo de planeación, guiados por la
información histórica, pueden ser utilizados para estimar las duraciones de actividades
cuya realización se verá afectada por factores con comportamiento incierto.
 Los miembros del equipo de planeación del proyecto pueden proporcionar
información sobre las estimaciones de duraciones o recomendaciones sobre
duraciones máximas de proyectos similares realizados con anterioridad.
26
2. Estimación análoga
 Significa utilizar la duración real de una actividad similar realizada previamente como la
base para estimar la duración de una actividad futura.
 Se utiliza frecuentemente cuando hay poca cantidad de información detallada sobre el
proyecto, por ejemplo, para los estudios de factibilidad del proyecto.
 La estimación análoga utiliza información histórica y el juicio de expertos.
 Este tipo de estimación es mas confiable cuando las actividades de proyectos previos son
en realidad similares a las del proyecto actual y no solo en apariencia, y cuando los
miembros del equipo de planeación cuentan con la experiencia necesaria.
3. Estimación paramétrica
 La estimación de la duración de una actividad puede determinarse cuantitativamente en
base a su tasa de productividad.
 La duración de una actividad puede determinarse con la siguiente formula:
D ij  Qij / Pijk N ij
 Ejemplo: La duración de la actividad de colocación de bloques de concreto para muros es
Dij = 100 m2 = 4.5 jornadas
11.11 m2/jornada * 2 cuadrillas 27

 Las siguientes técnicas ……
3. Estimación Paramétrica (continuación)
Productividad promedio
de la actividad (en
unidades de trabajo por
hora o jornada de trabajo
de la cuadrilla) Horas o jornadas
estimadas de trabajo de
la cuadrilla Duración Estimada
Cantidad de trabajo de la Actividad
requerido para completar Cantidad de cuadrillas
la actividad disponibles para realizar
la actividad
28
3. Estimación Paramétrica (continuación)
 Qij es determinada mediante la examinación detallada del diseño final de la

obra.
 Nij es decidido por el equipo/individuo encargado de la planeacion de la obra.

En muchos casos el numero o cantidad de recursos aplicados a ciertas
actividades puede ser modificado en vista del plan y programa resultante del
proyecto.
 Pij puede determinarse en base a:
 Los datos proporcionados por los récords históricos de la empresa.

 Datos tomados en records de productividad publicados en manuales,
libros, y revistas especializados.
 Datos adquiridos a través de empresas de consultaría especializadas
en encuestas de productividad (disponibles en EU y Canadá).
 Consultas a los supervisores con experiencia involucrados en el
proyecto. Generalmente esto sirve para adaptar las productividades
obtenidas con las técnicas anteriores a las condiciones del nuevo 29
4. Estimación con tres puntos
 La precisión en la estimación de las duraciones de las actividades puede ser
incrementada mediante la consideración de cierta cantidad del riesgo en la
estimación original.
 La estimaciones con tres puntos se basa en la determinación de tres tipos de
estimaciones:
 La duración más probable: es la duración de una actividad en base a
los recursos que probablemente serán asignados, sus productividades,
expectativas reales de disponibilidad para llevar a cabo la actividad,
dependencias en otras actividades, e interrupciones.
 La duración mas optimista: es la duración basada en el mejor estado de
los factores que determinan la duración mas probable.
 La duración mas pesimista: es la duración basada en el peor estado de
los factores que determinan la duración mas probable.
La duración de una actividad puede estimarse promediando estas tres duraciones
estimadas. Esta duración promedio es generalmente mas precisa que la duración
mas probable estimada mediante un solo punto.
30
5. Análisis de contingencias
 El equipo de planeacion puede decidir incorporar tiempos adicionales a
las duraciones de las actividades, con el fin de considerar las posibles
contingencias que se pudieran presentar durante su realización.
 Este tiempo de contingencia en una actividad puede ser un porcentaje de
su duración estimada, una cantidad fija de jornadas de trabajo, o
determinado mediante un análisis cuantitativo de riesgos.
 El tiempo de contingencia de una actividad puede ser aplicado
completamente o parcialmente, así como también puede reducirse o
eliminarse cuando se tenga mas información disponible sobre el proyecto.
 Estos tiempos de contingencia se deben documentar junto con toda la
información relacionada y los supuestos que determinaron estos tiempos.
31
10. Desarrollo del Programa de Proyecto
 OBJETIVO: Determinar las fechas de inicio y terminación de las actividades y
del proyecto.
 Este proceso analiza la secuencia de las actividades, sus duraciones, los
recursos requeridos, y las restricciones de ejecución para crear el programa.
 El desarrollo del programa de un proyecto es un proceso iterativo que
determina las fechas de inicio y terminación de las actividades del proyecto.
 Este proceso puede requerir que las duraciones y recursos estimados en un
plan inicial, sean revisados y ajustados para crear un programa que sea
aprobado por las diferentes partes interesadas.
 El programa aprobado sirve como referencia para el control del avance del
proyecto.
 El desarrollo del programa avanza progresivamente durante la ejecución de
los trabajos del proyecto,
 Se pueden implementar cambios en el plan.
 Los riesgos que se habían anticipado ocurren o desaparecen mientras que otros
son identificados. 32
 Tres son los métodos mas utilizados para realizar la programación de un proyecto:
1. Diagramas de barras (Diagramas de Gantt):
 Utilizado para representar el “plan del tiempo” de un programa desde principios
del siglo XX (1910 aporx.)
 Actualmente solo es utilizado para la programación de proyectos sencillos.
 Representan un concepto de trabajo o una actividad mediante una barra de
acuerdo a la escala de tiempo utilizada (horas, días, semanas, etc.), cuya
longitud representa la duración planeada para la actividad.
 La ventaja de los diagramas de Gantt es su simplicidad, de ahí su popularidad.
 Permite a los administradores del proyecto:
 Primero programar las actividades del proyecto
 Luego monitorear el progreso de la ejecución del proyecto mediante la
comparación del avance programado contra el avance real de los trabajos.
33
Diagrama de barras en Microsoft Project 34
1. Diagramas de barras (Diagramas de Gantt):
Desventajas y utilidad actual
 Sin embargo, los diagramas de Gantt no permiten ver claramente las
relaciones particulares entre las actividades; lo cual puede ser crucial para
la efectiva administración de un proyecto.
Ejemplo: Si una de las actividades iniciales sufre un retraso, sería
importante para los administradores del proyecto poder determinar
fácilmente cuáles actividades subsecuentes resultarían retrasadas.
 Los diagramas de Gantt tampoco revelan qué actividades podrían ser
retrasadas sin afectar el programa global del proyecto.
 Los diagramas de Gantt son mas útiles en la programación de proyectos
sencillos cuyas actividades son simultáneas o donde las actividades
denotan una línea secuencial.
 Para proyectos más complejos, los diagramas de Gantt pueden ser útiles
para la planeacion inicial del proyecto, en base a la cual puede entonces
desarrollarse un diagrama de precedencias.
35
Diagrama de Gantt con el modulo para programación del Building Information System
36
37
CPM con el modulo para programación del Building Information System
Diagrama de Gantt utilizado como herramienta de control
38
39
Diagrama de Gantt en Primavera como herramienta de control
 Ejemplo.
Actividad Descripción Precedencias Duración
A Limpieza del terreno --- 2

