Capacitacion Bok SMRP

CUERPO DEL CONOCIMIENTO DE
MANTENIMIENTO Y CONFIABILIDAD
SMRP
Guide for Certification in Maintenance and Reliability Management SMRP

Recomendaciones para el examen:
 La certificación propuesta por la SMRP está enfocada en la “práctica”.
 Probablemente en las preguntas contenidas en el examen se va a tener la posibilidad de

enfrentarnos a situaciones teóricas que se asemejan mucho a situaciones comunes en
nuestro entorno de trabajo.
 Una mejor manera de aprovechar el contenido de la capacitación, será recorrer el

contenido buscando siempre en nuestra experiencia vivencias que nos permitan verificar si
lo recomendado en las distintas áreas temáticas tiene sentido o no.
 Es importante entender la manera como la SMRP propone soluciones dado que este es el
enfoque que será calificado en los exámenes de certificación.
 La certificación y el cuerpo del conocimiento han sido preparados en base a la cultura de

trabajo y la cultura industrial norteamericana.

1. Introducción
El Cuerpo del Conocimiento SMRP:
“Hace referencia a un conjunto de ideas seleccionadas, relacionadas entre sí, definido

para comprender, abarcar y describir lo que debe ser entendido por mantenimiento,
lo que debe ser entendido por confiabilidad, y la manera como dichos conceptos se
entrelazan con los procesos productivos.”
Modelo propuesto como un Modelo de Referencia preparado cuidadosamente por un

grupo de expertos, pero con las limitaciones obvias que le implican la gran diversidad
de situaciones, proceso e industrias donde la confiabilidad y el mantenimiento son
aplicables.
No debe entenderse que es la única manera viable o aceptable de conceptualizar y

definir que deber ser mantenimiento y que debe ser confiabilidad.

2. Las cinco áreas temáticas
1. Administración y Negocios
2. Confiabilidad de procesos de Producción
3. Confiabilidad de Equipos
4. Administración de Habilidades del personal
5. Administración del trabajo

2. Las cinco áreas temáticas
“Primero el Negocio, segundo la estrategia”.
“El mantenimiento y la confiabilidad NO son el objetivo más

importante de la empresa.”
“Lo primero, es alinear los esfuerzos de mantenimiento y la confiabilidad al

propósito de la compañía (no al revés).”
“Un profesional de mantenimiento y confiabilidad , bajo la definición del

BOK, se entiende como un Administrador del proceso productivo dotado
de habilidades y herramientas que lo hacen capaz de hacerlo.”

2.1 Administración y Negocios
Esta área describe las habilidades empleadas para interpretar las metas de la organización, y en
base a esto, formular metas de mantenimiento y confiabilidad que contribuyan a la obtención de
resultados que la organización persigue.
Objetivos
Empresa
Definir Objetivos para

Mtto y Confiabilidad
Objetivos que soportan

la empresa

2.1 Administración y Negocios
El profesional de mantenimiento y confiabilidad debe:
 Conocer las metas de alto nivel de su organización.
 Poseer las habilidades que le permitan entender el significado de dichas metas en

términos de los que es su responsabilidad principal, el proceso productivo.
 Estar en capacidad de desarrollar análisis y discernimiento que le permitan tomar dichas

metas de negocio y en base a esto, formular los objetivos y metas de los grupos de
mantenimiento y confiabilidad.
 Entender cómo las metas de mantenimiento y confiabilidad realmente soportan los

objetivos del negocio.

