Universidad Autónoma de Yucatán

Facultad de Ingeniaría

PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS

UNIDAD 2
Organización y Comunicación en los Proyectos de
Construcción

Dr. Gilberto Corona-Suarez

Profesor Investigador
csuarez@uady.mx

Febrero 2017
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 1. Niveles Administrativos en la Construcción
 Varios niveles jerárquicos están involucrados en la administración de un proyecto de
construcción:
 Nivel Organizacional o Corporativo: se enfoca en la administración de las varias áreas
funcionales de una firma y la interacción entre la oficina central y los administradores
realizando estas funciones en el sitio de la obra.
La organización implícita en este nivel se le conoce como “organización de origen” y
puede estar constituida por una sola empresa o una sociedad o consorcio de empresas.
La organización de origen es la que decide llevar a cabo el proyecto y lo asigna a una
organización de proyecto.
La organización de origen puede llevar a cabo varios proyectos simultáneamente, cada
uno de los cuales puede estar asignado a una organización de proyecto diferente.

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 1. Niveles Administrativos en la Construcción

 Nivel de Proyecto: Se refiere a la administración de un proyecto específico, el cual

requiere integrar una “organización de proyecto” para llevarlo a cabo.
 La organización del proyecto puede ser parte de una “organización de origen”,
aunque no necesariamente.
 La administración a este nivel se enfoca en el desglose del proyecto para
planear y controlar su tiempo y costo de ejecución. Por ejemplo, el desglose del
proyecto en actividades (en el caso del tiempo) y en paquetes de trabajo (en el
caso del costo).
 También los recursos son definidos para cada actividad con el fin de programar
dichos recursos.

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1. Niveles Administrativos en la Construcción

Organización Matricial para la Administración de Proyectos

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1. Niveles Administrativos en la Construcción

Organización Matricial en una División de Ingeniería

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1. Niveles Administrativos en la Construcción

Organización Matricial en una División de Ingeniería

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 1. Niveles Administrativos en la Construcción
 Nivel Operacional y de Procesos: se enfoca en la tecnología y detalles de cómo
será ejecutada la construcción.
 Cuando una operación es compleja, ésta incluye distintos procesos, cada uno
de los cuales tiene su propia tecnología y secuencia de tareas de trabajo.
 Sin embargo, para operaciones simples que incluyen un solo proceso, estos
términos se utilizan indistintamente.
 Nivel de Tareas: se enfoca a la identificación y asignación de las porciones
elementales de trabajo a las cuadrillas de trabajadores.

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 1. Niveles Administrativos en la Construcción
Construcción
de un Aula

Cimentación Estructura Cubierta Acabados

Losa de vigueta Cadena Trabes

y bovedilla perimetral embebidas Azotea

Colocación de Colocación Colado de Sellado de losa

viguetas y bovedillas de Aceros Concreto de concreto

Impermeabili Hechura de Pendientes Colocación Acabado de

zación Pretiles con calcreto de Desagües Azotea

Traslado de Preparación Colocación

Materiales de Mezcla de Bloques 8
 2. La Organización de los Proyectos de Construcción
 Las organizaciones son estructuras sistemáticas de entidades (personas y/o
departamentos) destinados a lograr un objetivo, el cual puede implicar el
emprendimiento de proyectos.

 La cultura, estilo y estructura de una organización influyen en la forma en que se

llevan a cabo sus proyectos.

 También pueden influir en el proyecto el nivel de madurez de la administración

de proyectos de la organización y sus sistemas de administración de proyectos.

 Cuando en el proyecto participan entidades externas, como las que forman parte
de una unión temporal de empresas o de un convenio de colaboración, el
proyecto será influenciado por más de una organización.
(Guía del PMBOK — Quinta edición, 2013)

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2. La Organización de los Proyectos de Construcción
 Los roles principales en el desarrollo de un proyecto de construcción incluyen:

Cliente Diseñador

Interacción entre el
cliente, diseñador, y
constructor.
Constructor

 Aunque otras entidades tales como las agencias reguladoras, subcontratistas,

proveedores de materiales, etc. son importantes para el desarrollo del proyecto,
estas tres son las principales.
 La definición legal de la interacción entre estas tres partes se debe establecer
mediante un contrato.
(Halpin y Woodhead, 2004)
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2. La Organización de los Proyectos de Construcción
 El cliente tiene el rol principal en el desarrollo del proyecto ya que le
corresponde definir los roles de los otros miembros del equipo del proyecto en
el acuerdo entre el cliente y el diseñador y el contrato entre el cliente y el
constructor. En general, el cliente es responsable de:
 La definición y organización del proyecto;
 Los arreglos para la financiación del proyecto y la adquisición del terreno;
 La administración de los contratos;
 La operación y mantenimiento del proyecto concluido.

 El diseñador tiene su principal responsabilidad en:

 La planeación y el diseño del proyecto;
 La preparación del contracto de construcción, para incluir los planes y
especificaciones y otros documentos del proyecto;
 La provisión de servicios durante la fase de construcción, incluyendo la
revisión técnica de las propuestas preparadas por los constructores y la
supervisión de la obra. 11
2. La Organización de los Proyectos de Construcción
 El constructor es responsable de:
 La construcción del proyecto de acuerdo a lo especificado en el contrato;
 La seguridad en el sitio de la obra;
 La protección de la salud pública y el medio ambiente del impacto que
pudieran tener las actividades de construcción.