B Remoción de árboles --- 2
C Excavación general A 1
D Nivelación del área de construcción A 2
E Excavación de zanjas para instalaciones B, C 3
F Colocación de cimbra y acero de refuerzo B, C 2
G Instalación de tuberías de drenaje D, E 2
H Colocación de otras instalaciones D, E 1
I Colado de Concreto F, G 1
40
 Tres son los métodos …….

2. Método de la Ruta Critica (Critical Path Method – CPM):
 Este método fue desarrollado a finales de 1950 por J. E. Kelly de la
Remington Rand Corporation y M. R. Walker de la Du Pont, para planear y
coordinar proyectos de mantenimiento en plantas químicas.
 La aplicación de este método permite obtener lo siguiente:
 La secuencia gráfica de las actividades del proyecto.
 Una estimación de la duración total del proyecto.
 La identificación de cuáles son las actividades que son más críticas

para la terminación del proyecto dentro del tiempo establecido.
 Una indicación de cuánto puede retrasarse cada una de las actividades

sin dilatar la realización del proyecto.
41
 Para aplicar este método, es necesario tomar en cuenta lo siguiente:
 CPM analiza las duraciones de las actividades de manera determinista, (a
diferencia de PERT que las analiza de manera probabilística).
La estimación de una duración es determinista cuando se hace creyendo
que no va a diferir significativamente de la duración real. Esto quiere decir
que hay un alto grado de confiabilidad en un solo valor estimado de la
duración.
 Una ruta se refiere a una secuencia de actividades que va desde el nodo de
inicio hasta el nodo final.
 Una actividad crítica es aquella que en caso de atrasarse, afectaría la
terminación del proyecto en el tiempo establecido. Es decir, su tiempo de holgura
es cero.
 Una ruta critica es aquella secuencia en la que todas las actividades son críticas
y es la ruta más larga de todas dentro del proyecto.
 El tiempo para realizar una ruta critica es el mínimo requerido para terminar
todo el proyecto.
42
 El método de la ruta crítica incluye el cálculo de los siguientes tiempos para cada
actividad:
a. CP = Comienzo más Pronto (Early Start): es el tiempo más temprano en que
una actividad puede comenzar, asumiendo que todas las actividades
precedentes comienzan tan pronto como es posible.
b. TP = Terminación más Pronta (Early Finish): es el tiempo más temprano en
que una actividad puede terminar.
c. CT = Comienzo más Tardío (Late Start): es el tiempo más tarde en que una
actividad puede comenzar sin retrasar el proyecto.
d. TT = Terminación más Tardía (Late Finish): es el tiempo más tarde en que una
actividad puede terminar sin retrasar el proyecto.
 Una vez que estos tiempos han sido determinados, es posible calcular:
 La duración esperada del proyecto total.
 El tiempo de holgura para cada actividad (TH), el cual representa el tiempo
total que una actividad puede retrasarse sin afectar el tiempo de terminación
del proyecto.
43
 El cálculo de estos tiempos requiere de un algoritmo que incluye:
a. Un cálculo hacia delante para calcular los tiempos de inicio y terminación mas
tempranos de cada actividad.
CP = 0 si la actividad es inicial (actividades sin precedencias).
CP = el mayor TP entre todas las precedencias de la actividad (actividades con
precedencias).
TP = CP + Duración de la actividad
Nota: Se asume que cada actividad comienza tan pronto como sea posible.
b. Un cálculo hacia atrás para calcular los tiempos de inicio y terminación mas
tardíos de cada actividad.
TT = TP para la última actividad del proyecto (en actividad sin actividades
sucesivas).
CT = TT – Duracion de la actividad.
TT = el menor CT entre todas las actividades sucesivas de la actividad (en
actividades que tienen actividades sucesivas).
44
c. Los tiempos de holgura para una actividad:
Holgura de Comienzo = CT – CP = 0 si la actividad es inicial (actividades sin
precedencias).
Holgura de Terminación = TT – TP
Holgura Total (HT) = CT – CP = TT – TP = TT – CP – Duración de la actividad
Nota: Si HT = 0 entonces la actividad es critica
20 27 32 39
CP TP CT TT
DURACIÓN Holgura de Terminación (TT – TP)
7 Días 12 Días
Holgura de Comienzo (CT – CP) DURACIÓN
12 Días 7 Días
Holgura Total DURACIÓN Holgura Total
8 Días 7 Días 4 Días