2.2 Confiabilidad del Proceso Productivo
Esta área relaciona las actividades de mantenimiento y confiabilidad con el proceso productivo de
la organización para asegurar que las actividades de mantenimiento y confiabilidad mejoren el
proceso productivo.
Referentes del desempeño

del proceso
Valor para el cliente
Como medir la efectividad
Conocimiento condiciones
de Riesgo
Manejo del cambio

2.2 Confiabilidad del Proceso Productivo
El profesional de mantenimiento y confiabilidad debe:
 Analizar y seleccionar referentes que hayan aportado beneficios satisfaciendo las

necesidades asociadas a los procesos productivos.
 Realizar planes de mantenimiento y confiabilidad relacionados con la capacidad de

agregar valor dentro del proceso productivo.
 Como grupos de mantenimiento interactuar con los clientes para comprender que es lo
que estos consideren como valor (deseables) y cuáles son las cosas de sus productos que
no les agradan (indeseables).
 Dominas el proceso que mantiene, no solo conocer los equipos que existen en el, sino
conocer las múltiples implicaciones en el proceso (desde el funcionamiento de los equipos
hasta la percepción de valor por parte del cliente).

2.3 Confiabilidad de Equipos
Esta área busca asegurarse de que los profesionales se encuentren bastante al tanto del proceso
como para proponer actividades que van a mejorar el desempeño del proceso en lugar de
arruinarlo.
“El conocimiento ampliado del proceso me dará criterio requerido para proponer mejoras
efectivas.”
Para muchas organizaciones confiabilidad esta limitado a resolver estas dos preguntas:
1. Cómo esta funcionando ahora mismo la máquina?
2. Cómo puede funcionar mejor?
La SMRP plantea dos propuestas para definir el pilar de Confiabilidad de Equipos

La SMRP plantea dos propuestas para definir el pilar de Confiabilidad de Equipos:
1. Propone un conjunto de actividades que deben ser llevadas a cabo para evaluar las
capacidades actuales de los Procesos y de los Equipos en términos de su Confiabilidad,
Disponibilidad , Mantenibilidad y Criticidad.
SE EVALUA, NO SE MIDE.

2. Propone otro conjunto de actividades para seleccionar y aplicar las prácticas de mantenimiento
más apropiadas para que el equipo y el proceso logre o continúe desplegando las capacidades
para los que fueron concebido de la manera mas segura y costo-efectiva posible.

2.4 Habilidades del Personal
Esta área describe los procesos que pueden asegurar que el personal de mantenimiento sea el
más calificado y el encargado de concretar de manera efectiva las metas de mantenimiento y
confiabilidad en la organización.
Esta área cubre varios aspectos relacionados con el Ser Humano, dentro de la organización de
mantenimiento y los diferentes elementos que deberían ser tenidos en cuenta para que el ser
humano pueda desarrollarse y desempeñarse apropiada y armónicamente al interior de grupos
de mantenimiento y confiabilidad. Para este pilar son considerados los siguientes aspectos:
 Competencias
 Planes de desarrollo del personal
 Organización
 Rotura del circulo vicioso
 Comunicación

Empresa Identificación de
Restricciones
Planes de desarrollo personal

Competencias, habilidades.
Alineación a una estructura de

mantenimiento y confiabilidad

2.5 Administración del trabajo (Planeación y Programación)
Esta área se enfoca en las habilidades empleadas para lograr que el trabajo de confiabilidad y
mantenimiento sea apropiadamente realizado. Incluye las actividades de Programación,
Planeación, Aseguramiento de la calidad de mantenimiento y Administración de bodegas e
inventarios.

2.5 Administración del trabajo (Planeación y Programación)
-ATS
-Repuestos -Sistema de Priorización
-Mano de obra -Criticidad
- Necesidades del proceso -Control de backlog
productivo.
-Proactivo/Reactivo
-Preventivo / Predictivo
-Carga de Trabajo
-Priorización
-Analisis bodega materiales

-Oportunidades de mejora
-RCA
-RCM
-WEibull
-Medir evaluar indicadores -Facilidades para la ejecución:
-Análisis CMMS Administración de la OT
-Identificación fallas
-Pareto

I. Administración de Negocios

I. Administración y Negocios
Esta área describe las habilidades empleadas para interpretar las metas de la organización, y en
base a esto, formular metas de mantenimiento y confiabilidad que contribuyan a la obtención de
resultados que la organización persigue.
Objetivos
Empresa
Definir Objetivos para

