第三章

☆教学目的与要求

学习本章要认识人力资源规划的作
用，学习与掌握人力资源规划的内容和
规划程序，了解人力资源规划的制定过
程。
 第三章 人力资源规划

 第一节 人力资源规划概述
 第二节 人力资源规划的程序
 第三节 人力资源需求预测
 第四节 人力资源供给预测
 第五节 人力资源规划的制定
 引例1
夏普科制造公司的经营经理马克·斯旺在每周经理例会上说：
“我有个好消息，我们可以与麦多德公司签订一大笔合同。我们
所要做的就是在一年而不是在两年内完成该计划。我告诉他们我
们能够做到。”
然而人力资源副经理琳达·克兰的话却使每个人都必须面对
现
实。她说：“在我看来我们现有的工人并不具备按麦多德公司的
标准生产优质产品所需要的专业知识。在原来两年的计划进度表
中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训。但是按现在这个新的
时间表，我们将不得不到劳动力市场上招聘那些具有该方面工作
经验的工人。或许我们有必要进一步分析一下这个方案，看看是
否确实需要这么做。如果我们在一年内完成这个计划，人力资源
成本将大幅上升。”
 引例2
亚特兰大贝尔公司确信在1994年时所需要的工人数量将会减少，但是由于面
临着一个坚决反对雇主解雇工人的工会----美国通讯工人工会，亚特兰大贝尔
公司制定了一个代价极高买断计划（Buyout Plan）。所有的工人都能够享
受这一买断计划，但是他们却必须在雇佣合同于1998年4月到期前履行这一
权利。到1998年6月，公司中大约1/3的工会会员（1.4万人）准备好了等待公
司履行这一承诺。然而，公司的产品需求大大地低估了实际情况：贝尔公司
的预测说铜质配线的需求将会出现低迷，可是实际上，由于许多产业用户以
及家庭消费者为自己的传真机和调制解调器另外增加一条电话线，结果却导
致铜线的定单大幅度增加。然而，贝尔公司经过减员之后的劳动力队伍已经
无法满足生产的需要了。而且在许多像纽约这样的交通严重堵塞的大都市，
要求现有雇员加班加点进行生产的做法根本行不通。因此，一方面，亚特兰
大贝尔公司原有的许多有经验的雇员拿着优厚的买断补偿金走掉了；另一方
面，在美国经济中劳动力存在总体短缺的情况下，公司又不得不用缺乏经验
的新员工来填补有经验员工走后留下的空缺。为了扭转局面，公司不得不在
已经很慷慨的养老金计划之上再将受益水平进一步提高25%，以吸引雇员们
留下。这一事件的总体效果是：公司无论是对留下的人还是对离开的人都同
样提供了代价昂贵的奖励。
 第一节 人力资源规划概述

一、人力资源规划的定义
人力资源规划(Human Resource Planning, HRP)是指为了实
现企业的战略目标，根据企业的人力资源现状，科学地预测企
业在未来环境变化中的人力资源供求状况，并制定相应的政策
和措施，从而使企业的人力资源供给和需求达到平衡，并使企
业和个人都获得长远的利益。
从定义可见：
• 组织的战略目标是人力资源规划的基础。
• 外部环境处于不断变化中，使得战略目标
也不断调整，引起人力资源规划的变化。
• 组织通过制定人力资源政策来保证对人力
资源需求的实现。
• 人力资源规划要使组织和个人都得到长期
利益。
人力资源规划的内容
计划项目 主 要 内 容 预 算 内 容

总体规划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 预算总额

配备计划 中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 人员总体规模变化而引起的费用

变化

退休解聘计划 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 安置费

补充计划 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求 招募、选拔费用

使用计划 人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、 职位变化引起的薪酬福利等支出

轮换时间 的变化

培训开发计划 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 培训总投入、脱产人员工资及脱

产损失

职业计划 骨干人员的使用和培养方案

绩效与薪酬福利 个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 薪酬福利的变动额

计划 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等

劳动关系计划 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 诉讼费用及可能的赔偿

二、人力资源规划与企业规划
 三、人力资源规划的作用
 满足企业的人力资源需求，有助于企业适应外部环境
和内部条件的变化, 确保组织目标的达成；
 使人力资源管理有序化；有助于实现企业人力资源合
理配置；
 满足员工需求，调动员工积极性。
 四、影响人力资源规划的因素

