VALUACION DE PUESTOS

Y SALARIOS

JUANY SUAREZ
INTRODUCCION
 COMPENSACIONES EMPRESARIALES

Según William M.
Mercer (2000), nos
dice:

“ La compensación es el
elemento que permite, a la
empresa, atraer y retener
los recursos humanos que
necesita, y al empleado,
satisfacer sus necesidades
materiales, de seguridad y
de ego o estatus”
El salario constituye el centro de las
relaciones de intercambio entre las
personas y las organizaciones. Todas las
personas dentro de las organizaciones
ofrecen su tiempo y su esfuerzo, y a
cambio reciben dinero, lo cual representa
el intercambio de una equivalencia entre
derechos y responsabilidades reciprocas
entre el empleado y el empleador
 EL SALARIO PARA LAS PERSONAS

El salario representa una de las mas complejas

transacciones, ya que cuando una persona acepta
un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un
patrón de actividades y a una amplia gama de
relaciones interpersonales dentro de una
organización, por lo cual recibe un salario. Así a
cambio de este elemento simbólico intercambiable
– el dinero - , el hombre es capaz de entregar gran
parte de si mismo, de su esfuerzo y de su vida.
 COMPENSACION DE SALARIOS

Para el empleado la compensación que recibe

dentro de su organización nunca será
suficiente. Podrá serlo para satisfacer las
necesidades materiales pero, lo que gana
nunca será bastante para satisfacer las
necesidades de seguridad y , sobre todo, las
del Ego o Estatus.
 EL SALARIO PARA LAS
ORGANIZACIONES

Para las organizaciones, el salario es a la

vez un costo y una inversión. Costo,
porque se refleja en el costo del producto
o del servicio final; inversión, porque
representa empleo de dinero en un factor
de producción
 NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y
OPORTUNA ADMINISTRACION DE LAS
REMUNERACIONES

ES IMPORTANTE TENER EN CUENTA SU

EL PUESTO DE
COMPLEJIDAD, QUE, COMO Y PORQUE
TRABAJO SE HACE

SE CONSIDERA BASICAMENTE LOS

NIVELES DE RENDIMIENTO O APORTES
DEL EMPLEADO O GRUPOS DE
LA PERSONA QUE EMPLEADOS, POR LO GENERAL SE
TOMA EN CUENTA EL TIEMPO Y LA
LO DESEMPEÑA
EXPERIENCIA QUE ESTE HA TENIDO EN
EL CARGO, NIVEL DE CONOCIMIENTO Y
HABILIDADES RELACIONADAS CON EL
TRABAJO.

SU CARACTERISTICA ECONOMICA
LA EMPRESA DETERMINA EL NIVEL DE COSTOS
LABORALES LIMITADOS POR LAS
UTILIDADES QUE SE PUEDAN OBTENER
 ESTRATEGIA Y SISTEMA SALARIAL O DE
COMPENSACIONES

TEORÍA DE LA PRODUCTIVIDAD MARGINAL

Está basada en comportamientos y desempeño dentro de un mercado
de libre competencia como principales determinantes de los niveles de
salarios.

TEORÍA DE LA NEGOCIACIÓN

En ella se afirma que existen límites superiores e inferiores para las

tasas salariales y que la ubicación dentro de tales límites está
determinada por la necesidad con que las empresas necesitan
trabajadores y por la urgencia de éstos para tener empleo y ganar
salarios que permitan atender sus necesidades
.

TEORÍA DEL PODER ADQUISITIVO

Esta teoría por su parte sostiene que la prosperidad de la compañía

depende de que exista una demanda suficiente para sus productos a
precios que permitan obtener beneficios razonables al personal.

LA DEMANDA Y LA OFERTA

El factor que más influye en la determinación de las tasas salariales es

la demanda y la oferta laboral.
• COSTO DE VIDA: Es el parámetro utilizado más comúnmente;
éste habitualmente se mide por medio de índices oficiales de
precios del consumo o al consumidor basados en hábitos de
consumo generales de un país.

• CAPACIDAD FINANCIERA DE LA EMPRESA : A través

de los estados financieros, como el balance y estados de pérdidas y
ganancias; es factible verificar la tendencia salarial que se ha dado
en los últimos años.
 PAPEL DEL ÁREA DE RECURSOS
HUMANOS EN LA GESTIÓN SALARIAL
Se parte del principio que en la gestión empresarial del área de
Recursos Humanos tiene un sentido fundamentalmente asesor:
propone políticas, da consejo y presta servicios especializados.

En esta medida debe proponer un sistema salarial coherente con las

demás técnicas y herramientas de administración del talento humano
como son la programación y evaluación del desempeño, la selección,
la capacitación, la planeación y el desarrollo del personal; solamente
así será importante su aporte a la productividad organizacional.
 PLAN DE VALORACIÓN DE PUESTOS
Es necesario considerar previamente la necesidad de la valoración de
los puestos y su viabilidad, ya que una readecuación salarial tiene
efectos financieros en la empresa.

