GO MADE Sem8 Proyectos

Gestión de Operaciones
CEMA – MADE
Semana 8
Administración de Proyectos en Operaciones
Mg.Ing°Ricardo C.Aguirre Parra
1 GESTION DE OPERACIONES – Ing Pedro del Campo

Objetivos
• Identificar los factores de éxito de la

administración de proyectos
• Determinar circunstancias donde es apropiado
aplicar la administración de proyectos
• Representar graficamente una red de actividades
• Identificar la secuencia de actividades críticas de
un proyecto
• Determinar el programa apropiado para que el
proyecto se lleve a cabo con un costo mínimo
2 - GESTION DE OPERACIONES –
Definiciones Preliminares
• PROYECTO:
es un esfuerzo temporario,
 llevado a cabo para lograr un

producto o servicio objetivo
temporario: principio y fin definidos
único: definido específicamente
Ejemplos de proyectos
• Adquisición de una empresa

• Desarrollo de nuevos productos
• Planificación de nuevas localizaciones
• Ejecución de auditorías
• Campañas publicitarias
• Administración de una campaña de ayuda en desastres
• Certificación de calidad
• Alianza estratégica
• ADMINISTRACION DE PROYECTOS
PROJECT MANAGEMENT
es el conjunto de
 conocimientos,
 habilidades,
 herramientas y
 técnicas;
 aplicadas a las actividades a realizar,
 para satisfacer los requerimientos del
Proyecto
• STAKEHOLDER
– personas u
– organizaciones
– activamente comprometidas en el
proyecto o
– cuyos intereses puedan ser afectados
como resultado de la ejecución o
finalización del Proyecto
Ciclo de vida de Proyectos
Uso de Recursos / Costos
Implementación
Desarrollo Cierre
Concepción
Tiempo
FASE I
Concepción
Establecer objetivos
Investigar
Estudiar alternativas
Establecer criterios
Estimar programa
Desarrollar Presupuesto
Preliminar
Aprobación
FASE II
Desarrollo
Plan de Recursos
Personal
Materiales
Equipos
Fondos
Plan General
Alcance
Tiempos
Costos
Especificaciones
Riesgos
FASE III
Implementación
Organización
Comunicación
Liderazgo del Proyecto
Motivación
Tomar decisiones
Resolver problemas
Monitoreo
Acción Correctiva
FASE IV
Cierre
•Negociar desactivación
•Reducción progresiva
equipos proyecto
•Evaluación Final
•Lecciones aprendidas
Recursos del Proyecto
Personas
Información y
Tecnología
Recursos
Resultados / Tecnología
13 - GESTION DEFuente:
OPERACIONES –
Harold Kezner
Factores críticos en la Administración de Proyectos
Gerente
de Proyecto
Sistema
de
Administración
Equipo
de Proyecto
Gerente
El Gerente de Proyecto - Responsabilidades de Proyecto
• Responsabilidades
– integrar los esfuerzos de las personas provenientes de la distintas
áreas de la organización
– para alcanzar los objetivos del proyecto
– definir la metodología de trabajo
– proveer recursos
– asegurar contrataciones adecuadas
– evaluar progresos
– establecer medidas correctivas
Gerente
El Gerente de Proyecto - Responsabilidades de Proyecto
• Competencias
– Liderazgo
– Comunicación
– Coordinación
– Motivación
– Negociación
– Capacitación
Equipo de Proyecto Equipo
de Proyecto
• Grupo de personas lideradas por el Gerente de Proyecto

• representan generalmente áreas funcionales u
organizaciones
• desempeñan roles específicos
• su número suele variar durante el avance del proyecto
• al final del proyecto son asignadas a un nuevo
emprendimiento o retornan a sus áreas u organizaciones
Sistema
Sistema de Administración de Proyectos de
Administración
Estructura Organizacional
Sistema de Información
Sistema
Administración
ORGANIZACION FUNCIONAL
Director
Ejecutivo
Coordinación
de Proyectos
Gerente Gerente Gerente
Funcional Funcional Funcional
Personal afectado a Proyectos
Sistema
Administración
ORGANIZACION POR PROYECTOS
Director
Ejecutivo
Project Project Project

Manager Manager Manager
Coordinación
de Proyectos
Sistema
Administración
ORGANIZACION MIXTA
Director
Estructura de Matriz Ejecutivo
Gerente Gerente Gerente Gerente de

Funcional Funcional Funcional Project
Managers
Project Manager
Coordinación
Proyecto B
Project Manager
Project Manager
Coordinación
del Proyecto A
Sistema
Administración
• Sistema de Información
– proporciona los medios para la planificación
integradora y el control del proyecto
– provee una base de información de