企业外部因素：
经济因素、人口因素、科技因素、政治与法律因素、
社会文化因素

企业内部因素：
企业经营战略、企业组织环境、企业人力资源结构
 新天泰的质量困惑
新天泰医疗器械公司的生产副总裁张子枫正在为电子血糖测试
仪的质量问题伤脑筋。
这款血糖测试仪是新天泰上个月上线的新产品，是新天泰扩大
在血糖诊疗器械市场份额的重点产品。但是从一个月的小批量生产
情况来看，产品的合格率只有90％，这是新天泰所有类似复杂度产
品中鲜有的低合格率。在对不合格产品质量分析报告进行深入研究
后，张子枫发现：所有不合格产品的问题中，80％以上都是由于测
试仪中的某个电子部件出现了问题。
于是，张子枫找到了生产该部件的生产分厂厂长赵俊。赵俊并
没有感到意外，他直言不讳地承认，生产该部件的大多数技术工人
都是刚从别的生产线上调过来或者是新招聘进来的，真正有该部件
生产经验的只有负责试制的几名员工，而且大多数质量检验员也没
能接受良好的培训。赵厂长还说，由于技术创新，该部件的生产过
程和其他类似部件有很大不同。听赵厂长说到这里，张子枫恍然大
悟：去年年初公司的确让自己调查过各生产分厂的人才需求和员工
培训的需求，而自己当时没有提出这款测试仪生产方面的人才和培
训需求。
 对企业发展目标、经营方
企业战略与人力资源规划
向做的长远系统的谋划，
发展、稳定、紧缩

公司战略 在给定的产品或市场领域内、
如何取得竞争优势的战略。

企业战略 经营单位战略 人力资源规划

职能战略

企业主要职能部门在执行公司战略、
经营战略时采用的方法与手段。包
括市场营销、财务、研发、生产、
人力等战略。
 基于企业基本经营战略的人力资源规划

1.成本领先战略 战略重点：效率 稳定性 成本控制

人力规划：内部晋升为主；培训现有员工；员工专业化
2.差异化战略 战略重点：增长 创新 差异化
人力规划：加大外部招聘；为获竞争优势培训员工；创新
激励
3.集中化战略 战略重点：细分市场 满足特定群体需求
人力规划：雇佣符合目标市场的人；培训以增加对顾客需
求的理解
 第二节 人力资源规划的程序

1、收集信息
• 企业的战略决策及经营环境;
• 弄清企业现有人力资源的状况;
2、对企业人力资源需求与供给进行预测;
3、制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划;
4、对人力资源计划的执行过程进行监督、分析，
评价，调整，以确保企业整体目标的实现。
  经营战略 ₪人力资源现状
 经营环境
目标任务
经济、法律 员工数量
产品组合
人口、交通 素质结构
市场组合 使用状况
文化、教育
竞争重点 员工潜力
劳动力市场
经营区域 流动比率
择业期望
生产技术
示 例
目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内
政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层
方案  加强对现任管理干部的高级管理培训；
 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；
 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；
 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄
高于50岁的干部退出现任管理岗位。
方案评价（两年以后进行）
评价的主要问题：
 我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？
 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台
 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？
 有多少优秀一线员工接受了管理培训？
 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？
 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？
 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？
 是否应推迟或改变原来的目标？
 外部环境
内部环境
战略规划

人力资源规划

人力资源 需求与供 人力资源

需求预测 给比较 供给预测

需求 劳动力 劳动力
= 剩余 短缺
供给
限制雇用 招聘
不采取 减少工作时间
行动 提前退休
解聘 选择
 第三节 人力资源需求预测
影响企业人力资源需求的因素
1.企业内部因素
 企业规模的变化
 经营方向的变化
 技术与管理的变化
 人员流动比率
2.企业外部因素
 经济、政治、法律、技术和竞争者等
需求预测程序
 预测企业未来生产经营状态
 估算各职能工作活动的总量
 确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷
 确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量
 人力资源需求预测的方法