45
 Los diagramas de precedencias son utilizados para realizar estos cálculos:
a. Ejemplo de cómo presentar la información de los cálculos cuando las
actividades son representadas con nodos.
CP Dur TP
Act. #
Descripción
CT HT TT
b. Ejemplo de cómo presentar la información de los cálculos cuando las

actividades son representadas con flechas.
CP CT Actividad TP TT
Nodo # Duración Nodo #
46
 Ejemplo 1. Asume la siguiente información y calcula los tiempos de programación
de las actividades, incluyendo la holgura total. Identifica también la ruta critica del
proyecto. Representa las actividades con nodos.
Actividad Descripción Precedencias Duraciones

A Limpieza del terreno --- 3
B Drenaje A 5
C Excavación A 6
D Construcción de subestructura B, C 8
E Instalaciones hidráulicas y C 5
mecánicas
F Construcción de superestructura D, E 4
47
 Ejemplo 1.
3 5 8 9 8 17
B D
4 1 9 9 0 17
0 3 3 17 4 21
A F
0 0 3 17 0 21
3 6 9 9 5 14
C E
3 0 9 12 3 17
48
49
 Ejemplo 2. Asume la siguiente información y calcula los tiempos de programación
de las actividades, incluyendo la holgura total. Identifica también la ruta critica del
proyecto. Representa las actividades con flechas.
Actividad Descripción Duraciones
1-2 G 4
1-3 D 5
1-4 A 10
2-5 H 12
3-5 F 9
3-6 E 20
4-6 B 2
5-7 I 7
6-7 C 10
50
 Ejemplo 2.
G 4 16 H 16 28 I
4 2 12 5 7
0 0 5 5 35 35
D F
1 5 3 9 7
E
20
A 10 23 B 25 25
C
10 4 2 6 10
51
 Nota: En los dos ejemplos anteriores todas las relaciones de precedencia son del tipo
Fin a Comienzo y consideran que la realización de las actividades no se puede
interrumpir.
 Sin embargo, cuando realizamos la programación de un proyecto también se pueden
presentar los otros tipos de relaciones de precedencia.
 Es posible aplicar el método de la ruta crítica con estos otros tipos de dependencias,
pero solamente utilizando los diagramas de precedencias con nodos. Por ejemplo:
 Fin a Comienzo
 FCij = la actividad sucesora j comienza después del tiempo indicado de
terminación de la actividad predecesora i.
FCBD = 2
B D
52
 Fin a Fin
 FFij = la actividad sucesora j termina después del tiempo indicado de
terminación de la actividad predecesora i.
B D
FFBD = 3
 Comienzo a Comienzo
 CCij = la actividad predecesora i comienza antes del tiempo indicado de
comienzo de la actividad sucesora j.
CCBD = 1
B D
53
 Comienzo a Fin
 CFij = la actividad predecesora i comienza antes del tiempo indicado de
terminación de la actividad sucesora j.
CFBD = 1
B D
54
 Tomando en cuenta las relaciones de precedencia anteriores, las siguientes ecuaciones
aplican en el cálculo de los tiempos de programación de un proyecto:
Para la realización del calculo hacia delante:
CPi + CCij
CPj = ó
TPi + FCij (Cualquiera que sea el MAYOR)
TPi + FFij
ó
TPj = CPi + CFij
ó
CPj + Dj (Cualquiera que sea el MAYOR)
1. Si no hay relaciones FCij ni CCij, y la actividad no puede ser interrumpida, entonces

CPj = TPj – Dj
2. Si no hay relaciones FCij ni CCij y la actividad puede ser interrumpida, entonces
CPj = tiempo de inicio del proyecto
55
 Para la realización del cálculo hacia atrás:
TTk – FFjk
TTj = ó
CTk – FCjk (Cualquiera que sea el MENOR)
CTk – CCjk
ó
CTj = TTk – CFjk
ó
TTj – Dj (Cualquiera que sea el MENOR)
1. Si no hay relaciones FFjk ni FCjk, y la actividad no puede ser interrumpida, entonces

