THE STRATEGY

ADVANTAGES AND
DISADVANTAGES
OF DIFFERENT
ORGANIZATION
STRUCTURES
 THE STRATEGY ADVANTAGES AND
DISADVANTAGES
OF DIFFERENT ORGANIZATION
(1)
STRUCTURES
Functional and/or process specialization,
(2) Geographic organization,

(3) Decentralized business divisions,

(4) Strategic business unit,

(5) Matrix structures .

 FUNCTIONAL AND/OR PROCESS SPECIALIZATION,
General
Manager

A. The building blocks of R and D Manufaturing HRD

“typical” functional
organisation structure
Finance
Engineering Marketing
And Accounting

General
Manager

B. The building blocks of Foundry and Screw Costumer

Casting Inspection
process oriented Machining Service

structure
Milling and Finishing and Loading and Billing and
Grinding Heat Treating Shipping Accounting
 FUNCTIONAL AND/OR PROCESS SPECIALIZATION,

STRATEGIC ADVANTAGE STRATEGIC DISADVANTAGE

 Fungsional : kondusif terhadap

 Memiliki control terpusat
fragmentasi strategy critical processes
 Baik digunakan dalam bisnis tunggal
 Dapat terjadi konflik antar deprtemen
 Baik dalam meningkatkan skill dan
fungsional
kompetensi
 Birokrasi manajemen yang berlapis dan
 Kondusif dalam memanfaatkan learning
pengambilan keputusan yang lambat
curve
 Functional myopia berlebihan
 Meningkatkan efisiensi operasional
 Functional : mengahalangi cross-
 Dapat menjadi dasar keunggulan kompetitif
functional competencies dan menutup
 Proses organisasi Dapat mencegah
kolaborasi antar departemen
fragmentasi antar departemen
 CEO

Corporate
staf

GEOGRAPHIC ORGANIZATION

GM North GM Europe GM Centrl

Amerika Asia&Africa
GM Latin GM Asian
Amerika Pacific

Corporate
staf

Enginering
Production M&D
PD
 GEOGRAPHIC ORGANIZATION

STRATEGIC ADVANTAGE STRATEGIC DISADVANTAGE

 Strategi yang digunakan dapat disesuaikan  Menimbulkan permasalahan tentang

dengan pasar secara geografis seberapa keseragaman headquarter dan
 Keuntungan dan kerugian dibebankan kepada seberapa banyak keragaman geografis
level strategis terendah  Lebih sulit untuk mempertahankan
 Meningkatkan kordinasi fungsional sesuai reputasi perusahaan
target pasar  Menambah lapisan managemen
 Banyaknya biaya yang dikeluarkan
 Dapat mengambil keuntungan dari operasi
local
 Setiap Unit regional menjadi tempat
pelatihan yang sangat baik untuk general
manager tingkat tinggi
DECENTRALIZED BUSINESS
DIVISIONS, Chief Executive
Officer

Corporate
Services

General
General General
manager B
manager A manager C

Functinal/Process Functinal/Process Functinal/Process

Departmens Departmens Departmens
 DECENTRALIZED BUSINESS DIVISIONS,
STRATEGIC ADVANTAGE
 Menawarkan sarana logis dan berguna dalam
desentralisasi tanggungjawab dan delegasi
kewenangan
 Memberikan tanggung jawab dalam
menyusun dan menerapkan strategi bisnis
yang sesuai lingkungan bisnis masing-masing
 Memungkinkan setiap unit bisnis untuk
mengatur aktivitas rantai nilai utama, proses
bisnis, dan persyaratan fungsionalnya
 Membebaskan CEO dalam menangani isu
strategis perusahaan
 Membebankan tanggungjawab profit/loss
kepada kepada manager unit bisnis
STRATEGIC DISADVANTAGE
 Dapat menyebabkan duplikasi fungsi staf
yang mahal di tingkat perusahaan dan
unit bisnis, sehingga meningkatkan biaya
overhead administrative
 Otonomi bisnis / pembagian bekerja
melawan pencapaian koordinasi kegiatan
terkait di unit bisnis yang berbeda,
sehingga menghalangi beberapa upaya
untuk memperluas kecocokan strategis
dan sumber daya yang sesuai dengan
manfaat
 Managemen perusahaan menjadi sangat
bergantung pada manager unit bisnis
STRATEGIC BUSINESS UNIT Chief Executive
Officer