一、定性分析预测法

(1)管理人员判断法
（2）德尔菲法
（1）管理人员判断法

• 管理人员判断法就是利用现有的情报和资料，根据
有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工
需求加以预测。
• 这种方法既可以单独使用，也可以与其他方法结合
使用。当单独使用时，在环境变动不大和组织规模
较小或缺乏足够信息的情况下，可以取得良好的效
果。当于其他方法结合使用时，常常是利用管理人
员的判断对定量方法的预测结果进行必要的修正。
• 先推断企业产品或服务的需求，然后就产品或服务
的特性、所需技术、行政支援等，将需求转化为工
作量预算，再按数量比率转为人力需求。
（2）德尔菲法

• 美国兰德公司在40年代末提出。
• 方法：邀请专家（一线经理、高层经理、
外部人员等）并宣布问题
• 专家各自独立提出自己的意见
• 收集、汇总专家意见
• 将汇总结果返回给专家，进行再次分析
• 重复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一致
 德尔菲法的操作步骤

 1.确定预测目标，以问卷形式列出一系列有关人力资源预
测的具体问题；
 2.广泛选择深入了解人力资源问题的专家（企业内外均
可） ，并取得他们的合作；
 3.向专家们发出问卷，请他们独立思考并书面回答；
 4.将专家们的意见进行归纳，并将综合结果反馈给他们；
 5.请专家们根据归纳的结果重新思考，允许他们修改自己
的预测并说明原因；
 6.重复进行第4和第5步，直到专家们的意见趋于一致；
 7.用文字、图表等形式将专家们的预测结果予以发布。
 德尔菲法调查表举例
预测项目：公司A类职位与B类职位的合理比例
上次（第次）的调查结果为：
①1﹕1 原因：
②1﹕1.5 原因：
③1﹕2 原因：
④1﹕4 原因：
上次调查的中间值为1﹕1.5，四分位点是1﹕1和
1﹕2，极端值是1﹕4
您的新预测为：
理由是：
注意事项

 问题应清楚明确，不要含糊其词，能够量化的地方尽量
量化；
 问题应当简单精炼，与预测无关的问题可以不要问；
 选择的专家应该是精通这一领域的专业人员；
 要给专家提供丰富翔实的资料，帮助其做出正确的判断；
 对专家的预测结果不要求精确，但要他们说明对结果的
肯定程度；
 认真做好归纳分析工作，去粗存精，使结果尽量精确。
二、定量分析方法
(1)比率分析法
比率分析法是通过计算某些原因性因素与
所需员工数量之间的比率来确定人力资源
需求的方法。
 人员比例法
 生产单位/人员比率法
 w
N =
q (1+R)

N — 人力资源需求量
w — 计划内任务总量
q — 目前的劳动生产率
R — 计划期内生产率变动系数

R = R1 + R2 - R3
R1— 由于企业技术进步而引起的生产率提高系数
R2— 由于经验积累而引起的生产率提高系数
R3— 由于年龄增大及某些社会因素而引起的生产率降低系数
[例题1]某高校2007年在校生有15000人，师生比
为1：20，在2008年计划增加招生1800名，由于
工作条件的改善，预计工作效率会增加5％，根据
需求预测的比率分析法该校2008年需要的教师数
应为多少人?
[例题1’]某洗衣机生产公司在2007年的年产量为
10000台，基层生产员工为200人，在2008年计划
增产5000台，估计生产率的增长率为0.2，假设基
层员工不流失，那么2008年该公司至少 应招聘多
少名基层生产人员？
(2)工作负荷法（任务分析法）

工作负荷法即按照历史数据，先算出对某一特定
的工作每单位时间的每人的工作负荷，再根据未
来的生产量目标，计算出所完成的总工作量，然
后根据前一标准折算出所需的人力资源数。
[例题2]
某工厂新设一车间，其中有四类工作。现拟预测未来三年
操作所需的最低人力数。

时间
第一年 第二年 第三年
1.根据现有资料得知这四类工作 工作
分别所需的标准任务时间为：
工作1 12 000 12 000 10 000
0.5, 2.0, 1.5, 1.0 小时/件。
2.估计未来三年每一类工作的工 工作2 95 000 100 000 120 000
作量，即产量，如右图
工作3 29 000 34 000 38 000