• desempeño
• el uso de recursos
• los costos incurridos
• interrelaciones
• tiempos y costos proyectados para la terminación
del proyecto
Sistema
Administración
Condiciones que destacan su importancia

• Esfuerzo de magnitud
• Necesidad de coordinación
• Incorporación de conocimientos y competencias
• Necesidad de flexibilidad para responder a cambios
• Independencia de las áreas funcionales
• Importancia crucial del éxito del Proyecto
Métodos de Planificación de Red
• Consideran al Proyecto como un conjunto de actividades

relacionadas entre sí
• que pueden representarse por un diagrama de red
• formado por nodos y arcos que representan las relaciones
PERT (Program Evaluation and Review Technique)
• Creada en la década del 50
• Proyecto del misil Polaris de la Marina de Guerra de

EEUU
• Participaron alrededor de 3000 proveedores y contratistas
CPM (Critical Path Method)
• Creada en la década del 50
• Desarrollada por Remington Rand y Du Pont
• para la programación de operaciones de

mantenimiento durante la suspensión de actividades
Ventajas de los métodos
• Identifican y organizan las actividades

• Proporcionan una base de discusión
• Permite estimar el tiempo de finalización de los
proyectos y sus interrelaciones
• Se ponen de relieve actividades que pueden
retrasarse sin afectar la finalización del proyecto
permitiendo liberar recursos para otras actividades
• Permite analizar las consecuencias de cambios en
tiempos y costos
Pasos en la Administración de Proyectos
1. descripción del proyecto
2. elaboración del diagrama de red
3. estimación del tiempo de terminación
4. monitoreo de los progresos del proyecto
1.- Descripción del Proyecto
• Punto final: producto / servicio
• Descripción de todos los aspectos que lo componen
• Actividades y relaciones de precedencia
– Actividad: unidad más pequeña de esfuerzo y trabajo que consume

tiempo y recursos y que puede programarse y controlarse
– Precedencia: secuencia de actividades
2.- Elaboración del diagrama de red
• Red de actividades en arcos (AOA)

– Actividades = arcos
– Nodos = eventos
1 S
U
3 4
S y T deberán completarse
2 T antes de que se inicie U
2.- Elaboración del diagrama de red
• Red de actividades en nodos (AON)

– Enfoque orientado a actividades
S
S y T deberán completarse
U antes de que se inicie U
T
Traslado de Hospital
Actividad Descripción Predecesor

A Seleccionar personal administrativo y médico
B Seleccionar lugar y realizar un estudio del mismo
C Seleccionar el equipo A
D Preparar los planos y la distribución física para B
la construcción definitiva
E Llevar los servicios públicos al predio B
F Entrevistar solicitantes e incorporar personal de
enfermería, ayudantes, mantenimiento y seguridad A
G Comprar equipo y supervisar la entrega del mismo C
H Construir el hospital D
I Desarrollar un sistema de información A
J Instalar el equipo E,G,H,
K Capacitar al personal de enfermería y ayudantes F,I,J
Actividad en los nodos
Actividad
12 C 22
14 10 24
Duración de la actividad
dE
Red AON para el proyecto del Hospital
I
15
A F K
12 10 6
C G
INICIO 10 35 FIN
B D H
9 10 40
E J
24 4
Estimación de tiempos de terminación
• Fecha temprana de comienzo Ftc

– es el tiempo de terminación más próximo de la actividad que la
precede en forma inmediata
– cuando la preceden varias actividades FtC es el mayor de los
tiempos
• Fecha temprana de finalización Ftf

– es la fecha temprana de inicio, más su duración esperada dE
– Ftf = Ftc + dE
Nodos – Fechas tempranas
Actividad
Fecha temprana Fecha temprana
de comienzo de finalización
Ftc Ftf
12 C 22
14 10 24
dE
Rutas A-I , A - F
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K
12 10 6
C G
INICIO 10 35 FIN
B D H
9 10 40
E J
24 4
Ruta A – C – G
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
B D H
9 10 40
E J
24 4
Rutas B – D – H , B – E - J
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 J
24 4
Llegada al nodo J
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 K
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J
24 4
Llegada al nodo K
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 63 K 69
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J 63
24 4
Camino Crítico: secuencia de actividades, entre comienzo y
final, que requiere más tiempo
12 I 27
15
0 A 12 12 F 22 63 K 69
12 10 6
12 C 22 22 G 57
INICIO 10 35 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J 63
24 4
Estimación de tiempos de terminación
• Fecha Tardía de Finalización FTF