TTj = CTj + Dj
2. Si no hay relaciones FFjk ni FCjk y la actividad puede ser interrumpida, entonces
TTj = tiempo de terminación del proyecto
56
 Además, para actividades que no pueden ser interrumpidas, se debe aplicar las
siguientes fórmulas:
CPj = TPj – Dj en el cálculo hacia delante
TPj = CPj + Dj en el cálculo hacia delante
TPj – CPj = Dj en el cálculo hacia delante
CTj = TTj – Dj en el cálculo hacia atrás
TTj = CTj + Dj en el cálculo hacia atrás
TTj – CTj = Dj en el cálculo hacia atrás

 Mientras que para actividades que sí pueden ser interrumpidas, se debe aplicar
las siguientes fórmulas:
CPj = TPj – Dj – interrupción, en el cálculo hacia delante
TPj = CPj + Dj + interrupción, en el cálculo hacia delante
TPj – CPj = Dj + interrupción, en el cálculo hacia delante
CTj = TTj – Dj – interrupción, en el cálculo hacia atrás
TTj = CTj + Dj + interrupción, en el cálculo hacia atrás
TTj – CTj = Dj + interrupción, en el cálculo hacia atrás 57

 Ejemplo 3. Considera que solamente la actividad B puede ser interrumpida.
FFAB = 3
5 8
FCDF = 2
B D
3
CFCD = 12
A
4
CCEF = 10
F
6
CCAC = 1 5
C
E
58
 Ejemplo 3. Considera que solamente la actividad B puede ser interrumpida.
FFAB = 3
0 5 6 6 8 14
FCDF = 2
B D
2 2 7 7 1 15
0 3 3
CFCD = 12
A
17 4 21
0 0 3 CCEF = 10
F
1 6 7 17 0 21
CCAC = 1 7 5 12
C
E
1 0 7
7 0 12
59
 Ejemplo 3. Considera que las actividades Q, J, G y R no pueden ser interrumpidas, mientras que las
actividades E y F sí pueden ser interrumpidas.
FF=2
4 5 6
1
Q K C
U
CF=1
FF=2
2 3
2
J H
E
3
7
R CC=2
X
CC=2
CC=5
CC=2
4
5 G
CC=3 F
CF=1 60
FF=2
0 1 1 0 4 4 2 5 7 7 6 13
U Q K C
14 14 15 13 13 17 3 1 8 8 1 14
CF=1
FF=2
0 2 2 14 3 17
0 2 3 J H
E 12 12 14 14 0 17
1 14 17
0 3 3 7 7 14
R CC=2
X
0 0 3 CC=2
7 0 14
CC=5
CC=2
2 4 6
3 5 8 G
CC=3
F 2 0 6
5 9 17
CF=1
61
Ejemplo 4. CPM
62
H I M
G
D
F J L N O
FIN
C
A
E K
B
63
64

3. PERT (Program Evaluation and Review Technique):
 El método de la ruta critica no contempla la incertidumbre existente en la
estimación de las duraciones de las actividades y por lo tanto no considera
que estas duraciones pudieran estar sujetas a variación.
 Aunque este supuesto es apropiado en algunas situaciones, hay
muchas otras en las que no.
 Consecuentemente, estas otras situaciones requieren analizarse de
manera probabilística.
 PERT fue desarrollado a finales de 1950 con esfuerzo conjunto de

Lockheed Aircraft, the U.S. Navy Special Projects Office, y la firma de
consultaría Booz, Allen & Hamilton, con el fin de acelerar el proyecto
militar Polaris.
65
3. PERT (Program Evaluation and Review Technique):
 El análisis probabilístico realizado con PERT involucra tres estimaciones de la
duración para cada actividad (en lugar de una como en CPM):
1. Estimación Optimista de la duración: El periodo de tiempo requerido para
completar la actividad bajo condiciones optimistas de los factores que la
afectan. Es representada con la letra o.
2. Estimación Pesimista de la duración: El periodo de tiempo que será
requerido para completar la actividad bajo las peores condiciones de los
factores que la afectan. Es representada con la letra p.
3. Estimación Más Probable de la duración : La cantidad de tiempo mas
probable para completar la actividad. Es representada con la letra m.
 Estas estimaciones deben ser hechas por los administradores u otro personal con
amplios conocimientos sobre el proyecto.
66
3. PERT:
 La distribución de probabilidad Beta es generalmente usada para describir la
variabilidad inherente en la estimación de la duración de una actividad.
o m te p
Duración Duración Duración
optimista mas probable pesimista
67
68
Distribuciones Beta
3. PERT:
 La distribución Beta tiene ciertas características que la hacen útil para PERT:
 Puede ser simétrica o eventualmente sesgada hacia la derecha o la izquierda de
acuerdo a la naturaleza de una actividad en particular.
 La media y la varianza de la distribución de los tiempos de duración pueden ser
fácilmente obtenidos con los tres puntos de estimación anteriores.
 Es unimodal con una alta concentración de probabilidad circundando la estimación
mas probable.
 El tiempo esperado o promedio para completar una actividad es calculado como un

promedio que pondera los tres puntos de estimación:
o  4m  p
te 
6
 Mientras que la varianza es:
  p - o 
 