工作4 8 000 6 000 5 000

 时间
第一年 第二年 第三年
3. 折算为所需工作时数 工作
（如右表）。
工作1 6 000 6 000 5 000
4.根据实际的每人每年
可工作时数，折算所需 工作2 190 000 200 000 240 000
人力。假设每人每年工
作时数为1800小时，从 工作3 43 500 51 000 57 000
右表中的数据可知，未
来三年所需的人力数为： 工作4 8 000 6 000 5 000
138, 147, 171 人。
总计 247 500 263 000 307 000
（3）趋势分析预测法

趋势分析法是指预测者根据员工数量的历史数据来确定其
长期变动趋势，从而对企业未来的人力资源需求做出预测。
[例题3] 已知某企业过去12年的人力资源数量如下表所示。预
测未来第三年的人力资源需求量为多少？

某企业过去12年的人力资源数量

年度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

人数 510 480 490 540 570 600 640 720 770 820 840 930
人 1000
数 900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

年度
由散点图可知，应建立直线趋势方程：
Y = a + bX
式中 Y—人数
X—年度
用最小二乘法，得出a = 390.7，b = 41.3
Y = a + bX
= 390.7 + 41.3×15
= 1010（人）
（4）回归分析预测法

回归分析法是根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。
基本思路是：确定与企业中的人力资源数量和构成高度相关的
因素，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，
确立回归方程；从而只要得到了相关因素的数值，就可以对人
力资源的需求量做出预测。

回归模型：一元线性回归、多元线性回归、非线性回归
[例题4]已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录如下表
所示。根据医院的发展计划，要将床位数增至700个，则
那时将需要多少名护士？

某医院病床数和所需护士数的历史纪录

床位数 200 300 400 500 600 650

护士人数 250 270 450 490 640 670

 800
护
士 700
数 600
（人） 500
400
300
200
100
0
0 2 4 6 8
床位数（百张）
由散点图可知，应建立直线趋势方程：
Y = a + bX
式中 Y—护士数
X—床位数
用最小二乘法，得出a = 20，b = 1
Y = a + bX
= 20 + 700
= 720（人）
多元回归预测法和趋势预测法的区别：

趋势预测法以时间或产量等单个因素作为自变量，
人力数为因变量，且假设过去人力的增减趋势保持
不变，一切内外因素影响保持不变。
多元回归预测法是一种从事物变化的因果关系来进
行预测的方法，它不再把时间或产量单个因素作为
自变量，而将许多个影响因素作为自变量。
 第四节 人力资源供给预测
一、企业外部人力资源供给预测
影响因素：
①宏观经济形势；
②人口状况；
③劳动力市场状况；
④政府的政策法规等。
劳动力市场状况包括：
（1）劳动力供应的数量；
（2）劳动力供应的质量 ；
（3）劳动力的职业选择；
（4）当地经济发展的现状及前景；
（5）雇主提供的工作岗位数量与层次；
（6）雇主提供的工作地点、工资和福利。
二、企业内部人力资源供给分析

 现有人力资源的分析
 人员流动的分析
 人员质量的分析
 三、企业内部人力资源供给预测方法

(1)人员接续计划 D
职级 提升上去

现有人员
A F G
外部招聘 退休+辞退
B
C 可提升人员 提升受阻
H

E
提升上来
年份
（2）管理人员晋升计划

管理人员晋升计划是预测企业内部管理人员供给的一种简单而
有效的方法。
制定该计划的步骤如下：
1.确定管理人员晋升计划包括的管理岗位；
2.确定各个岗位上的可能接替人选；
3.评价各位接替人员的当前绩效和提升潜力；根据评价结果，
绩效可划分为优秀，令人满意，有待改进三个级别，
提升潜力和划分为可以提升，需要培训，有问题三个级别。
4.确定职业发展需要，并将个人目标与企业目标结合起来。
管理人员配置图
（3）马尔可夫分析法

