Um Curso em Pensamento Analítico

Índice

I. Processo Geral
II. Definindo o Problema
III. Formulando as hipóteses
IV. Coletando os Fatos
V. Conduzindo as Análises
VI. Desenvolvendo a Solução

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Objetivos

• Prover um entendimento fundamental de como o

pensamento analítico funciona
• Identificar ferramentas específicas e técnicas que
consultores podem durante o ciclo de vida da
solução de um problema
• Dar aos consultores uma estrutura completa para
gerenciar os problemas – da identificação a
solução

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No final desta seção, os participantes deverão estar
aptos a…

• Entender o processo sistemático de solução de

problemas
• Definir o problema como o ponto de partida do seu
projeto
• Focar nas verdadeiras engrenagens por traz do seu
problema
• Saber como aplicar técnicas específicas, como
brainstorming, “root cause analysis” e SWOT
• Saber como testar suas soluções propostas antes
do oferecimento ao cliente
• Saber como demonstrar soluções viáveis para
resolver problemas críticos
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PROCESSO GERAL
Pensamento Analítico segue a abordagem
científica para solução de problemas

Problema

Solução Hipóteses

Análises Fatos

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Definindo o Problema Problema

Solução Hipóteses

Análises Fatos

Definição:
• Um problema é uma situação que é julgada como algo que precisa ser
corrigida – implica que o estado de perfeição não existe
Importância:
• É o nosso trabalho ter a certeza que estamos resolvendo o problema certo
– pode não ser aquele apresentado pelo cliente. O que nós realmente
precisamos resolver?
Conceitos Básicos:
• A maioria dos problemas são inicialmente identificado pelos nossos
clientes
• Definir o problema claramente melhora o foco – um fator determinante do
processo analítico
• Ter um problema claramente definido é geralmente uma descoberta
dirigida – começa com uma definição conceitual e através das análises
(root cause, análise de impacto, etc.) você modela e redefine o problema
em termos de questionamentos
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Formulando as Hipóteses Problema

Solução Hipóteses

Análises Fatos

Definição:
• Hipótese é uma tentativa de explicação para uma
observação que pode ser testada (e.g. provar ou rejeitar)
através de investigação posterior
Importância:
• Comece do final – supor a solução para o problema e.g.
“Hipotetizando”, antes de começar irá ajudar a criar um
mapa para abordagem do problema
Conceitos Básicos:
• Hipóteses podem expressar as possíveis reais causas de
um problema
• Quebrar o problema em seus principais fatores (reais
causas) pode ajudar a formular as hipóteses
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Coletando os Fatos Problema

Solução Hipóteses

Análises Fatos

Definição:
• Informação significativa (tendo mérito – não falsa) que é qualitativa
(opinião de um especialista) ou quantitativa (performance mensurável)
para suas decisões
Importância:
• Coletar dados e informações relevantes é um passo crítico para
suportar as análises requeridas para provar ou rejeitar as hipóteses
Conceitos Básicos:
• Saber onde investigar
• Saber como filtrar as informações
• Saber como verificar – Acontecimentos do passado
• Saber como aplicar – Relacionar ao o que você está tentando resolver
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Conduzindo as Análises Problema

Solução Hipóteses

Análises Fatos

Definição:
• O processo deliberado de quebrar o problema através da aplicação do
conhecimento de várias técnicas de análise
Importância:
• Análise dos fatos é requerido para provar ou rejeitar as hipóteses
• Análises fornecem um entendimento das questões e fatos por trás do
problema
Conceitos Básicos:
• Geralmente é melhor gastar mais tempo analisando os dados e
informações do que coletando-os. O objetivo é achar os fatores que
irão rapidamente confirmar ou negar as hipóteses
• Root Cause Analysis, Storyboarding e Campos de Força são algumas
das muitas técnicas de análises que podem ser aplicadas

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Desenvolvendo a Solução Problema

Solução Hipóteses

Análises Fatos

Definição:
• Soluções são a recomendação final apresentada aos
nossos clientes baseadas nos resultados dos testes das
hipóteses
Importância:
• Solução é o motivo pelo qual nossos clientes nos pagam...
Conceitos Básicos:
• É importante ter a certeza que a solução se encaixa no seu
cliente – soluções são inúteis quanto não podem ser
implementadas
• Realizar um exemplo real através da solução é uma
maneira eficaz de testar a eficiência e viabilidade da
solução
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FERRAMENTAS E TÉCNICAS