Mtto y Confiabilidad
Objetivos que soportan

la empresa

Creación y venta de la Visión y el Plan de Dirección
1) Identificar un “Sponsor”:
Líder seleccionado de entre la alta dirección de la empresa que apoye su

estrategia, su plan y en últimas a usted mismo.
Individuo representativo capaz de hablar en el idioma de la alta dirección

respecto de la dirección estratégica de mantenimiento en términos de lo que
es importante para los altos directivos y no en el idioma y con las
propiedades internas de mantenimiento.
Defensor del proyecto de optimización de mantenimiento, manteniendo su

posición en lo que es correcto.
Responsable de generar credibilidad para la iniciativa, debe conocer

suficientemente la dirección estratégica y plan que promueve.

2) Identificar las metas de largo plazo del negocio y resultados claves a

ser obtenidos
Relacionar los objetivos de negocio del más alto nivel con la organización
de mantenimiento.
El formular objetivos de mantenimiento o mejora de mantenimiento

dirigidos a alcanzar los objetivos más altos de la organización, permitirá
generar confianza y encontrar apoyo en los niveles más altos de la compañía.
3) Identificar niveles de desempeño y resultados actuales
Reconocer, documentar porque se dio el origen de la iniciativa .
Medición de desempeño

4) Creación del Proyecto o Plan estratégico de mantenimiento
Documento que materializa y describe cuáles podrían ser el alcance del

proyecto, priorización de actividades a implementar según su complejidad,
recursos, costos, y retorno esperado a la inversión.
Explique como su iniciativa esta en capacidad de crear estabilidad a la

empresa.
Debe tener un Programa detallado de implementación y seguimiento.

Reporte de avances
a gerencia
Accionistas
Stakeholders
Proyecto aprobado
Gerencia
Revisión detallada
del proceso

Vendiendo el programa a las personas involucradas (Skateholders)
Dirección estratégica y
Objetivos de Negocio
Objetivos de Mantenimiento que

respaldan los objetivos de negocios
Definir claramente que se espera

de cada uno de los grupos;
Identificar Champions
(Lideres de la iniciativa a nivel de planta)
Plan de comunicación

Sistema de Medición y Evaluación del desempeño
Benchmarking interno- externo.
Seguimiento a indicadores, KPIS

Administración de Riesgos

Caso de Negocio

Estrategia de Comunicación
Mantenimiento
Skateholders Operación
Ingeniería

Acuerdos operaciones mantenimiento
 Quien es el responsable de cada

tarea.
-Respuesta a Fallas
Identificar actividades que no -Paradas programadas
desea que cada papel cumpla. -Costos
-Confiabilidad de equipos
Todos entiendan y apoyen los
roles y responsabilidades

II. Confiabilidad de Proceso

II. Confiabilidad del Proceso Productivo
Esta área relaciona las actividades de mantenimiento y confiabilidad con el proceso productivo de
la organización para asegurar que las actividades de mantenimiento y confiabilidad mejoren el
proceso productivo.
Referentes del desempeño

del proceso
Valor para el cliente
Como medir la efectividad
Conocimiento condiciones
de Riesgo
Manejo del cambio

Estándares de Proceso y Especificaciones
Identificación y análisis de brecha entre los
estándares dela industria y practicas actuales
de la empresa
Certificaciones ISO, ASME
Estándares corporativos:
equipos, instrumentos, maquinaria, etc.
Estándares de Calidad, Productividad

Entendiendo el Proceso Productivo
 Todo el personal de Mantenimiento y Confiabilidad debe recibir buen

entrenamiento del proceso productivo
 Debe existir interacción entre los directores y operadores del proceso y el

personal de mantenimiento, frecuentemente, debería ser una actividad diaria.
 El personal de mantenimiento y Confiabilidad debería incluirse en la

participación de equipos de mejoramiento del proceso de operación.
 El departamento de Operaciones debería poner a algunos miembros de su

personal a trabajar en tareas en las que tengan que permanecer algún tiempo con
el grupo de mantenimiento.