马尔可夫分析法是一种统计方法，其基本思想是：找出过去人
事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。可以通过历
年数据来推算每一种工作中人员变动的概率，就可以推测出未
来的人员变动（供给量）情况。

将计划初期每一种工作的人员数量与每一种工作的人员变动率
相乘，然后相加，即得到组织内部未来劳动力的净供给量。

以一个会计公司人事变动作为例子。
 人员调动的概率
职位层次
G J S Y 离职

高层领导人（G） 0.80 0.20

基层领导人（J） 0.10 0.70 0.20

高级会计师（S） 0.05 0.80 0.05 0.10

会计员（Y） 0.15 0.65 0.20

初期人
职位层次 G J S Y 离职
员数量

高层领导人（G） 40 32 8

基层领导人（J） 80 8 56 16

高级会计师（S） 120 6 96 6 12

会计员（Y） 160 24 104 32

预计的人数供给量 40 62 120 110 68
 下表为S公司业务部各种人员现有人数和每年的平均变动概
率，通过马尔可夫分析，可以得出第二年“科长”一职减少
的
人数和离职的员工总数分别为（ ）。
A、11；12 B、1；17 C、0；17 D、1；12
人员变动概率
职务 现有人数
经理 科长 业务员 离职

经理 10 0.8 0 0 0.2
科长 20 0.1 0.8 0.05 0.05
业务员 60 0 0.05 0.8 0.15
总人数 90
（4）档案资料分析法（技能清单）
 档案中通常包括了员工的年龄、性别、工作经历、受
教育经历、技能等方面的资料，更完整的档案还包括
员工参加过的培训课程、本人的职业兴趣、业绩评估
记录（包括对员工各方面成绩的评价、优点和缺点的
评估）、发明创造以及发表的学术论文或专利情况等
信息资料。
 这些信息可用于确定晋升人选、制定管理人员接续计
划、对特殊项目的工作分配、工作调动、培训人员的
选择和培训需求的确定、制定工资奖励计划、制定职
业生涯规划和进行组织结构分析等。
项目 2001年 2002年
管理人员 技术人员 生产人员 管理人员 技术人员 生产人员
人 年初人数
30 80 400 33 84 412
员
年内增减数
需 3 4 12
求 年底人数
33 84 412
人 年初人数
30 80 400
员
晋升离岗数
内 -2 -5 -6
部 晋升补缺数
供 15 3 10
给 解雇人数
-1 -1 -2
辞职人数
-2 -3 -18
退休人数
-2 -4 -3
年底供给数
38 70 381
年底缺口或剩余数
5 -14 -31
第五节 人力资源规划的制定

一、人力资源规划的政策与措施
 人力资源供大于求
 人力资源供小于求
 人力资源总量平衡，结构不平衡
 某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品
的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团
队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊
后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。
目前，公司共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30
人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源还不
够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁重
时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各
事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适
应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们
又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。
 总经理

事 事 事 行 人
业 业 财
业 政 力 务
部 部 部 部 资
一 二 部
三 源
部

销 技 研 销 技 研 销 技 研
售 术 发 售 术 发 售 术 发
团 支 团 团 支 团 团 支 团
队 持 队 队 持 队 队 持 队
团 队 团 团
队 队 队
（一）供大于求时的平衡方法
1、扩大经营规模，开拓新的增长点；
2、永久性裁员、辞退员工；
3、鼓励提前退休 ；
4、冻结招聘；
5、减少工作时间，工作分享，降低工资；
6、对富余员工进行培训。
（二）供不应求的平衡方法
1、通过内部流动，将相对富余人员调至
空缺岗位；
2、提升效率（改进技术、加薪、培训）；
3、延长工作时间或增加工作量，相应加薪；
4、外部雇佣（长期或临时），返聘；
5、业务外包 ；
6、降低离职率、减少员工流失。
（三）总量平衡，结构不平衡
1、重新配置，通过内部晋升和调任，满足空缺
职位要求；
2、对于供过于求的普通人力资源，有针对性地
进行培训，使其能从事空缺职位的工作；
3、人员置换，释放不需要的人员，补充需要的
人员，调整人员结构。
某大型企业职能部门的员工年龄结构如下表如示。请分析相关数据并回
答下列问题。
1、该公司职能部门员工的年龄具有什么特点？
2、从员工职业发展的角度看，该公司目前需要注意什么问题？
3、请为该公司改善员工年龄结构提出建议。

