Gestion de Proyectos

GESTION DE PROYECTOS
Growing Together 12-07-06

Copyright: SIPC
Business to
Business
¿QUÉ ES UN PROYECTO?
• ES UN CONJUNTO DE ACCIONES CON UN PROPÓSITO DEFINIDO,

REQUERI-DAS PARA DESARROLLAR UNA IDEA, UNA PROPUESTA, UNA
ETAPA DE DESARROLLO O ALGO SIMILAR
• DEFINICIÓN HED; 1973.
Business to Business
CARACTERÍSTICAS PROYECTOS
• SIMPLES A COMPLEJOS: PASEO AL PUERTO, PROYECTO APOLO.

• SON UNICOS Y CONCRETOS: NO SE REPITEN EXACTAMENTE
IGUALES.
• TIENEN PRINCIPIO Y FIN: EL TIEMPO ES FUNDAMENTAL.
• SON ADMINISTRABLES: SE PUEDEN PLANIFICAR, ORGANIZAR,

EVALUAR Y CONTROLAR,
• SON IMPORTANTES: A MAYOR IMPORTANCIA, MAYOR

COMPLEJIDAD.
• PLURIDISCIPLINARIOS: REQUIEREN CONOCIMIENTOS

ESPECIALES DIVERSOS.
Estudio de los Proyectos
• FORMULACION DE PROYECTOS
• PREPARACIÓN DE PROYECTOS
• EVALUACIÓN DE PROYECTOS
• GESTIÓN DE PROYECTOS
El objetivo de la administración de
proyectos es: obtener la aceptación por
parte del cliente del resultado obtenido
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Business to
Business
Con frecuencia existen requisitos de
documentación:
manuales
planos
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informes
Business to
Business
Es habitual realizar una
AUDITORIA FINAL
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Business to
Business
EJEMPLO DE CICLO DE VIDA DE UN
PROYECTO
Costo y Fase Fases Fase

nivel de Inicial intermedias final
staff
Inicio Final
Tiempo
EL TRIANGULO DE GESTION DE PROYECTOS
Alcance
Escoger 2!!!
Tiempo Costo
FUNCIONES DE UN PROJECT MANAGER
• PLANEACIÓN DEL TRABAJO

• ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS Y PROVEEDORES
• ADMINISTRACIÓN DEL PLAN Y EL TIEMPO
• ADMINISTRACIÓN DE “ISSUES”
• ADMINISTRACIÓN DEL ALCANCE (SCOPE) U OBJETIVOS
• ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
• ADMINISTRACIÓN DE LA COMUNICACIÓN
• ADMINISTRACIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN
• ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
• ADMINISTRACIÓN DE LAS MÉTRICAS
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS NECESARIAS DE UN
PROJECT MANAGER
• Liderazgo
• Comunicación
• Negociación
• Solución de conflictos
• Influencia en la organización
E s t r u c t u r a O r g a n iz a c io n a l d
S T E E R I N G C O M I T E E
P R O J E C T S P O N S O R
P R O J E C T M A N A G E R
P r o je c t T e a Pm r o M j e e c m t Tb ee ar Pm r o M j e e c m t Tb ee ar m
ORGANIZACIÓN MATRICIAL
D i r e c t o r
d e I n g e n i e r í a
J e f e d e J e f e d e J e f e d e J e f e d e J e f e d e
D i s e ñ o P r e l I i n m g i en n a ir e r í a M I en cg á e n n i i c e a r í a E I nl é g c e t rn i ic e a r í a H I ni d g r eá nu i l ei c r aí a M e
G e r e n t e d e l
P r o y e c t o A
G e r e n t e d e l
P r o y e c t o B
G e r e n t e d e l
P r o y e c t o C
G e r e n t e d e l
P r o y e c t o D
PERT/CPM: Método de la Ruta Crítica
Antecedentes
El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos

útiles de información para los administradores de proyectos.
Este método expone la ruta crítica de un proyecto; esto es, las

actividades que limitan la duración de un proyecto.
Antecedentes
En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las

actividades de la ruta crítica deberán realizarse pronto.
Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retrasa, el

proyecto como un todo se retrasará en la misma cantidad.
Antecedentes
Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta

cantidad de holgura; es decir, pueden empezar más tarde y permiten
que el proyecto como un todo se mantenga conforme a lo
programado.
El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo

disponible para retardos.
¿Pero qué significa PERT/CPM?
PERT: Program Evaluation and Review Technique

Maneja tiempos inciertos de las actividades del proyecto.
CPM: Critical Path Method

Maneja tiempos conocidos de las actividades del proyecto.
Actualmente se ha tomado lo mejor de ambos métodos y se han

vuelto uno solo, conocido como Método de la Ruta Crítica.
Objetivo general del Método de la Ruta
Crítica
“Gestionar exitosamente el tiempo y el costo de

implementación de un proyecto dentro de límites
disponibles.”
¿Cuáles son sus aplicaciones?
Ejemplos:
• Investigación y desarrollo de nuevos productos.
• Construcción de plantas, edificios y carreteras.
• Diseño e instalación de sistemas nuevos.
¿Cuáles son las preguntas que el PERT/CPM
contesta a los tomadores de decisiones?
• ¿Cuál es el tiempo total para terminar el proyecto?.
• ¿Cuáles son las fechas programadas de inicio y de terminación

para cada una de las actividades específicas?.
¿Cuáles son las preguntas que el PERT/CPM
contesta a los tomadores de decisiones?
• ¿Qué actividades son “críticas” y deben terminarse exactamente

como se programaron para mantener el proyecto a tiempo?.
• ¿Cuánto se pueden retardar las actividades “no críticas” antes