Entendiendo el Proceso Productivo
 Visite a sus clientes para identificar sus requerimientos de confiabilidad.

Definirlos con detalle.
 Hable de los requerimientos de confiabilidad con la organización de ventas.
 Relaciones el costo de mejores prácticas de mantenimiento y confiabilidad con el

Valor que esto aporta al cliente (consumidor).
•Costo de la falta de confiabilidad

•Estimar el costo del Mtto reactivo vs. proactivo
•Hablar de Benchmarking
 Desarrolle un plan para capturar los Beneficios Identificados.

Capacitación Procesos de
Producción
• Efectividad de Producción
• Efectividad general de
equipos y plantas.
•Satisfacción del cliente
•Valor

Medición del Progreso en el desempeño y Aseguramiento de Condiciones
Favorables

OEE: Efectividad Global de Equipos
OEE: Disponibilidad × Factor de desempeño × Calidad
Disponibilidad
Factor de desempeño ó
Eficiencia
Calidad

Caso Práctico OEE:
Una máquina opera 24 horas al día, 7 días a la semana. Se toman 14 minutos al

día de tiempo de parada planeado, para mantenimiento y limpieza. Ayer, la
máquina tuvo 51 minutos de tiempo de parada No programado por daños,
ajustes y errores del operador.
La capacidad normal de la máquina es de 450 toneladas por día, con 24 horas
como base. Ayer, la máquina produjo 390 toneladas de producto, pero 19
toneladas estuvieron fuera de especificación, y 29 toneladas requirieron retrabajo
para ser vendidas. ¿Cual es el OEE de esta máquina?

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4 Proceso 5
95% 95% 97% 98% 94%
Eficiencia Global = 95% * 95% * 97% * 98% * 94%
Eficiencia Global = 80%
Incremento de la eficiencia del 1% por cada uno de los procesos..
Eficiencia Global = 85%

HSE: Salud, Seguridad, y Medio Ambiente

HSE: Salud, Seguridad, y Medio Ambiente
Beneficios de Buenas Prácticas de seguridad para los resultados de la empresa:
1. Bienestar del trabajador: Mejoras en Salud, protección medio ambiente , confort.
2. Satisfacción de empleo y confianza.
3. Costos reducidos de seguros.
4. Reducción de tiempo perdido
5. Habilidades, capacidades y motivaciones retenidas

 Agrega valor ?
Manejo del Cambio  Nos ahorra dinero ?
 Hace el proceso más seguro ?
 Protege al medio ambiente ?
 Trae otro beneficio que se deba
documentar para asegurarnos que se
esta haciendo lo correcto ?
Sistema formalizado de
solicitud de cambio
Sistema claro de aprobación
Documentar y entrenar a
mantenimiento y Producción
para que aprendan a usarlo
Conformidad y Garantía regulada

Manejo del Cambio
RCM Análisis de Mantenimiento centrado en Confiabilidad
Cómo podemos prevenir las fallas en las máquinas, como mitigar los problemas, como
asegurarnos de que las fallas no generen un problema de grandes dimensiones.
FMEA Análisis de Modos y Efectos de Falla
Método para evaluar un sistema y determinar los riesgos de falla y los métodos
para solucionarlos
Implemente la administración del cambio
Implementar cambios en las políticas, para asegurarnos que las políticas estén de
acuerdo con lo que se quiere lograr.
Procedimientos
Diseños
Modificaciones de Proceso y equipos

III. Confiabilidad de Equipos

La SMRP plantea dos propuestas para definir el pilar de Confiabilidad de Equipos:
1. Propone un conjunto de actividades que deben ser llevadas a cabo para evaluar las
capacidades actuales de los Procesos y de los Equipos en términos de su Confiabilidad,
Disponibilidad , Mantenibilidad y Criticidad.
SE EVALUA, NO SE MIDE.