PARA

“DEFINIR O PROBLEMA”
Identificação do Problema

• Um problema se torna conhecido quando uma pessoa

observa uma discrepância entre como as coisas são e como
as coisas deveriam ser. Problemas podem ser identificados
através:
– Comparação / Estudo de benchmarking
– Relatórios de performance – avaliação entre a
performance atual contra as metas e objetivos
– Análise SWOT – avaliação das forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças
– Reclamações
– Pesquisas
– Etc.
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Chegando à raíz do problema

• Algumas vezes o que pensamos ser o problema

não é o real problema, então para alcançar o real
problema, investigar é necessário
• Root Cause Analysis é um método eficaz para
investigação – ajuda a identificar qual, como e
porque alguma coisa acontece
• Definição de uma real causa:
– Causa específica fundamental
– Aquela que pode ser razoavelmente identificada
– Aquela que administrando pode ser sanada
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Root Cause Analysis Technique - Five Why’s
(5 porquês)

5 Why’s faz referência para a prática de questionar,

cinco vezes, porque um problema existe visando
encontrar a real causa do problema
A
rotativi
dade
dos
funcion Por que? Por que? Por que? Por que? Por que?
ários
tem
crescido

Funcionários Funcionários Funcionários Outras A demanda

estão saindo não estão sente que empresas por este tipo
para outros satisfeitos estão sendo estão de
empregos mal pagos pagando funcionário
salários tem crescido
maiores 15 of 58
no mercado
Root Cause Analysis – Diagrama Espinha de Peixe

Diagrama de Espinha de Peixe (a.k.a. Diagrama de Causa e

Efeito) é uma ferramenta de análise que fornece uma forma
sistemática de identificar os efeitos e as causas que criam ou
contribuem para esses efeitos
Causa Causa
Detalhamento Detalhamento

Resultado (Problema)

Detalhamento Detalhamento

Causa Causa

O valor do Diagrama de Espinha de Peixe é prover um método

para categorizar as muitas causas potenciais dos problemas ou
consequências visando identificar as reais causas
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Outras Técnicas Para Analisar as Reais Causas

• Análise de Campos de Força – mostra visualmente as

forças que impactam no problema
• Diagrama de Dispersão – Mostra de forma gráfica a
relação entre duas variáveis – quantifica a correlação,
mostrando como uma variável influencia a outra
• Mapa de Processos – Mapeia o atual fluxo de atividades
que constroem um processo – olha para re-trabalhos,
redundâncias, e outras causas de ineficiências
• Benchmarking – Comparação performances existentes
com uma outra fonte interna ou externa, identifica questões
não relevadas através de outras técnicas
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Questões Básicas Para Se Fazer ao Definir o
Problema (Independente da Técnica Usada)

Quem O que Onde

• Quem está causando o • O que irá acontecer se • Onde ocorre este
problema? este problema não for problema?
• Quem diz que isto é resolvido? • Onde este problema
um problema? • Quais são os tem seus impactos?
• Quem é impactado por sintomas? • Etc.
este problema? Etc. • Quais são os
impactos?
Quando • Etc. Por que Como
• Quando este problema • Por que este problema • Como o processo ou
ocorre? está ocorrendo? sistema deveria
• Quando este problema • Por que? funcionar?
ocorreu pela primeira • Por que? • Como as pessoas
vez? • Etc. estão tratando este
• Etc. problema?
• Etc.
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FERRAMENTAS E TÉCNICAS

PARA

“FORMULAR AS HIPÓTESES”
Árvore de Questões é um efetivo método para
decompor problemas e formular hipóteses

Hipóteses #1A

Pergunta Chave #1C-a

Hipóteses #1B
Questão #1 Pergunta Chave #1C-b
Hipóteses #1C
Pergunta Chave #1C-c
Hipóteses #1D
Pergunta Chave #1C-d
Problema Questão #2

Questão #3

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Componentes Principais Para a Árvore de Questões