项目 人数（人）
25岁以下 35
26~30岁 85
31~35岁 253
职能部室门
36~40岁 325
年龄结构
41~45岁 95
46~49岁 45
50岁以上 13
二、人力资源规划的内容
1. 人力资源总体规划
在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤以及
总预算的安排。
2. 人力资源业务计划
包括：人员配备计划、人员补充计划、人员使用计划、
人员培训计划、绩效考评计划、薪酬激励计划、
劳动关系计划、退休解聘计划。
每一项业务计划也都由目标、政策、步骤及预算等组成。
计划类别 目标 政策 预算

总目标（绩效、人员总量和素质、 基本政策（扩大、收缩、 总预算：× × ×万元

总体计划
员工满意度） 保持稳定）
部门编制、人员结构优化、绩效 人员配备政策、任职条件 由人员总体规模变化而
人员配备计划
改善 引起的费用变化
人员类型、数量、层次对人力资 人员素质标准、人员来源 招聘、选拔费用
人员补充计划
源结构和绩效的改善 范围、起点待遇
后备人员数量保持、适人适位、 人员晋升政策、晋升时间、 职位变化引起的工资、
人员使用计划 职务轮换幅度、改善人员结构、 职位轮换范围和时间、未 福利等支出的变化
提高绩效目标 提升人员的安置
人员素质及绩效的改善、培训类 培训时间的保证、培训效 教育培训总投入支出、
人员培训计划 型与数量、提供新人员、转变员 果的保证 脱产培训损失
工劳动态度
增加员工参与、增进绩效、增强 绩效考评标准和方法、沟 绩效考评引起的支出变
绩效考评计划
组织凝聚力、改善企业文化 通机制 化
人才流失减少、士气提高、绩效 薪酬政策、激励政策、激 增加的薪酬额预算
薪酬激励计划
改进 励重点
减少投诉和不满、降低非期望离 参加管理、加强沟通 法律诉讼费和可能的赔
劳动关系计划
职率、改进干群关系 偿费
退休解聘计划 劳动成本降低、劳动生产率提高 退休政策、解聘程序 人员安置费和重置费
三、人力资源规划的制定

1.规划的时间段
2.规划的目标：与企业整体目标联系；具体明确；简明扼要
3.目前情景分析
4.未来情景分析
5.具体内容：具体内容、执行时间、负责人、检查人、
检查日期、预算
6.规划制定者
7.规划制定的时间
 伊格尔飞机制造公司的人力资源经理戴夫·约翰逊刚从墨西哥度假回来。伊格
尔公司是一家小型商用飞机制造商，其劳动力为236人。戴夫的朋友，市场营销
副经理卡尔·艾德华兹像往常一样顺便过来邀请他一起吃午饭。谈话间，卡尔问
戴夫对于总经理宣布的有关企业扩张的意见。“什么宣布？” 戴夫问。
卡尔解释说，公司曾召开过一次特殊的经理会，宣布要作重大扩张，包括在
密苏里州的圣路易斯城附近建一个新工厂。他继续说：“会上每个人似乎都支持
总经理的意见。审计主管乔·戴维斯强调了我们独立的财务地位。生产经理写了
一份完整的有关我们所需设备的报告，包括供应和成本资料。而我也一直在推进
这件事，所以我已经做好准备，我想着对你也会有好处，总经理说他希望明年员
工增加一倍。”
卡尔离去后，生产总监雷克斯·西尔罗走了过来。“戴夫”，他说，“星期五
生
产经理斥责了我，因为维修部门没有人能胜任在正在安装的新数控机床上工
作。”“他是对的”，戴夫说，“维修部上周交给我一份申请。我们最好现在就
走。
看看能否找到合适的人选。”戴夫知道，星期一将是忙碌的一天。
问题：
1.如果戴夫对有关扩张的情况一无所知，他该怎么做？试加以分析。
2.讨论本案例引起的各种附带问题，并提出解决问题的办法。