2. Propone otro conjunto de actividades para seleccionar y aplicar las prácticas de

mantenimiento más apropiadas para que el equipo y el proceso logre o continúe desplegando
las capacidades para los que fueron concebido de la manera mas segura y costo-efectiva
posible.

Determinación de expectativas de Desempeño de Procesos y Equipos a partir del

Plan de Negocios.
Revisión a las Metas del Negocio para identificar aquellas que deben ser respaldadas por
Mantenimiento y Confiabilidad.
Las estrategias de Mantenimiento y confiabilidad deben
1. Cambios en las Metas de Ventas: apoyar a los planes de mercadeo y ventas.
Cambio en las metas de producción.
Nuevos equipos en la planta o en el proceso.

2. Cambios en el Proceso de Producción Nuevos usos para los equipos actuales.
Cambios en los niveles de personal.

3. Cambios en los Niveles de Personal Disponibles Roles y responsabilidades
Organización más proactiva
Ahorro en presupuesto
4. Cambios en los Presupuestos y gastos de Capital Gastos de capital
Capacidad de producción

Determinación de expectativas de Desempeño de Procesos y Equipos a partir del

Plan de Negocios.

Presupuesto de Recursos
1. Personal y Mano de Obra : - Costos laborales (Mttos preventivos, predictivos, reparaciones)
- Impacto a Nuevas tareas
- Curva de aprendizaje
- Eliminación del Tiempo perdido (operaciones reactivas)
2. Costo de Repuestos: - Inventario de Bodega (Piezas que realmente se necesitan,)
- Impacto de cálculos de criticidad (Bodega y repuestos equipos esenciales)
- Impacto de listado de componentes (Relacionar cada pieza con el equipo en

que se usa, y dice para que sirve. Lista en base a criticidad alta, media y baja.)
- Impacto de planear y programar el trabajo(Reducir inventario de bodega)

Presupuesto de Recursos
3. Costos de contratistas y servicios externos:
- Uso de contratistas en un sistema de mantenimiento proactivo
- Uso de contratistas en las primeras etapas (Reforzar la capacidad en la curva del aprendizaje) -
4. Costo de cambio de productos o Interrupción de servicio debido a fallas:
- Estimar frecuencia y tiempos debidas a mantenimiento o fallas. (Punto de referencia)
- Adopción del mantenimiento proactivo
- El mejoramiento de confiabilidad reduce el numero de interrupciones del proceso.
- Mayor planeación y programación

Establecimiento de Niveles Actuales de Desempeño y Determinación de Gaps
Criticidad: Cálculo estructurado para determinar la importancia

relativa de cada equipo o proceso, basados en aspectos de
seguridad, impacto ambiental, producción, calidad, etc.
Capacidad: Cantidad determinada de trabajo que puede hacerse

en un día, con los recursos que se tienen.
Costos: Justificar decisiones basados en costos.

Que y Cómo Medir?
I. MTBF (Tiempo Medio entre Fallas) / MTTR (Tiempo Medio para Reparar)
II. Costo de Mantenimiento por Unidad de Producción
III. Disponibilidad de Equipos
IV. Disponibilidad de Proceso o Disponibilidad de Sistema
V. Rata de Desperdicio
VI. Retrasos de Producción
VII. Costos total de Mantenimiento como porcentaje de costos de los activos.
VIII.Costos de Reposición
IX. Proactivo vs Reactivo

Formule una Estrategia. Dótela de recursos e Ingrésela en un ciclo de
Mejoramiento Continuo y Auditoria

RCM: Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
Es un proceso que se usa para determinar los requerimientos del Mantenimiento de los
elementos físicos en su contexto operacional, para que continúen desempeñando las
funciones deseadas.
Filosofía de gestión del mantenimiento, que optimiza la confiabilidad operacional de un

sistema que funciona bajo condiciones de trabajo definidas, en función de que tan critico
son los activos”
 Cuáles son las expectativas de la máquina?