2
2

 p - o 2

 6  36
 También es deseable conocer la desviación estándar del tiempo esperado para cada
ruta, la cual se puede calcular como sigue:
 ruta    varianzasde las actividades en la ruta  69

3. PERT
 El cálculo con PERT se basa en el hecho de que la ruta mas larga en la red de
precedencias es la ruta critica y que por lo tanto todas sus actividades son cr íticas.
 Ejemplo: A continuación se presenta el diagrama de precedencia para un proyecto, con
tres estimaciones para la duración de cada actividad.
a. Calcula el tiempo esperado para cada actividad y la duración esperada para cada
ruta.
b. Identifica la ruta crítica.
c. Calcula la varianza para cada actividad y la varianza para cada ruta.
A B C
1-3-4 2-4-6 2-3-5
D E F
3-4-5 3-5-7 5-7-9
G H I
2-3-6 4-6-8 3-4-6
Tiempo Tiempo Mas Tiempo 70

Optimista Probable Pesimista
a. Tiempos Estimados
Duración de
Ruta Actividad o m p te la Ruta
A 1 3 4 2.83
a-b-c B 2 4 6 4.00 10.00
C 2 3 5 3.17
D 3 4 5 4.00
d-e-f E 3 5 7 5.00 16.00
F 5 7 9 7.00
G 2 3 6 3.33
g-h-i H 4 6 8 6.00 13.50
I 3 4 6 4.17
b. La ruta que tiene la duración esperada mas larga es la formada por las
actividades D-E-F, por lo tanto es la ruta critica.
71
c.
Tiempos Estimados
Ruta Actividad σ2act σ2ruta σruta
o m p
A 1 3 4 (4 – 1)2/36 = 9/36
a-b-c B 2 4 6 16/36 34/36 = 0.944 0.97
C 2 3 5 9/36
D 3 4 5 4/36
d-e-f E 3 5 7 16/36 36/36 = 1.00 1.00
F 5 7 9 16/36
G 2 3 6 16/36
g-h-i H 4 6 8 16/36 41/36 = 1.139 1.07
I 3 4 6 9/36
72
3. PERT:
 El conocer los tiempos de duración esperados de las rutas y sus correspondientes
desviaciones estándar permite calcular la probabilidad de completar el proyecto en
determinado tiempo.
 Esto se puede hacer bajo el supuesto de que el tiempo de duración de una ruta es
una variable aleatoria que es normalmente distribuida alrededor de el tiempo
esperado (te) de la ruta.
 Entonces, la siguientes fórmula puede ser utilizada:
Tiempo Especificado - Tiempo Esperado de la Ruta

z
Desviacion Estandar de la Ruta
 Por ejemplo:
a. Cuál es la probabilidad de que el proyecto pueda ser completado dentro de 17 meses
a partir de su inicio?
b. Cuál es la probabilidad de que el proyecto sea completado dentro de 15 meses de a
partir de su inicio?
c. Cuál es la probabilidad de completar el proyecto en más de 15 meses a partir de su
inicio?
73
a.
Ruta z Probabilidad
17 – 10
a-b-c = + 7.21 1.00 100%
0.97
17 - 16
d-e-f = + 1.00 0.8413 84.13%
1.00
17 – 13.50
g-h-i = + 3.27 1.00 100%
1.07
Por lo tanto, la probabilidad de terminar el proyecto dentro de 17 meses es

el producto de las probabilidades de completar todas las rutas en 17
meses: (1.00)(0.8413)(1.00) = 0.8413 = 84.13%
74
b.
Ruta z Probabilidad
15 – 10
a-b-c = + 5.15 1.00 100%
0.97
15 - 16
d-e-f = - 1.00 0.1587 15.87%
1.00
15 – 13.50
g-h-i = + 1.40 .9192 91.92%
1.07
Por lo tanto, la probabilidad de terminar el proyecto dentro de 15 meses es

el producto de las probabilidades de completar todas las rutas en 15
meses: (1.00)(0.1587)(.9192) = 0.1459 = 14.59%
75
c. Por lo tanto, la probabilidad de terminar el proyecto en más de 15 meses es el