Questões que precisam ser

Questões respondidas ou tópicos que
precisam ser explorados
visando solucionar o
problema
Respostas especulativas
Hipóteses para os tópicos elaborados
de forma interrogativa e/ou
áreas de exploração

Questões que provam as

Questões Chave hipóteses e direcionam as
pesquisas primárias
requeridas para solucionar o
problema
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Identificando as Questões

Quais são os
tópicos chave que
devem ser
explorados para
ajudar o cliente a
solucionar este
Cliente quer problema
decidir se eles
devem Existe mercado
Questão #1 para desestruturar
desestruturar
sua produção este negócio?
do negócio
Widget X
Esta solução tem
Problema Questão #2
bom
custo/benefício
para o cliente?
Quais impactos
Questão #3 irão existir para os
empregados
dispensados? 22 of 58
Passos para Identificar as Questões

1. Desenvolva um lista abrangente de todas as

possíveis questões relacionadas ao problema
2. Reduza a abrangente lista eliminando duplicatas
e combinando aqueles “sobrepostos”
3. Use o consenso para diminuir a lista para
somente as principais questões (geralmente 2 a 5
questões)

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Formulando as Hipóteses

Interesse Hipóteses #1A O mercado é

do grande.
Mercado?
Questão #1 Hipóteses #1B

Etc.

Desestrutu Custo/ Quais são

Hipóteses #2A
rar Widget Benefício? algumas das
X? possíveis
Problema Questão #2 Hipóteses #2B
respostas para
as questões?
Etc.
Impactos
para Hipóteses #3A Grande
funcionári porcentagem dos
os? #3
Questão Hipóteses #3B funcionários
provavelmente irão
Etc. se aposentar em
dois anos. 24 of 58
Construindo as Perguntas Chave

Quantos
Pergunta Chave #1A-a players
O mercado é grande existem
Interesse do
Mercado? nesse
Hipóteses #1A Pergunta Chave #1A-b Quantos são
mercado?
Questão #1 grandes o
suficiente
Hipóteses #1B Pergunta Chave #1A-c
para
enfrentar o
Desestruturar cliente?
Widget X? Custo/
Benefício? Hipóteses #2A Quais questões
Problema Questão #2 precisam ser
respondidas para
Hipóteses #2B provar/rejeitar as
hipóteses?
Grande
porcentagem dos Pergunta Chave #3A-a
Impactos para funcionários irão se
funcionários? aposentar em 2 Quantos
Hipóteses
anos #3A Pergunta Chave #3A-b funcionários
Questão #3 tem 50 anos
ou mais e
Hipóteses #3B Pergunta Chave #3A-c interesse em
25 of 58
se
Problemas Comuns ao Criar uma
Árvore de Questões

Tópicos que são:

• Muito abrangente que ultrapassa
os objetivos
Questões • Muito limitado
• Tantos que não são facilmente
lembrados
• De pesos totalmente diferentes
• Não foram
Hipóteses uma
que sequência
são:
eficiente
• Tão poucas que não cobrem os
tópicos
Hipóteses • Tantas que não facilmente
lembradas
• Não suportadas por dados
• Não diretamente relevantes para
Perguntas Chave que são:
• o tópico
Tão poucas para testar as
Perguntas hipóteses
• Tantas que não são facilmente
Chave lembradas
• Irrelevantes para as hipóteses
• Não respondível por dados 26 of 58
Avisos Importantes

• Árvore de Questões provê o suporte para realização de

Brainstorm e documentação das questões que irão
direcionar o problema e identificar os fatos (e.g. dados)
requeridos para suportar conclusões e soluções
recomendadas
• Hipóteses e as Perguntas Chave irão ajudar a desenvolver
os requerimentos para a coleta de dados e assegurar que
somente os dados relevantes são coletados
• A formulação das Hipóteses e Perguntas Chave são
processos envolventes – eles precisam ser revisados
assim que novos insights e descobertas são feitas.
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Brainstorm – Um método para Identificar Questões e
Formular Hipóteses