– es igual al tiempo de inicio más lejano de la actividad que la sigue
en la secuencia en forma inmediata.
– Si existen más de una actividad que la siguen en forma inmediata
la FTF será el más próximo de los tiempos de inicio más lejanos de
esas actividades
• Fecha Tardía de Comienzo FTC

– es igual al tiempo de terminación más lejano menos la duración
esperada de la tarea
– FTC = FTF – dE
Representación completa del nodo
Actividad
Fecha temprana Fecha temprana
de comienzo de finalización
Ftc Ftf
12 C 22
14 10 24
Fecha Tardía
Fecha Tardía de Finalización
de Comienzo FTF
FTC
dE
12 I 27
48 15 63
0 A 12 12 F 22 63 K 69
12 53 10 63 63 6 69
12 C 22 22 G 57
INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J 63
24 59 4 63
Llegada al nodo A
12 I 27
48 15 63
0 A 12 12 F 22 63 K 69
2 12 14 53 10 63 63 6 69
12 C 22 22 G 57
INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
9 10 40
9 E 33 59 J 63
24 59 4 63
Llegada al nodo B
12 I 27
48 15 63
0 A 12 12 F 22 63 K 69
2 12 14 53 10 63 63 6 69
12 C 22 22 G 57
INICIO 14 10 24 24 35 59 FIN
0 B 9 9 D 19 19 H 59
0 9 9 9 10 19 19 40 59
9 E 33 59 J 63
35 24 59 59 4 63
Traslado Hospital
septiembre octubre noviembre diciembre enero
Id Nombre de tarea Duración 30/09 07/10 14/10 21/10 28/10 04/11 11/11 18/11 25/11 02/12 09/12 16/12 23/12 30/12 06/01 13/01
1 Seleccionar personal adm. y médico 12 días
2 Seleccionar lugar y realizar estudio 9 días
3 Seleccionar el equipo 10 días
4 Preparar planos y distribución 10 días
5 Llevar los servicios públicos al predio 24 días
6 Entrevistar solicitantes e incorporar 10 días
7 Comprar equipo y supervisar entrega 35 días
8 Construir el hospital 40 días
9 Desarrollar un sistema de información 15 días
10 Instalar el equipo 4 días
11 Capacitar al personal de enfermería y ayudantes 6 días
Holgura
• La holgura de una actividad (H) es la máxima

cantidad de tiempo que una actividad puede
retrasarse sin afectar la duración total del proyecto
• Se puede calcular de dos modos
– H = FTF – Ftf
– H = FTC - Ftc
Cálculo de Holguras
Nodo Duración Ftc FTC Holgura

A 12 0 2 2
B 9 0 0 0
C 10 12 14 2
D 10 9 9 0
E 24 9 35 26
F 10 12 53 41
G 35 22 24 2
H 40 19 19 0
I 15 12 48 36
J 4 59 59 0
K 6 63 63 0
4.- Monitoreo de los avances del Proyecto
• Supuestos
– Duración real de A 16 en vez de 12 (4 sem +)
– Duración real de B 10 en vez de 9 (1 sem +)
Nodo Duración Ftc FTC Holgura

C 10 16 14 -2
G 35 26 24 -2
J 4 61 59 -2
K 6 65 63 -2
D 10 10 9 -1
H 40 20 19 -1
E 24 10 35 25
I 15 16 48 32
F 10 16 53 37
4.- Monitoreo de los avances del Proyecto
• Para terminar en la semana

69, el gerente de proyectos
tendrá que ahorrar dos
semanas en C-G-J-K , una de
las dos semanas tendrá que ser
en D-H
• Si consigue ese ahorro habrá
dos caminos críticos: C-G-J-K
Y D-H-J-K
Estimaciones probabilísticas de Tiempo
Introducción de factores de incertidumbre
1. El tiempo optimista (a) es el más corto en el cual puede

llevarse a cabo la actividad si todo resulta
excepcionalmente bien
2. El tiempo más probable (m) es el tiempo que
probablemente se requerirá para realizar la actividad
3. El tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado más largo
que se requerirá para la realización de la tarea
Distribución de probabilidades
• En las técnicas PERT/CPM, el tiempo de cada actividad se

considera como una variable aleatoria derivada de una
distribución de probabildad beta
media
a m b
Supuestos
• Es posible estimar con precisión a,m, y b.
• Se considera que las magnitudes definen un rango de

tiempo razonable, negociado entre el gerente y quienes
estarán a cargo de las actividades
• Se supone que la desviación estándar es igual a un sexto de

la diferencia entre b-a: por lo tanto la probabilidad de que
los tiempos queden por encima de b o debajo de a, son
remotas
Cálculo
• La media se calcula ponderando

a  4m  b
t e

6
• La varianza para cada actividad

2
b a
 
2
( )
6
Análisis de probabilidades
Actividades variables independientes
• Tiempo esperado de terminación de todo el proyecto
– Te=Σ tiempos en la ruta crítica
• Varianza en la ruta
2
b a
  Σ(Varianzas
2
( ) en la ruta crítica)
6
• Probabilidad de terminación en una fecha determinada
T  Te
z  Tabla distribución