Cliente
Organización
del Cliente
Gerente de Equipo del Gerente
Proyecto de Proyecto

Organización del
Diseñador Constructor Proyecto

Líneas de Autoridad
Líneas de Comunicación
Equipo de Equipo de
Diseño Construcción
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 Roles de los miembros del equipo de trabajo del proyecto
Conclusión del
Participante Inicio del Proyecto Fase de Diseño Fase de Construcción
Proyecto
Conformar el equipo Contribuir en la toma Proveer supervisión y Mantener la
de trabajo. Delinear de decisiones con pruebas de control de coordinación del
los requerimientos del respecto al diseño. calidad calificadas, tal equipo de trabajo y
Cliente proyecto para el Participar en las como lo requiere el recibir la obra una
diseñador. revisiones del diseño. contrato y las agencias vez que el proyecto
Comunicar cambios reguladoras. Administrar ha sido concluido.
cuando sea necesario. los contratos.
Ayudar con los Liderar el desarrollo Soporte técnico Ayudar en los
objetivos del proyecto del diseño, oportuno en la trabajos finales, la
y los requerimientos involucrando al cliente interpretación de los realización de
del programa. Liderar y otros cuando sea documentos del diseño, manuales y
Diseñador el desarrollo de un apropiado. Preparar cambios, revisiones de documentación
proceso para la los planos y los planos, ó problemas requeridos. Ayudar
coordinación de los especificaciones de campo. Supervisión en la puesta en
miembros del equipo necesarios. de campo. marcha del
de trabajo. proyecto.
En caso de ser En caso de ya haber Ejecución de las Liderar la
posible la selección sido seleccionado el actividades de conclusión del
temprana del constructor (poco construcción. Involucrar proyecto. Guiar los
constructor (poco frecuente), este debe a otros cuando sea trabajos finales de
Constructor frecuente), este debe contribuir en la necesario, como en el proveedores y
contribuir en los selección de los caso de inspecciones, subcontratistas.
estudios y la proveedores y las pruebas de control de
programación del revisiones de calidad, etc. Supervisión
proyecto. constructabilidad. de campo. 13
 2. La Organización de los Proyectos de Construcción

 En los contratos de gerencia de proyectos, una sola firma se hace

cargo de la coordinación de todas las actividades desde el diseño
conceptual hasta la entrega y aceptación de la obra.
 Esta firma representa al cliente en todas las actividades relacionadas
con la administración de la construcción.
 Esto incluye las actividades administrativas llevadas a cabo
durante las fases de pre-diseño, diseño, y construcción.
 Esta firma controla los flujos de información entre todas las partes
tomando parte en el proyecto.
 También establece los procedimientos para asignar todos los
contratos de arquitectura/ingeniería, principales proveedores, y
contratistas.

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 2. La Organización de los Proyectos de Construcción

 El gerente de proyecto toma como base el programa del proyecto

para administrar el avance efectivo del proyecto.
 Este tipo de contratos son particularmente atractivos para
organizaciones que periódicamente edifican estructuras complejas
(por ejemplo: consorcios hospitalarios, agencias de gobierno, etc.),
pero que no desean mantener un equipo de gerencia de proyectos
para supervisar eventuales proyectos.
 En estos casos, un cliente puede mantener una organización
externa para la planear, desarrollar, y coordinar las actividades
de una o mas firmas de diseño, contratistas, proveedores, y
otras partes involucradas en el proyecto tales como agencias
reguladoras.

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 2. La Organización de los Proyectos de Construcción

2. Contratos de Gerencia de Proyectos

 Las siguientes relaciones se dan en este tipo de contratos:

Cliente

Gerente de
Construcción

Firma de
Arquitectura Contratista Contratista Contratista
/Ingeniería No. 1 No. 2 No. N

Proveedor Proveedor Proveedor

No. 1 No. 2 No. N

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 3. Culturas y Estilos de Organización

 La cultura y el estilo de una organización afectan a su forma de llevar a cabo

los proyectos.
 Las culturas y estilos son fenómenos de tipo grupal, conocidos como normas
culturales, que se desarrollan con el tiempo.
 Las normas incluyen enfoques establecidos para iniciar y planificar proyectos,
los medios considerados aceptables para realizar el trabajo y las autoridades
reconocidas que toman o influyen en las decisiones.
 Las experiencias comunes de los miembros de la organización son las que
conforman la cultura de la misma.
 La mayoría de las organizaciones han desarrollado culturas únicas a través de
la práctica y el uso común a lo largo del tiempo.
(Guía del PMBOK — Quinta edición, 2013)

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 3. Culturas y Estilos de Organización

 Las experiencias comunes incluyen, entre otras:

• Visión, misión, valores, creencias y expectativas
compartidas;
• Normas, políticas, métodos y procedimientos;
• Sistemas de motivación e incentivos;
• Tolerancia al riesgo;
• Percepción del liderazgo, jerarquía y relaciones de autoridad;
• Código de conducta, ética laboral y horario de trabajo; y
• Entornos operativos.

 Las culturas y estilos se aprenden y se comparten, y pueden llegar a ejercer

una gran influencia en la capacidad del proyecto para alcanzar sus objetivos.

(Guía del PMBOK — Quinta edición, 2013)

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