• Brainstorm é útil quando existe um grade número de

possíveis questões e soluções
• Brainstorm não é apropriado para testar uma idéia; ele é
usado para gerar idéias
• Existe um grande número de técnicas que incluem
brainstorm em grupo, individual e storyboarding
• Brainstorm individual geralmente não é recomendado a
menos que o tempo seja muito curso, participantes
raramente disponíveis, grupos muito grandes, etc.
• Brainstorm pode ser útil para Análises de Campo de Força
– identificando todas as forças que impactam o problema

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Dicas para Brainstorm

1. Determine o propósito e objetivo no início do brainstorm

2. Crie um regulamento básico para os participantes
3. Dê a cada um a oportunidade de participar
4. Solicite todas as idéias e opiniões – nada deve ser
rejeitado até que as idéias sejam construídas
5. Após esgotar todas as idéias, elimine algumas idéias, e.g.
não relevantes, duplicadas, etc.
6. Conclua o processo de brainstorm através de consenso:
Prioridade Principal, Delegações de Atividades, etc.

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FERRAMENTAS E TÉCNICAS

PARA

“COLETA DE DADOS”
Obtendo os Fatos

• Com o objetivo de responder as Perguntas Chave e validar

as Hipóteses (obtidas nas etapas anteriores), coletar as
informações factuais é necessário
• Primeira etapa crítica é identificar quais informações, e.g.
dados fundamentais, são requeridas e desenvolver as
técnicas /abordagem de coleta de dados
• Dependendo do tipo de problema a ser resolvido,
diferentes técnicas de coleta de dados podem ser usadas
• Combinando um número diferente de técnicas permite
olhar para os problemas de diferentes perspectivas
• A coleta de dados é um estágio crítico da solução de
problemas – se for superficial, imparcial ou incompleto, as
análises dos dados serão dificultadas
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 Usando a Árvore de Questões para identificar as
necessidades de dados e informações

• Número de
empresas
Quantos são na indústria
Questão Chave #1A-a grandes o • Lucro dos
suficiente últimos 5
para anos
Questão #1
Hipóteses #1A Questão Chave #1A-b enfrentar o
Quais informações • Etc.
Hipóteses #1B
cliente?
ou dados
Hipóteses #2A Questão Chave #1A-c precisam ser
coletados para
Problem Questão #2
Hipóteses #2B

responder essas
Questão Chave #3A-a questões?
Hipóteses #3A • Idades dos
Questão #3
Hipóteses #3B Quantos funcionários
Questão Chave #3A-b funcionários • Nível de
tem 50 anos interesse
ou mais e dos
Questão Chave #3A-c interesse em funcionários
se • Etc.
aposentar?
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Técnicas de Coleta de Dados

Técnicas Descrição Ferramentas

Uso de
Uso de dados que já • Checklist
Informações foram coletados por • Compilação de
Disponíveis outros formulários de dados
Sistematicamente
selecionado, observando • Olhos e ouvidos
Observando e registrando • Compilação de
comportamentos e formulários de dados
características das
Questionamento oral dos • Guia de entrevista
pessoas, objetos e
Entrevistas requisitados, tanto
eventos • Compilação de
individualmente quanto formulários de dados
em grupo
Administrando Coleta de dados baseado
• Pesquisas
Questionários em respostas providas
• Questionários
Escritos dos respondentes de
formulários
Facilitação de discussões
Conduzindo • Flip charts
livres a respeito de
“Focus Groups” tópicos específicos com
um grupo de 33 of 58
Importância de Combinar Diferentes Técnicas de
Coleta de Dados

Técnicas Técnicas
Qualitativas VS Quantitativas
(Flexível) . (Menos Flexível)
• Produção de dados • Questionários estruturados
qualitativos que são para quantificar respostas
frequentemente registrados pré ou pós-categorizadas
na forma narrativa para as questões
• Útil em responder as • Útil em responder questões
questões “Porque”, “O que” “Quanto”, “Com que
e “Como” frequência”, “Quanto
• Tipicamente incluso significante”, etc.
– Estrutura de entrevistas • Respostas de questões que
livre usando questões podem ser contadas e
abertas expressas numericamente
A combinação adequada das técnicas qualitativas e quantitativas irá dar
– Focus group
um entendimento mais abrangente do tópico
– Observações
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FERRAMENTAS E TÉCNICAS