2 Normal
Consideraciones sobre costos
• Tiempo Normal TN: el necesario para completar la

actividad en tiempos normales
• Costo Normal CN: el relacionado con el tiempo normal
• Tiempo Intensivo TI: tiempo más corto posible
• Costo Intensivo CI: relacionado con el tiempo intensivo
• Suponiendo una relación lineal entre tiempos y costos, el
costo de intensificación para acortar una semana
– Costo de intensificación por semana= CI – CN / TN - TI
Relaciones entre costos y tiempo
8000 Costo Intensivo

Costo directo (pesos)
7000 Suposición de costo lineal
6000
Costo de reducir
5000 el tiempo dos semanas
Costo Normal
4000
3000
2000
0
5 6 7 8 9 10
Tiempo Intensivo Tiempo Normal
Programa de costo mínimo
• Se determina el camino crítico

• Se identifican las actividades que tengan el costo de
intensificación más bajo por semana
• Se reducen los tiempos hasta que no sea posible reducirlo
más, otra ruta se convierta en crítica o el aumento de
costos directos sea mayor que los ahorros resultantes del
acortamientos
Software de proyectos
• Capacidades
– Diagramas Gantt
– Diagramas PERT/CPM
– Informes de estado
– Informes de rastreo
– Múltiples proyectos
• Productos
– Primavera
– Microsoft Project
– Scitor
Conclusiones
• Solamente mediante la administración de Proyectos

• se puede garantizar
– la coordinación de diferentes actividades
– la disponibilidad oportuna de los recursos
– lograr los resultados del Proyecto
• en los tiempos programados
• a los costos presupuestados
– y la satisfacción de los clientes del Proyecto

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1 GESTION DE OPERACIONES – Ing Pedro del Campo

• Identificar los factores de éxito de la

es un esfuerzo temporario,

 llevado a cabo para lograr un

temporario: principio y fin definidos

único: definido específicamente

• Adquisición de una empresa

• Grupo de personas lideradas por el Gerente de Proyecto

Personal afectado a Proyectos

ORGANIZACION POR PROYECTOS

Project Project Project

Personal afectado a Proyectos

Gerente Gerente Gerente Gerente de

– provee una base de información de

Condiciones que destacan su importancia

• Consideran al Proyecto como un conjunto de actividades

• que pueden representarse por un diagrama de red

• formado por nodos y arcos que representan las relaciones

• Creada en la década del 50

• Proyecto del misil Polaris de la Marina de Guerra de

• Participaron alrededor de 3000 proveedores y contratistas

• Creada en la década del 50

• Desarrollada por Remington Rand y Du Pont

• para la programación de operaciones de

• Identifican y organizan las actividades

1. descripción del proyecto

2. elaboración del diagrama de red

3. estimación del tiempo de terminación

4. monitoreo de los progresos del proyecto

• Punto final: producto / servicio

• Descripción de todos los aspectos que lo componen

• Actividades y relaciones de precedencia

– Actividad: unidad más pequeña de esfuerzo y trabajo que consume

• Red de actividades en arcos (AOA)

• Red de actividades en nodos (AON)

Actividad Descripción Predecesor

• Fecha temprana de comienzo Ftc

• Fecha temprana de finalización Ftf

• Fecha Tardía de Finalización FTF

• Fecha Tardía de Comienzo FTC

• La holgura de una actividad (H) es la máxima

• Se puede calcular de dos modos

Nodo Duración Ftc FTC Holgura

Nodo Duración Ftc FTC Holgura

• Para terminar en la semana

1. El tiempo optimista (a) es el más corto en el cual puede

• En las técnicas PERT/CPM, el tiempo de cada actividad se

• Es posible estimar con precisión a,m, y b.

• Se considera que las magnitudes definen un rango de

• Se supone que la desviación estándar es igual a un sexto de

• La media se calcula ponderando

• La varianza para cada actividad

• Tiempo Normal TN: el necesario para completar la

– Costo de intensificación por semana= CI – CN / TN - TI

8000 Costo Intensivo

7000 Suposición de costo lineal

• Se determina el camino crítico

• Solamente mediante la administración de Proyectos

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