 Que queremos que haga?
 Cómo deja de funcionar cuando se presentan fallas?
 Cómo afecta esto el resto del proceso?
 Que ocurre cuando falla la máquina?
 Cuales son los modos de falla?

RCM: Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

IV. Habilidades del Personal

Evalué las competencias de la organización y el curso definido
Dirección Estratégica: Habilidades del personal coincida con lo

Identificación de metas, planes y directrices del negocio que se desee alcanzar. Mtto Proactivo
Actualizaciones de Alto Impacto Desarrollar programas de entrenamiento a

Modernización de instalaciones, automatización, medida que hagan cambios y
nuevas tecnologías, modernizaciones en el proceso.
Competencia Organizacional a más alto

Mercados nivel. Programas de Mtto y confiabilidad
Globalización, demanda, competencia con mejores habilidades, tiempos de
respuesta, mejor precisión.
Outsourcing Que efecto tendrá en las personas que

Tercerización de actividades trabajen en su ubicación?
Que tareas se pueden realizar
internamente?

Evalué las competencias de la organización y el curso definido
El tamaño de la organización puede cambiar,

Cambios Organizacionales generando posibles cambios en la estructura y
la forma de comunicación.
Un sindicato no es un obstáculo para hacer
mtto centrado en confiabilidad.
Metas específicas de Costos y Volumen Asegurarse que los jefes estén

informados ante una iniciativa de
confiabilidad hacia la reducción de costos
e incremento en la producción.
Requerimientos de
Seguridad y Medio Ambiente

Empresa Identificación de
Restricciones
Planes de desarrollo personal

Competencias, habilidades.
Alineación a una estructura de

mantenimiento y confiabilidad

Identificar Restricciones
Cultura Gente Recursos

Dinero:
Cultura de la Dificultad para encontrar
la cantidad adecuada de Materiales, equipos,
organización empleados calificados habilidades y
para tareas de mtto y motivación.
confiabilidad
Costumbres
El tiempo
Antigüedad
La motivación:
Alfabetización Comunicar y
encargarse de las
relaciones públicas
Línea de Estándares de que motiven a la
mando Habilidades
educación gente a ayudar.
Físicas

Identificar Restricciones
Condición de Políticas, Prácticas

Contratos los Activos
y Procedimientos
Existentes
Obstáculos dentro de
Proteger ítems las propias políticas
estipulados por
Equipos obsoletos
el sindicato
o en mal estado.
Asegurarse de que la
gente entienda cuál
es el problema, la
Asegurarse que dificultad que está
Activos generando, y que
los contratos sobremantenidos debe hacerse para
sean cumplidos solucionarlo.

Evalúe y documente la estructura actual, las habilidades y la efectividad.
Demografía de la Mano de Obra

• Estructura del reporte.
• Educación y Experiencia
• Ética laboral
• Comunicación y relaciones interpersonales
Certificación de habilidades, documentación y

Entrenamiento
Indicadores Claves de desempeño- retrabajos

• Cómo son evaluados el personal y los grupos de su
organización actualmente? Se hace de manera estructurada?
• Es un programa que se pueda medir?
• Que mediciones hay para evaluar desempeño, habilidades y
efectividad, y como se comparan con otras operaciones?

Evalúe y documente la estructura actual, las habilidades y la efectividad.
Cumplimiento de Programas
• Cronograma muy estricto que monitoree habilidades
que cada rol y responsabilidad necesita.
• Cumplimiento de programa y cronograma de acuerdo
a competencias organizacional.
Desarrollo de consenso con el equipo

administrador de la planta.
• Desarrollar un consenso de las competencias de
mantenimiento y confiabilidad con los líderes de la
organización.
• La dirección debe reconocer las brechas (gaps) y su impacto
en la organización.
• Costo asociado a incrementar las competencias en el dpto.
de mantenimiento

DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE
1) Definición del estado futuro de la organización:
 Corregir deficiencias identificadas.
Asegurar la ejecución de trabajos de alta prioridad.