PARA

“CONDUZINDO AS ANÁLISES”
Conduzindo as Análises

• O próximo passo da solução do problema é “fazer

sentido” das informações coletadas nas etapas
anteriores
• Existe uma abundância de técnicas de análise que
podem ser aplicadas para entendimento:
Quais
Quaissão
sãoas
asquestões
questõesmais
maisimportantes?
importantes? Análise
Análisede
dePareto
Pareto

Quais
Quaisáreas
áreasde
deperformance
performancesão
sãofracas?
fracas? Benchmarking
Benchmarking

Quais
Quaissão
sãoas
ascompetências
competênciasdo
docliente?
cliente? SWOT
SWOT

Quais
Quaisforças
forçaspodem
podeminfluenciar
influenciar no
noproblema?
problema? Campos
Camposde
deForça
Força

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Sequência Específica de Etapas que Guiam as
Análises

Tenha certeza que sabe o que está

1 tentando resolver – Defina claramente
as questões ou perguntas que irão guiar
as análises?
Conecte as questões claramente
2 definidas com a(s) ferramenta(s) de
análise apropriada(s)
Uma vez conectado as ferramentas de
3 análise com as questões ou perguntas,
então corra atrás dos fatos

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Aplique as ferramentas de análise e retorne para as
etapas anteriores

1. Comece com as questões e perguntas

claramente definidas
Quantos são 2. Selecione a
grandes o Número de
suficiente para empresas na ferramenta de análise
enfrentar
Questão Chave
o indústria
cliente?
#1A-a
Questão Chave
Questão Chave Receita nos
Benchmarki
Hipóteses #1A
#1A-b
Questão #1
Hipóteses #1B
Questão Chave últimos 5 anos
#1A-c
Quais análises ng
Hipóteses #2A precisam ser
Problem Questão #2
Hipóteses #2B feitas para
responder essa
Hipóteses #3A Questão Chave
questão?
Questão #3 #3A-a Idade dos
Hipóteses #3B
Questão Chave
#3A-b funcionários 3. Colete as informações
requeridas pela
Questão Chave
#3A-c
Nível de
Quantos interesse dos ferramenta de análise
funcionários funcionários
tem 50 anos ou escolhida
mais e
interesse em 4. Uma vez completadas as análises,
se aposentar? volte as etapas para responder as
questões chave originais 38 of 58
Técnicas de Análise

• Benchmarking – Compare e avalie um processo ou atividade

com uma fonte interna ou externa
• Análise SWOT – Forças, fraquezas, oportunidades e ameaças
• Campos de Força – Uma visão geral do ambiente e como isso
impacta no assunto
• Análise do custo /benefício – Comparar o total equivalente de
custos (todas as desvantagens) contra o equivalente valor em
benefícios (todas as vantagens)
• Análise de Impacto – Análise de suposições para encontrar o
impacto na mudança de determinado fator
• Gráfico de Pareto – Gráfico de barras categorizando questões
ou outros atributos em termos de importância

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Benchmarking

• Mensure e compare sua performance contra

outras atividades ou processos similares interna
ou externamente
• Diferenças indicam possível problemas de
performance
• Pode ser difícil para coletar dados comparáveis
• Comparar a melhor performance é melhor que
comparar a performance média
• Melhores fontes de dados estão no setor privado –
Hays Benchmarking, Benchmarking Exchange,
The Benchmarketing Exchange, etc.
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Exemplo de Benchmarking

Média de dias para alistar

pessoal
Aeronáutica . . . . . . .
. . 75 Dias
Exército . . . . . . . . . . .
. . 96 Dias
Marinha. . . . . . . . . . .
. . 116 Dias
Exército Canadense . .
145 Dias
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SWOT – Forças, Fraquezas, Oportunidades e
Ameaças