complemento de terminarlo en hasta 15 meses = 1.0 - 0.1459 = 0.8514 = 85.14%
76
 Reducción del Programa de un Proyecto
 Las estimaciones de las duraciones para las actividades de un proyecto son generalmente
realizadas considerando una cierta cantidad de recursos.
 Sin embargo, en muchos casos es posible reducir la duración de un proyecto mediante la
asignación de recursos adicionales.
 Entre las razones para decidir reducir un proyecto están:
 Evitar multas por retrasos en la ejecución del proyecto.
 Aprovechar incentivos monetarios por la terminación a tiempo o m ás temprana del
proyecto.
 Liberar recursos en el proyecto para utilizarlos en otros proyectos.
 Proponer un programa competitivo para ganar un contrato.
 Reducir los costos indirectos asociados con la administración del proyecto, los cuales
incluyen los costos de instalaciones y equipos de oficina, de supervisión, y de
personal administrativo.
 Una manera que tienen los administradores de un proyecto para reducir el programa es la
utilización de fondos extras para adquirir m ás personal de trabajo o equipos más
eficientes.
 Por lo tanto, es posible ahorrar en los costos indirectos mediante el incremento de los77
costos directos para acelerar la ejecución del proyecto.
 El objetivo de evaluar los intercambios entre tiempo y costo de un proyecto es identificar
un programa que minimice la suma de los costos directos e indirectos.
 Con el fin de tomar una decisión racional sobre qu é actividades del proyecto se deben
reducir, se requiere contar con la siguiente información:
1. El tiempo regular y las respectivas estimaciones del tiempo que es posible reducirse
en la realización de cada actividad.
2. El costo regular y las respectivas estimaciones del costo de reducir la duración de
cada actividad.
3. La lista de actividades incluidas en la ruta critica.
 Las actividades incluidas en la ruta crítica son potenciales candidatas para ser reducidas,
ya que la reducción de actividades no críticas no tendría ningún impacto en la duración
total del proyecto.
 Considerando la economía del proyecto, las actividades que deben ser reducidas primero
son aquellas con los costos de reducción mas bajo.
 Por ejemplo, si la actividad A puede reducirse 1 día a un costo de $500 y la actividad B
puede reducirse 1 día a un costo de $300, entonces es preferible reducir B.
 La reducción de un proyecto debe continuar siempre y cuando el costo de reducción sea
menor a los beneficios de reducir el tiempo del proyecto. 78 78
 Procedimiento para la Reducción de la Duración de un Proyecto

1. Determinar la duración normal y el costo normal del proyecto.
2. Identificar la duración normal de la ruta critica.
3. Eliminar todas las actividades no-cr íticas que no necesiten ser reducidas.
 Esto debe hacerse mediante la comparación de la duración normal de rutas no-
críticas con la duración reducida de la ruta critica. El siguiente teorema puede
aplicarse:
a. Considera que R1 y R2 son dos rutas con nodos iniciales y finales comunes.
b. Considera que R1 esta dentro de la ruta critica (con la duración mas larga del
proyecto); mientras que R2 contiene actividades no-críticas.
c. Considera Σa(ij) como la sumatoria de las duraciones reducidas al máximo de

todas las actividades en R1; mientras que Σb(ij) es la sumatoria de todas duraciones
normales de todas las actividades que conforman la ruta R 2.
d. Por lo tanto, si Σa(ij) ≥ Σb(ij) entonces R2 no necesita ser reducida, ya que aun
cuando la ruta critica R1 ha sido reducida la máximo, ésta prevalece como la
ruta mas larga del proyecto.
79
 Por ejemplo, considera las rutas del siguiente proyecto:
R2
4 6 8
2 3
3 4 6
Duración
1 Normal 6
8 10 12
4 5
6 5 10
Duración
Reducida
R1
Σa(ij) ≥ Σb(ij)
6 + 5 + 10 ≥ 4 + 6 + 8
Por lo tanto, las actividades de R2 no necesitan ser reducidas
80
 Sin embargo, ahora considera las rutas del siguiente proyecto:
R2
7 9 8
2 3
3 4 6
Duración
1 Normal 6
8 10 12
4 5
6 5 10
Duración
Reducida
R1
Σa(ij) ≥ Σb(ij) (no se cumple)

6 + 5 + 10 < 7 + 9 + 8
Por lo tanto, las actividades de R2 si necesitan ser reducidas
81
4. Tabular las duraciones normales y reducidas y los costos normales y por reducción de
todas las actividades.
5. Calcular y tabular el costo por reducción por día para cada actividad, de acuerdo a la
siguiente fórmula:
Costo de Reduccion - Costo Normal

Pendiente del Costo 
Duracion Normal - Duracion Reducida
Costo por Reducción

(manera mas rápida
de completar la
300 actividad)
Pendiente del Costo por

Reducción de la
actividad = $100/día
200
Costo
Normal
(manera mas
100 económica de
realizar la
actividad)
12 13 14 82
6. Proceder con la reducción del proyecto comenzando con las actividades criticas que tengan
el costo por reducción por día mas bajo. Cada actividad debe ser reducida hasta que:
a. Su tiempo de reducción haya llegado al limite.
b. Una nueva ruta critica haya sido formada.
7. Cuando una nueva ruta critica ha sido formada, reducir la combinación de actividades que
tengan el costo combinado por día mas bajo. Cuando existan varias rutas paralelas, es
necesario reducir de manera simultanea cada una de ellas con el fin de reducir la duración
total del proyecto.
8. En cada paso durante la reducción, es necesario revisar si alguna actividad ha adquirido
algún tiempo de holgura. Si es así, tal vez estas actividades puedan ser expandidas para
reducir los costos.
9. En cada ciclo de reducción, calcular el nuevo costo y duración del proyecto. Graficar estos
puntos en una grafica de tiempo-costo.
83
10. Continuar hasta que ya no sea posible seguir reduciendo el proyecto. Este es el tiempo
limite de reducción del proyecto.
11. Graficar los costos indirectos del proyecto en la misma grafica; así como la suma de los
costos directos e indirectos (costo total del proyecto) para cada duración.
12. Utilizar la curva del costo total del proyecto para identificar el tiempo optimo (terminación del
proyecto al menor costo) o el costo de cualquier otro programa de interés. 84
EJEMPLO: Considera el proyecto mostrado en la figura. La duración normal del proyecto