Construcción de sistema para priorizar trabajos
Entendimiento en común de las prioridades
Herramientas para ejecutar el trabajo de forma competente.
Para posibilitar el cambio y la mejora (Manejo del Cambio, Adopción)
Maximizar la flexibilidad de la Fuerza de trabajo

Las reglas de trabajo no deben ir en contra de la eficiencia.
La gente debería tener la libertad de aprender nuevas habilidades.
Debe permitirseles a todos ayudarse mutuamente.
No todos necesitan entrenamiento.
2) Diseño de la estructura Organizacional:
 Estructura del reporte:

Debe haber una supervisión mínima
Sólo debe haber un jefe por empleado. (líder)
La estructura del reporte debe ser lógica y no una barrera para la
comunicación.
La estructura de reporte debe ser orientada hacia el proceso.
Definir Roles y Relaciones con otras funciones (cliente de proceso)
Definición de Objetivos de Trabajo, Responsabilidades y Criterios de

desempeño.
 Descripción de los Cargos
 Evaluación de competencias para la ocupación de cargos.
 Documentación de brechas (gaps)
2) Diseño de la estructura Organizacional:
 Asignación del personal y comunicación del plan organizacional.

Desarrollo de Material de Entrenamiento.
Entrenamiento y presentación (dentro y fuera de la Organización de
Mantenimiento)
Comunicación de expectativas
 Evaluación del desempeño de la estructura organizacional y toma de
las acciones correctivas necesarias.

3) Desarrollo del personal de confiabilidad y mantenimiento:
 Plan de adquisición y Desarrollo de Habilidades

Plan para empleados existentes. (Plan entrenamiento, tiempo para
que practiquen nuevas habilidades, programa de certificación).
Requerimientos para nuevas contrataciones (posibilidad de contratar
al estándar que quiera, estándares altos).
Requerimientos para contratistas (compatibles con estándares
internos, concordancias con las metas de mantenimiento y
confiabilidad).
 Entrenamiento y certificación de habilidades y seguimiento de

desarrollo.
Instalación de base de datos de habilidades.

3) Desarrollo del personal de confiabilidad y mantenimiento:
 Medición del desempeño de cada persona en cada cargo.

Evaluación por supervisores y Pares.
Productividad de Trabajadores (CMMS)
Valoración de obtención de metas anuales.
Objetivos Individuales
Objetivos de la unidad (metas a nivel de seguridad, productividad,
calidad, costo)
 Proporcionar seguimiento y direccionamiento
Diseño de Planes de Carrera y Planes de Sucesión

V. Administración del Trabajo

V. Administración del trabajo (Planeación y Programación)
Esta área se enfoca en las habilidades empleadas para lograr que el trabajo de confiabilidad y
mantenimiento sea apropiadamente realizado. Incluye las actividades de Programación,
Planeación, Aseguramiento de la calidad de mantenimiento y Administración de bodegas e
inventarios.

-ATS
-Repuestos -Sistema de Priorización
-Mano de obra -Criticidad
- Necesidades del proceso -Control de backlog
productivo.
-Proactivo/Reactivo
-Preventivo / Predictivo
-Carga de Trabajo
-Priorización
-Analisis bodega materiales

-Oportunidades de mejora
-RCA
-RCM
-WEibull
-Medir evaluar indicadores -Facilidades para la ejecución:
-Análisis CMMS Administración de la OT
-Identificación fallas
-Pareto

Backlog:
El backlog hace referencia a trabajo que esta pendiente por hacer. Es calculando estimando el
tiempo necesario para realizar el trabajo, sin que no se presente ningún requerimiento nuevo.
Se emplea frecuentemente para cuantificar el trabajo que ha sido planeado pero no se ha

ejecutado.
En algunas organizaciones se le conoce como backlog programado al trabajo que esta

programado pero no se ha ejecutado.
Workload (Trabajo Atrasado):

El workload hace referencia a requerimientos que no se han ejecutado después de la fecha
para la cual han sido programadas. Es recomendable disminuirlo lo máximo que se pueda.