de incrementar el tiempo de terminación del proyecto?.
Procedimiento para llevar a cabo el
PERT/CPM
Primero:
Desarrollar una lista de actividades.
PERT/CPM
Predecesor inmediato: Identifica las

actividades que deben haberse terminado
inmediatamente antes de iniciar una nueva
actividad.
La información del predecesor inmediato

determina si las actividades se pueden
terminar en paralelo (trabajar de manera
simultánea), o en serie (terminar una antes de
PERT/CPM
Segundo:
Construcción de la Red del Proyecto.
PERT/CPM
Tercero:
Identificar el tiempo de terminación del

proyecto, es decir, identificar la ruta crítica.
Para ello se determina una trayectoria a través

de la red, que se define como una secuencia
de nodos conectados que nos lleva desde el
nodo inicial hasta el nodo de terminación.
PERT/CPM
La trayectoria más larga determina el tiempo total requerido

para la finalización del proyecto.
Si se retardan las actividades de la trayectoria más larga, la

totalidad del proyecto también se retardará, por lo que la
más larga es la “ruta crítica”.
Las actividades de la ruta crítica se conocen como

“actividades críticas”.
Ejemplo de optimización de un proyecto
utilizando PERT/CPM
Supongamos que se desea llevar a cabo un

proyecto de construcción de locales
comerciales para arrendamiento, y para ello se
han identificado las siguientes actividades.
ACTIVIDAD DURACIÓN DE
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN PREDECESORA LA ACTIVIDAD
INMEDIATA EN SEMANAS
1A Preparar dibujos arquitectónicos ninguna 5
2B Identificar nuevos arrendatarios potenciales ninguna 6
3C Desarrollar prospecto de contrato para los arrendatarios 1 4
4D Seleccionar contratista 1 3
5E Preparar las licencias de construcción 1 1
6F Obtener la aprobación de las licencias de construcción 5 4
7G Llevar a cabo la construcción 4, 6 14
8H Formalizar los contratos con los arrendatarios 2, 3 12
9I Entrada de los arrendatarios 7, 8 2
TOTAL 51
Red del Proyecto
6F
6 7
7G
5E
5 8
4D 9I
3C 4 8H 9
2 10
1A
2B
Entonces la “ruta crítica” del proyecto está
dada por las siguientes actividades:
6F
6 7
7G
5E
5 8
4D 9I
3C 4 8H 9
2 10
1A
2B
Actividades críticas del proyecto
En consecuencia, las actividades críticas que no
deberán descuidarse, con riesgo de que el
proyecto en su conjunto se retrase son las
siguientes:
DURACIÓN DE
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN LA ACTIVIDAD
EN SEMANAS
1A Preparar dibujos arquitectónicos 5
5E Preparar las licencias de construcción 1
6F Obtener la aprobación de las licencias de construcción 4
7G Llevar a cabo la construcción 14
9I Entrada de los arrendatarios 2
TOTAL 26
De cumplirse con ellas sin demora, el tiempo

óptimo de terminación del proyecto será de 26
semanas.
Si el tiempo total requerido para terminar el
proyecto es demasiado largo...
Deberá tomarse la decisión de dónde y cómo reducir el tiempo de las

actividades críticas.
Si se modifica cualquiera de los tiempos de realización de las actividades, los

cálculos de la ruta crítica deberán repetirse para determinar el impacto
sobre el programa de actividades y sobre el tiempo de terminación del
proyecto.

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• ES UN CONJUNTO DE ACCIONES CON UN PROPÓSITO DEFINIDO,

• SIMPLES A COMPLEJOS: PASEO AL PUERTO, PROYECTO APOLO.

• TIENEN PRINCIPIO Y FIN: EL TIEMPO ES FUNDAMENTAL.

• SON ADMINISTRABLES: SE PUEDEN PLANIFICAR, ORGANIZAR,

• SON IMPORTANTES: A MAYOR IMPORTANCIA, MAYOR

• PLURIDISCIPLINARIOS: REQUIEREN CONOCIMIENTOS

Costo y Fase Fases Fase

• PLANEACIÓN DEL TRABAJO

PERT/CPM: Método de la Ruta Crítica

El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos

Este método expone la ruta crítica de un proyecto; esto es, las

PERT/CPM: Método de la Ruta Crítica

En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las

Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retrasa, el

PERT/CPM: Método de la Ruta Crítica

Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta

El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo

PERT: Program Evaluation and Review Technique

CPM: Critical Path Method

Actualmente se ha tomado lo mejor de ambos métodos y se han

“Gestionar exitosamente el tiempo y el costo de

• Investigación y desarrollo de nuevos productos.

• Construcción de plantas, edificios y carreteras.

• Diseño e instalación de sistemas nuevos.

• ¿Cuál es el tiempo total para terminar el proyecto?.

• ¿Cuáles son las fechas programadas de inicio y de terminación

• ¿Qué actividades son “críticas” y deben terminarse exactamente

• ¿Cuánto se pueden retardar las actividades “no críticas” antes

Desarrollar una lista de actividades.

Predecesor inmediato: Identifica las

La información del predecesor inmediato

Identificar el tiempo de terminación del

Para ello se determina una trayectoria a través

La trayectoria más larga determina el tiempo total requerido

Si se retardan las actividades de la trayectoria más larga, la

Las actividades de la ruta crítica se conocen como

Supongamos que se desea llevar a cabo un

De cumplirse con ellas sin demora, el tiempo

Deberá tomarse la decisión de dónde y cómo reducir el tiempo de las

Si se modifica cualquiera de los tiempos de realización de las actividades, los

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