es 70 días y el costo directo normal es $6,600, como se muestra en la tabla. La duración de
este proyecto deberá ser reducida utilizando el procedimiento explicado anteriormente.
10
8
10 15 15 5 19
15
10 3 1
60 60 10 70 70
40 40 10
9
8 7 8
0 0 5 5 5 15 5
5 15
1 2
5 30 30 10
2 7
4
19 50 50 10
11 4
6
12
85
10
1. Eliminar las actividades no-críticas que no deberán considerarse durante el proceso de reducción.
Si Σaij (Suma de duraciones reducidas de act. críticas)  Σbij (Suma de duraciones normales de act. no-
críticas) entonces eliminar las actividades no-críticas.
Σa34+ a45 + a56 + a67 + a78 = 43 Σa56+ a67 = 12
Σa34+ a45 = 22
Σb38 = 10 Σb57 = 19
Σb35 = 5
Eliminar Act. 3-8 10 Conservar Act. 5-7
Eliminar Act. 3-5
8
Σa23+ a34 = 25 10 15 15 5 19
Σb24 = 5 15
10 3 1
60 60 10 70 70
Eliminar Act. 2-4 40 40 10
9
8 7 8
0 0 5 5 5 15 5
5 15
1 2
Σa45+ a56 = 15
5 30 30 10
Σb46 = 19
2 7
4
Conservar Act. 4-6 50 50 10
19
Σa67+ a78 = 13 11 4
6
Σb68 = 12 12
86
Eliminar Act. 6-8 10
2. Las actividades críticas 1-2, 2-3 y 3-4 no pueden reducirse, así que no se deberán incluir
en el proceso de reducción.
10 15 15 19
15
10 3 60 60 10 70 70
40 40 10
9
8 7 8
0 0 5 5 5 15 5
5 15
1 2
30 30 10
7
4
19 50 50 10
11 4
6
87
3. Ahora, se puede comenzar el proceso de reducción de actividades.
19
15
30 30 10 40 40 10 50 50 10 60 60 70 70
10
7 8 4 9
4 5 6 7 8
19
11
Duración Costo de Costo

Duración Duración
del Actividad Reducción Original
Normal Reducida
Proyecto por día Proyecto
70 $6,600
7-8 10 9 50
5-6 10 8 50
4-5 10 7 80
4-6 19 11 70
5-7 19 15 75
6-7 10 4 85
88
3. Ahora se puede comenzar el proceso de reducción de actividades.
∕
19
15 15

30 30
∕
10 40 37
37 40 10∕ 50
49 46
46 50
49 10 ∕ 59 56
60
56
52 52 10
59
60
∕ 70 68
69
68
65
61 69
70
65
61
4 
7 7
5  8 9 6
4 6
 7 
9 9 8
∕
19
2a
3a5a
1a
4a Iteración:
Iteración:
Iteración: Ahora
Tenemos
Aunque
Procedemos
Las reducimos
actividades
tres

11 16
5-6y pero
las actividades
opciones
a reducir
4-5 5-7
para
la7-8solamente
combinación
han
reducir:
y 5-6 4-5un
sidotienen eldía,
reducidas
de
junto
5-7 pues
mismo
con
a
y 6-7
su4-6no
costo sede
límite.
pues puede
(costo
su
Esto reducir
reducción
costo
combinado
hacepor
que
pormás
día
por
ya
día,
esnosin
día =reducir
menor
se
4-6
$150); y 5-6
5-7
reducimos
a
pueda
reducir alprimero
mismo
reducir
junto
5-6 junto tiempo.
ninguna
con con
4-6 Al(costo
7-8 yactividad
4-6
por
5-7yserreducir
5-7.
lapues 5-6
Además, un
decombinado
más
para día,
fácil
ya
reducir
no hemos
reducción
porsedía
4-6 =segenerado
puede (reducir
$195);
tendría
reducir
ó5-6tres
6-7
que yrutas críticas
4-5implicaría
junto
poder
4-6con
pues
reducir
la
5-7 paralelas
formación
4-5
(costo
4-5 deentre
setambién.
redujo
combinado
a
los
por
otras
su nodos
Tampoco
día
máximo
dos 4
= $160).
se y
rutas
en 7.
puede
la
PorDe ahora
críticas
2atanto,
reducir
iteración.en adelante
a reducimos
través
5-6 nide6-7
las tendremos
primero
sin
actividades
reducir que
4-5 y5-7.
4-6 reducir
4-6 porque combinación de actividades.
y 5-7) tienen el menor costo combinado.
Duración Número de Costo de Costo Costo
Actividad a Duración Duración
del días Reducción Original Proyecto
Reducir Normal Reducida
Proyecto reducidos por día Proyecto Reducido
70 $6,600
69 7-8 10 9 1 50 $6,650
68 5-6 10 8 1 50 $6,700
65 4-5 10 7 3 80 $7,150
4-6 19 11 3 70
61 5-7 19 15 4 75 $7,790
6-7 10 4 4 85 89
4. Ahora consideremos que hay un costo fijo de $1000 para 60 días y que a partir de ahí hay un
costo de $100 por día, que representan los costos indirectos y operativos del proyecto. De
esta manera, los costos directos y operativos serían los presentados en la siguiente tabla:
Duración del Costos Indirectos y