Corporate
Services

Group vice Group vice Group vice

president SBU I president SBU II president SBU III

Functinal/Process Functinal/Process Functinal/Process

Departmens Departmens Departmens
 STRATEGIC BUSINESS UNIT
STRATEGIC ADVANTAGE STRATEGIC DISADVANTAGE
 Memberikan cara yang relevan secara strategis untuk
mengatur portofolio unit bisnis dari perusahaan yang
 Menambah lapisan managemen
terdiversifikasi secara luas
 Memfasilitasi koordinasi kegiatan terkait dalam SBU,  SBU masih dapat terjadi myopia dalam
sehingga membantu menangkap manfaat dari kesesuaian memetakan arah masa depan mereka
strategis dan sumber daya yang sesuai di antara bisnis  Peran dan wewenang CEO, VP, dan
terkait
manajer unit bisnis harus dipecahkan
 Mempromosikan lebih banyak kekompakan dan kolaborasi di
dengan hati-hati atau VP kelompok
antara bisnis yang terpisah namun terkait
 Memungkinkan perencanaan strategis untuk dilakukan pada
terjebak di tengah dengan otoritas yang

tingkat yang paling relevan dalam total perusahaan tidak jelas

 Membuat tugas peninjauan strategis oleh eksekutif puncak
lebih obyektif dan lebih efektif
 membantu mengalokasikan sumber daya perusahaan ke
daerah dengan peluang pertumbuhan dan keuntungan
terbesar
 Posisi VP merupakan tempat terbaik untuk melatih
CEO yang selanjutnya
 Kecuali jika kepala SBU berkemauan
keras, sangat sedikit koordinasi atau
kolaborasi strategi yang mungkin terjadi
di seluruh unit bisnis pada SBU
 Pengakuan kinerja menjadi kabur,
penghargaan terhadap unit bisnis yang
sukses cenderung masuk ke CEO
perusahaan, lalu ke kepala unit bisnis,
 General Manager
MATRIX ORGANIZATION
STRUCTURE

Head of R&D Head of

Head of Marketing Head of Finance
Engineering Manufacturing

Engineering
BUSINESS PROJECT/ VENTURE Production Marketing Finance
MANAGER 1 R&D
specialist specialist specialist
specialist

BUSINESS PROJECT/ VENTURE Engineering

MANAGER 2 Production Marketing Finance
R&D
specialist specialist specialist
specialist

BUSINESS PROJECT/ VENTURE Engineering

MANAGER 3 Production Marketing Finance
R&D
specialist specialist specialist
specialist

BUSINESS PROJECT/ VENTURE

MANAGER 4 Engineering
Production Marketing Finance
R&D
specialist specialist specialist
specialist
 MATRIX ORGANIZATION STRUCTURE
STRATEGIC ADVANTAGE
 Memberikan perhatian formal pada setiap
dimensi prioritas strategis
 Menciptakan checks and balances di antara
sudut pandang persaingan
 Memfasilitasi pengambilan strategi berbasis
fungsional sesuai dengan perusahaan yang
terdiversifikasi
 Mempromosikan membuat trade off
keputusan berdasarkan "apa yang terbaik
untuk organisasi secara keseluruhan"
 Mendorong kerjasama, pembangunan
konsensus, resolusi konflik, dan koordinasi
kegiatan terkait
STRATEGIC DISADVANTAGE
 Sangat kompleks untuk dikelola
 Sulit menjaga "keseimbangan" antara dua
jalur otoritas
 Begitu banyak wewenang bersama dapat
menghasilkan logjam transaksi dan
ketidakseimbangan jumlah waktu yang
dihabiskan untuk komunikasi,
pembangunan konsensus, dan kolaborasi
 Sulit bergerak cepat dan tegas
 Menghhambat entrepreneurship dan
inisiatif kreatif
 Bekerja pada tujuan silang dengan upaya
memberdayakan jajaran manajer dan
karyawan
 SUPLEMENTING THE BASIC ORGANISATION STRUCTURE

Terdapat 7 perangkat yang sering digunakan untuk melengkapi susunan dasar

organisasi :
1. Special Project team
2. Cross functional task force
3. Venture team
4. Self contained work team
5. Process team
6. Contact manager
7. Relationship manager
 ORGANIZATIONAL STRUCTURES OF THE FUTURE

Beberapa karakteristik baru dalam struktur organisasi masadepan :

1. Memiliki lebih sedikit batasan antara tingkatan secara vertikal yang berbeda,
antara fungsi dan disiplin, antara unit yang berbeda secara geografis, dan antara
perusahaan dan supliernya, distributor, sekutu strategis, dan pelanggan.
2. Sebuah kapasitas yang memungkinkan untuk berubah dan belajar secara cepat.
3. Usaha-usaha kolaborartif untuk menciptakan kompetensi dan kaabilitas organisasi.
4. Penggunaan teknologi digital secara luas.