Capacitacion Bok SMRP

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Capacitacion Bok SMRP

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CUERPO DEL CONOCIMIENTO DE

Guide for Certification in Maintenance and Reliability Management SMRP

 La certificación propuesta por la SMRP está enfocada en la “práctica”.

 Probablemente en las preguntas contenidas en el examen se va a tener la posibilidad de

 Una mejor manera de aprovechar el contenido de la capacitación, será recorrer el

 La certificación y el cuerpo del conocimiento han sido preparados en base a la cultura de

Guide for Certification in Maintenance and Reliability Management SMRP

El Cuerpo del Conocimiento SMRP:

“Hace referencia a un conjunto de ideas seleccionadas, relacionadas entre sí, definido

Modelo propuesto como un Modelo de Referencia preparado cuidadosamente por un

No debe entenderse que es la única manera viable o aceptable de conceptualizar y

Guide for Certification in Maintenance and Reliability Management SMRP

2. Confiabilidad de procesos de Producción

4. Administración de Habilidades del personal

5. Administración del trabajo

Guide for Certification in Maintenance and Reliability Management SMRP

“Primero el Negocio, segundo la estrategia”.

“El mantenimiento y la confiabilidad NO son el objetivo más

“Lo primero, es alinear los esfuerzos de mantenimiento y la confiabilidad al

“Un profesional de mantenimiento y confiabilidad , bajo la definición del

Guide for Certification in Maintenance and Reliability Management SMRP

Definir Objetivos para

Objetivos que soportan

Guide for Certification in Maintenance and Reliability Management SMRP

El profesional de mantenimiento y confiabilidad debe:

 Conocer las metas de alto nivel de su organización.

 Poseer las habilidades que le permitan entender el significado de dichas metas en

 Estar en capacidad de desarrollar análisis y discernimiento que le permitan tomar dichas

 Entender cómo las metas de mantenimiento y confiabilidad realmente soportan los

Guide for Certification in Maintenance and Reliability Management SMRP

Referentes del desempeño

Valor para el cliente

Como medir la efectividad

Manejo del cambio

Guide for Certification in Maintenance and Reliability Management SMRP

El profesional de mantenimiento y confiabilidad debe:

 Analizar y seleccionar referentes que hayan aportado beneficios satisfaciendo las

 Realizar planes de mantenimiento y confiabilidad relacionados con la capacidad de

Guide for Certification in Maintenance and Reliability Management SMRP

La SMRP plantea dos propuestas para definir el pilar de Confiabilidad de Equipos

Guide for Certification in Maintenance and Reliability Management SMRP

La SMRP plantea dos propuestas para definir el pilar de Confiabilidad de Equipos:

Guide for Certification in Maintenance and Reliability Management SMRP

Guide for Certification in Maintenance and Reliability Management SMRP

 Planes de desarrollo del personal

 Rotura del circulo vicioso

Guide for Certification in Maintenance and Reliability Management SMRP

Planes de desarrollo personal

Alineación a una estructura de

Guide for Certification in Maintenance and Reliability Management SMRP

Guide for Certification in Maintenance and Reliability Management SMRP

-Analisis bodega materiales

Guide for Certification in Maintenance and Reliability Management SMRP

Guide for Certification in Maintenance and Reliability Management SMRP

Definir Objetivos para

Objetivos que soportan

Guide for Certification in Maintenance and Reliability Management SMRP

Líder seleccionado de entre la alta dirección de la empresa que apoye su

Individuo representativo capaz de hablar en el idioma de la alta dirección

Defensor del proyecto de optimización de mantenimiento, manteniendo su

Responsable de generar credibilidad para la iniciativa, debe conocer

Guide for Certification in Maintenance and Reliability Management SMRP

2) Identificar las metas de largo plazo del negocio y resultados claves a