Proyecto Operativos
60 $1000
61 $1100
62 $1200
63 $1300
64 $1400
65 $1500
66 $1600
67 $1700
68 $1800
69 $1900
70 $2000
90
5. Calcular los COSTOS TOTALES para cada iteración.
Duración del Costos Costos Indirectos COSTO

Proyecto Directos y Operativos TOTAL
61 $7790 $1100 $8890
65 $7150 $1500 $8650
68 $6700 $1800 $8500
69 $6650 $1900 $8550
70 $6600 $2000 $8600
91
6. Graficar los costos anteriores
COSTOS INDIRECTOS
9000
COSTOS DIRECTOS
8800
8600
8400
8200
8000
7800
7600
7400
7200
7000
6800
6600
6400
6200
6000
60 61 62 63 64 65 65 66 67 68 69 70
TIEMPO EN DÍAS
92
 Ejemplo 2:
93
 Ejemplo 2:
94
 Ejemplo 2:
95
 Ejemplo 2:
96
 Ejemplo 2:
97

Unidad 4 Planeacion Del Tiempo Del Proyecto

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Unidad 4 Planeacion Del Tiempo Del Proyecto

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Universidad Autónoma de Yucatán

Planeación, Control y Supervisión de Proyectos de

Dr. Gilberto Corona-Suarez

 OBJETIVO: Determinar qué tipo (mano de obra, equipo, y materiales) y qué

 Para la programación del proyecto, el interés es sobre la mano de

R ijk  Qij Pijk ó R ijk  Qij / Pijk

Pijk = Productividad promedio del recurso de tipo k requerido en actividad

vivienda incluye 100 m2 de muro. Esta actividad es realizada por

R = 100 m2 x 0.09 jornadas cuad./m

 Si la productividad promedio es 11.11 m2/jornada

R ijk  Dij N ijU ijk

Dij = Duración de la actividad ij

N ij = Numero de cuadrillas asignadas a la actividad ij

U ijk = Cantidad de recurso de tipo k utilizado en la cuadrilla

R ijk  Dij N ijU ijk

 Fin a Fin. La terminación de una actividad sucesora depende de la terminación de

 Comienzo a Comienzo. La iniciación de una actividad sucesora depende de la

 Comienzo a Fin. La terminación de una actividad sucesora depende de la

Ejemplo de diagrama de precedencias representando las actividades con nodos

No debe existir relación entre A y D. C D

La representación de las actividades con flechas tiene un inconveniente: requiere de

Ejemplo de diagrama de precedencias representando las actividades con flechas

El proyecto nunca podrá comenzar o terminar!

2. El olvido de una relación de precedencia puede tener repercusiones graves.

Actividad Descripción Precedencias

A Limpieza del terreno ---

Diagrama de precedencias con las nueve actividades representadas con nodos

Diagrama de precedencias con las nueve actividades representadas con flechas

2. Estimación análoga: utiliza la duración real de una actividad similar

Dij = 100 m2 = 4.5 jornadas

11.11 m2/jornada * 2 cuadrillas 27

 Qij es determinada mediante la examinación detallada del diseño final de la

 Nij es decidido por el equipo/individuo encargado de la planeacion de la obra.

 Pij puede determinarse en base a:

 Los datos proporcionados por los récords históricos de la empresa.

Actividad Descripción Precedencias Duración

A Limpieza del terreno --- 2

 Tres son los métodos …….

 La secuencia gráfica de las actividades del proyecto.

 Una estimación de la duración total del proyecto.

 La identificación de cuáles son las actividades que son más críticas

 Una indicación de cuánto puede retrasarse cada una de las actividades

DURACIÓN Holgura de Terminación (TT – TP)

Holgura de Comienzo (CT – CP) DURACIÓN

Holgura Total DURACIÓN Holgura Total

8 Días 7 Días 4 Días

b. Ejemplo de cómo presentar la información de los cálculos cuando las

Nodo # Duración Nodo #

Actividad Descripción Precedencias Duraciones

Actividad Descripción Duraciones

1. Si no hay relaciones FCij ni CCij, y la actividad no puede ser interrumpida, entonces

1. Si no hay relaciones FFjk ni FCjk, y la actividad no puede ser interrumpida, entonces

CPj = TPj – Dj en el cálculo hacia delante

TPj = CPj + Dj en el cálculo hacia delante

TPj – CPj = Dj en el cálculo hacia delante

CTj = TTj – Dj en el cálculo hacia atrás

TTj = CTj + Dj en el cálculo hacia atrás

TTj – CTj = Dj en el cálculo hacia atrás

CPj = TPj – Dj – interrupción, en el cálculo hacia delante

TPj = CPj + Dj + interrupción, en el cálculo hacia delante

TPj – CPj = Dj + interrupción, en el cálculo hacia delante

CTj = TTj – Dj – interrupción, en el cálculo hacia atrás

TTj = CTj + Dj + interrupción, en el cálculo hacia atrás