• Identifique as Forças, Fraquezas, Oportunidades

e Ameaças perguntando: Em que somos bons, e
ruins, quais coisas poderemos fazer e quais não
devemos fazer?
• Provavelmente a ferramenta mais comum para
planejamento estratégico
• Um tanto subjetiva
• Fácil de entender e acompanhar
• Muito últil para identificar as principais
competências de qualquer organização
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 Exemplo de SWOT

ação
ação interna
interna da
da organização,
organização, seu
seu staff,
staff, serviços,
serviços, competências,
competências,
Forças Fraquezas
Cliente tem infraestrutura Cliente tem recursos
global para servir todos limitados para expandir seu
tipos de cliente alcance global
Serviços tem ótimas Os processos principais não são
demandas em grande parte competitivos em custo quando
do mundo comparados com concorrentes
ção
ção externa
externa forças
forças diretas
diretas e
e indiretas,
indiretas, social,
social, econômica,
econômica, política
polític
Oportunidades Ameaças
Existe demanda reprimida Outros clientes estão
em quase metade do mundo investindo em novas
tecnologias
Novas tecnologias tornarão Alguns clientes estão
possível expandir alcance realizando parcerias
do serviço estratégicas para expandir
sua base global 43 of 58
Campos de Força

• Mostra de forma visual as forças que impactam

signifcantemente o problema
• Forças tendem a ser aqueles fatores que
promovem ou atrapalham a solução de um
problema
• Organize as forças entre diretas (mais
importantes) e indiretas (menos importantes)
• Pode precisar de um Brainstorm para gerar idéias
para listar todas as forças
44 of 58
Exemplo de Campos de Força

Problema:
Problema: Governo
Governo não
não está
está estrategicamente
estrategicamente focada
focada

Forças
ForçasPositivas
Positivas–– Forças
ForçasNegativas
Negativas ––
Promovem
Promovemaa Solução
Solução Impede
ImpedeaaSolução
Solução

• Departamento de defesa • Mandatos do setor público

está promovendo o Balance tem pouco força – não há
Scorecard (BSC) urgência para ficar
• Setor público federal tem estrategicamente focado
mandatos cobrando • Governo não tem capacidade
desempenho para desenvolver
• Sub-setores tem BSC planejamento estratégico e
construído executar questões não-
• Planejamento estratégico estratégicas
está crescendo em • Governo tem muitas outras
Diretas
importância – Maispúblico
no setor Importantes Indiretas – Menosocorrendo
iniciativas Importante
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como um todo
Custo/Benefício

• Identificar todos os custos e benefícios esperados para ter

certeza que a decisão tem mérito econômico
• Custos incluem todos os gastos tangíveis (tempo, dinheiro,
etc.) e fatores intangíveis /qualitativos onde pode-se
determinar algum valor
• Comparar usando conjunto de critérios de decisão –
laranjas com laranjas, maças com maças, etc.
• Olhar para as mudanças no lucro entre tomar a decisão
versus não tomar a decisão
• Office of Management and Budget Circular A-94 provêm
guias de como fazer as análises de custo/benefício em
setores públicos
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 Exemplos de Custo/Benefício

:: Solução
Solução Proposta
Proposta –– Desenvolver
Desenvolver um
um sistema
sistema de
de banco
banco de
de dados
dados
Os Custos Os Benefícios
(desvantagens)
• Custos da licença do
(vantagens)
• Relatórios consistentes
software • Reduzir a entrada de
• Aumentar a dados
capacidade da rede • Tempo de atualização
• Tempo de de registros muito menor
desenvolvimento do BD • Melhor na acurácia na
• Treinamento dos criação de relatórios
Opção B: Não
Não fazer nada – Status Quo
Opção B:finais fazer nada – Status Quo
usuários
•• Requer
Custo da manutenção
licença do Lucro Lucro =
= $$
regular
software 250,000
250,000
• Custos de manutenção
• Upgrades
Diferença
Diferença noesperados
no Custo
Custo A
A –– B
B== $$ Diferença
Diferença nos
nos benefícios
benefícios A
A –– B
B==
700,000 $$ 950,000 47 of 58
700,000 950,000
Análise de Impacto

• Identificar os mais variados efeitos ou resultados

associados a um problema e/ou a solução proposta
• Responder questões específicas: Como estas mudanças
irão impactar o setor? Quais são as consequências de não
agir contra o problema?
• O objetivo é minimizar adversidades ou impactos negativos
• Muito útil na avaliação dos riscos das diferentes soluções
propostas – ajudará alcançar a solução correta
• Diversas ferramentas podem ser usadas para avaliar os
impactos

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Ferramentas de Análise de Impacto

