Expositor:

Noemí Flores Golac

¿QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
(Balanced Scorecard)

“Es un proceso que traduce la estrategia y la

misión de una organización en un amplio
conjunto de medidas de actuación que
proporcionan la estructura necesaria para un
sistema de gestión y medición estratégico.
Mide la actuación desde cuatro perspectivas:
las finanzas, los clientes, los procesos internos
y la formación y crecimiento”.
 ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Finanzas
¿Cómo deberíamos aparecer
ante los accionistas para tener
éxito financiero?

Clientes Proceso internos

¿Cómo deberíamos
aparecer ante nuestros
clientes para alcanzar
nuestra visión?
VISIÓN Y ¿En qué procesos debemos
ESTRA- ser excelentes para
satisfacer a nuestros
TEGIA accionistas y clientes?

Formación y Crecimiento
¿Cómo mantendremos y sus-
tentaremos nuestra capacidad
de cambiar y mejorar para
conseguir alcanzar nuestra
visión?
 ESTRUCTURA DE CADA PERSPECTIVA

OBJETIVOS INDICADORES METAS INICIATIVAS

 LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO CONTINUO

Misión
Por qué existimos
Valores fundamentales
En qué creemos
Visión
Qué queremos ser

Estrategia
Nuestro plan de juego

Cuadro de Mando Integral

Implementación y enfoque
Iniciativas estratégicas
Qué necesitamos hacer

Objetivos personales
Qué necesito hacer yo

Resultados estratégicos

Accionistas Clientes Procesos Plantilla motivada y

satisfechos encantados efectivos preparada
 CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL

El CMI pone énfasis en que los indicadores

financieros y no financieros deben formar parte
del sistema de información para trabajadores en
todos los niveles de la organización.
Nos aporta una información útil para desarrollar
continuamente aquellos indicadores de control
que más rápidamente le permitirán a la empresa
alcanzar sus metas.
Los trabajadores de base han de comprender las
consecuencias financieras de sus decisiones y
acciones; los altos ejecutivos deben comprender
los inductores del éxito financiero a largo plazo

No es sólo un registro de resultados obtenidos, sino

también una indicación de resultados esperados.
 LA ELECCION DEL NIVEL MAS APROPIADO

 Depende del tamaño y situación de la empresa. En una grande,

puede empezarse con un proyecto piloto con deseo de participar.
 Otro factor decisivo es la situación de la empresa en el momento.
Si hay cambios turbulentos puede ser una herramienta útil, pero
habría que informarle al personal para que pueda entender
estrategias futuras o cambios que se deriven del proceso.
 En el caso anterior debe comenzarse al más alto nivel y debe
circularse para obtener el apoyo de las estrategias y se abra la
discusión sobre la forma más eficaz de llevar a cabo el proceso.
 La duración del proceso puede variar, ya que las personas deben
comprender el proceso y necesitan tiempo. En una empresa
pequeña puede durar seis meses, en una grande, años.
 ORGANIZACIÓN Y PARTICIPANTES

 Aunque el grado de participación puede variar, es conveniente incluir

la mayor cantidad de personas en las discusiones sobre los efectos
de las metas generales en las operaciones diarias y su contribución al
éxito.
 Es importante que las relaciones causales y las prioridades se
comprendan bien y tengan un amplio apoyo.
 La alta dirección debe dedicarse a la elaboración de la visión y tiene
que estar involucrada en todo el proceso. También debe dar la más
alta prioridad y el apoyo firme de toda la organización.
 Deben participar líderes de opinión para seleccionar unos cuantos
“misioneros”.
 Puede ponerse un equipo que gestione el proyecto y que actúe como
representante de toda la organización. Debe garantizar avances,
consejos, ajustes y la consistencia del cuadro de mando.
¿QUE ES LO QUE HACE QUE UN CMI TENGA ÉXITO?

El objetivo de cualquier sistema de medición

debe ser motivar a todos los directivos y
trabajadores para que pongan en práctica con
éxito la estrategia de la organización.
Un CMI con éxito es el que comunica una
estrategia a través de un conjunto integrado
de indicadores financieros y no financieros.
 EJEMPLO CON LA LOGICA DEL CMI EN UNA
RELACION CAUSA EFECTO
Finanzas ROCE

Fidelidad
Clientes del Cliente

Entrega
puntual de
pedidos
Proceso
internos
Calidad Ciclo
del temporal del
proceso proceso

Formación y Habilidad de
Crecimiento los
trabajadores
 ¿COMO PODEMOS CONSTRUIR UN CMI QUE TRASLADE
LA ESTRATEGIA A LOS INDICADORES?

Principios:
1.Las relaciones causa-efecto: cada indicador seleccionado debe
ser un elemento de la cadena de relaciones causa efecto en las
diversas perspectivas, que comuniquen el significado de la
estrategia de la organización
2.Los resultados y los inductores de actuación: es una variación
adecuada de “resultados claves” (indicadores efectos) y de
inductores de actuación (indicadores causa) que se hayan
adaptado a indicadores de la estrategia de la organización.
3.La vinculación con las finanzas: los caminos causales de todos
los indicadores de un CMI deben estar vinculados con los
objetivos financieros
 Ejemplo de un Mapa Estratégico

Alcanzar los niveles de

Financiera

utilidad

Estrategia de crecimiento Estrategia de productividad

Incrementar Ingresos Aumentar la

Reducir los Costos
productividad
Clientes

Mayor cuota
cuota de Aumentar lala
Aumentar Crear relaciones Ser una empresa
Mayor de
mercado satisfacción de los duraderas con segura y confiable
mercado dentro satisfacción de
clientes clientes.
de cupet los clientes

Disminuir los inventarios

Ofrecer servicios Inmovilizados. Certificar la
Investigación de Ser objetivo de
nuevos mercados y de mayor valor gestión por las
Procesos

máxima
Internos

mejora del para los clientes normas ISO

seguridad.
posicionamiento
Incrementar los servicios de
apoyo logístico.
Máxima seguridad y
protección de la
Nuevos Mercados y Mejores Negocios Mayor Calidad en empresa
clientes Eficiencia Operativa el servicio

Propiciar el aprendizaje
Aprendizaje y

organizacional
crecimiento

Propiciar un
clima de satisfacción y favorable a la Incrementar los niveles de
innovación. Programa Integral de RRHH productividad