• Representação de cenários – Visualiza como o futuro se

desdobraria entre as alternativas: não agir vs. solução
• Análise de Custo/Benefício – Usado para quantificar impactos
• Árvore de Decisão – Constrói uma árvore atribuindo
probabilidades para cada alternativa para chegar a mais
provável solução
• Simulação – Modela um processo e observa o que muda
quando uma ou mais variáveis mudam
• Protótipo – Constrói e testa uma solução em uma escala
menor antes da implementação para verificar eventuais
problemas
49 of 58
Análise de Pareto (80/20)

• Quantifica o que é mais importante em um gráfico – Regra

do 80/20
• Coloca o foco nos problemas e assuntos mais significantes
• Deve agrupar problemas ou assuntos baseados nos
atributos comuns e mensuráveis (como retrabalho, erros,
ociosidade, horas, etc.) = Eixo vertical do gráfico de barras
• Deve categorizar problemas ou assuntos – Que tipo é
este? (baixa qualidade, tempo de espera longo, etc.) = Eixo
horizontal do gráfico de barras
• Insira as informações e classifique de acordo com a
frequência – ordem descendente da esquerda para direita
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 Gráfico de Pareto
# de Funcionários, etc. Medida
Downtime, Erros,

Causas, Produtos, Linhas de Produção

Categorias Operadores de Máq, Tipos de Falha ,etc.
51 of 58
Mensagens Importantes

• Não se precipite e colete informações até ter certeza quais

ferramentas de análise serão necessárias – cada ferramenta
tem sua própria necessidade de informações
• Use uma combinação de ferramentas para cobrir todas as
bases
• Todas as decisões envolvem algumas suposições – então
nunca espere trabalhar com todos os fatos
• Análise é um processo fundamental de descoberta, ele se
move de forma incremental nos primeiros passos – se
aprende, ajusta e segue em numerosas repetições até que se
tenha o entendimento; e.g. agora você pode agir em cima do
assunto ou problema

52 of 58
FERRAMENTAS E TÉCNICAS

PARA

“DESENVOLVER A SOLUÇÃO"
Conceitos Básicos

• Selecione e planeje a solução que tem o maior

impacto na resolução do problema
• Use uma matriz de classificação das soluções para
pesar diferentes soluções baseados nos critérios
selecionados (custos, probabilidade de sucesso,
facilidade de implementação)
• Soluções devem ser baseadas nas análises prévias
que podem ser claramente comunicadas para o
cliente
• Teste suas soluções o máximo que puder – use
algumas das ferramentas de Análise de Impacto
54 of 58
Mensagens Importantes

• Solução 100% “fora da caixa” não existem

• Nenhuma solução é uma garantia – seja flexível
com a implementação e esteja disposto a reavaliar
seus requisitos
• Soluções raramente funcionam sem a real
aprovação e comprometimento do cliente – se o
cliente se recusa a aceitar a solução, ela não irá
funcionar!
• Esteja preparado para apoiar sua solução com um
plano de implementação, contando com marcos
para mensuração da performance
55 of 58
Problemas Comuns que podem Acabar com todo o
Pensamento Analítico

• Uma vez o problema definido, consultores profissionais devem ter

alguma habilidade para desenvolver uma solução possível. Se o
consultor não tiver domínio sobre recomendações para o problema,
então o problema deve ser definido como além do escopo do projeto
• A definição de problema do cliente pode não estar correta. Pode
faltar o conhecimento e experiência que consultores profissionais
possuem
• Visto que a maioria dos problemas não são únicos, consultores
profissionais devem ser capazes de validar o problema e as possíveis
soluções a partir de outros recursos (projetos passados, outros
especialistas, etc.)
• As melhores soluções para um problema são frequentemente muito
difíceis para implementação. Por isso, seja cuidadoso ao recomendar
a solução ótima para um problema. Muitas soluções requerem algum
grau de compromisso para implementação
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Sumário

• Pensamento Analítico segue uma Abordagem

Científica
• Processo de Cinco Etapas para Consultores
– Defina o Problema
– Teste na forma de Hipóteses
– Foque nos Fatos
– Analise (Várias Ferramentas de Análise)
– Recomende uma Solução

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Questões e Comentários

Obrigado pela
sua participação!

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