Planeación del Proceso de Valoración de Puestos

¿Es Necesaria la valoración de
puestos?
OBJETIVOS
· ¿Nueva escala de asignaciones básicas?
· ¿Nuevo sistema de incentivos?
· ¿Un sistema de promoción interna?
· ¿Reestructuración general?
· ¿Introducción de nueva tecnología?

Conformación del comité de valoración

Miembros Permanentes

Miembros Ocacionales
 METODOS DE VALORACION

METODOS CUALITATIVOS METODO CUANTITATIVO

•Jerarquización de cargos •Comparación por

•Comparación por Pares factores
•Categorías
predeterminadas •Evaluación por puntos
 Método denominado cualitativos
son aquellos que toman la descripción del puesto como un todo.
Estos métodos permiten el establecimiento de una ordenación
de puestos de trabajo ya sea individual o grupal dentro de unas
categorías predeterminadas, pero sin valorar las diferencias
numéricas entre cada uno de ellos .

VENTAJAS DESVENTAJAS
• Sencillos •Difíciles de justificar o aceptar por
parte de los empleados,
• Fáciles de aplicar •La escala resultante no señala en qué
cantidad es más complejo un puesto
• Económicos •La ubicación, jerarquía y salarios
actuales de los puestos pueden sesgar
el ordenamiento que les dé el comité de
valoración a los puestos.
•No considera detalladamente los
diferentes factores que componen el
puesto.
 MÉTODOS DE VALORACIÓN
Existen dos tipos de métodos de valoración:

1. Método denominado cualitativos

Conocido también como no cuantitativos, no analíticos o
globales, que dan lugar al establecimiento de una simple
ordenación o clasificación de puestos.
Cualitativos: Se denominan así dado que para realizar la
valoración no descompone el puesto en factores
compensables sino que lo toman como un todo.
No cuantitativos: En la medida que no determinan qué
tanto o cuánto es más complejo un puesto frente a
otro.
No analíticos: Denominados también globales, porque no
descomponen el puesto en cada uno de sus factores.
Para efectos de la valoración cualitativa deben desarrollarse los
siguientes pasos:

Flujograma de Valoración Cualitativa del Puesto

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4

Entrevista del
Designación comité Revisión y Selección de
del comité de evaluador con análisis de los trabajos a
valoración el nivel documentos evaluar
directivo

Los métodos de valoración cualitativos son:

a. Método de jerarquización
• Técnica de jerarquización ascendente-descendente
• Técnica de comparación de parejas
b. Método de categorías predeterminadas O de clasificación
por grados
 EVALUACION DE CARGOS

Proceso de analizar y de comparar el

contenido de los cargos, para
colocarlos en un orden de
jerarquización, que sirvan de base a un
sistema de remuneracion.

OBJETIVO
Determinar el valor relativo de cada
cargo dentro de la estructura
organizacional, y por lo tanto, la
posición relativa del cargo dentro de la
estructura de cargos de la organización.
 METODO DE JERARQUIZACION

ETAPAS
• Se define el criterio de comparación entre
los cargos (Complejidad, importancia
respecto a los objetivos de la Empresa).
• Con relación al criterio escogido, se
Ordenamiento
definen los dos puntos de Jerarquización.
ascendente-descendente.
•Límite Superior (cargo mas complejo)
Definición previa de
•Límite Inferior (cargo menos complejo)
límites superior e inferior
• Se comparan los demas cargos entre sí
(cargo a cargo), en función del criterio, y se
elabora una jerarquía en orden ascendente
o descendente con relación al criterio
escogido.
• Esta jerarquía constituye la clasificación de
cargos.
Técnica de jerarquización ascendente-
descendente
Factores Evaluad Evaluador Total
or “A” “B”

Aseador 1 1 1
Ordenanza 2 2 2
Secretaria 4 3 3.5
Contador 3 5 4
Promotor 5 4 4.5
Supervisor 6 6 6
Total
METODO DE JERARQUIZACION
EVALIACION DE EVALUACION DE EVALUACION DE EVALUACION
JEFE DE JEFE DE AREA DIRECTO DE POR CONCENSO
PERSONAL METODOS Y
PROCEDIMIENTO
S

ASEADOR (-) ASEADOR ASEADOR ASEADOR

VIGILANTE VIGILANTE VIGILANTE VIGILANTE

SOLDADOR SOLDADOR SOLDADOR SOLDADOR

PULIDOR PINTOR PINTOR PINTOR

PINTOR PULIDOR PULIDOR PULIDOR

ELECTRICISTA TORNERO ELECTRICISTA ELECTRICISTA

TORNERO ELECTRICISTA MECANICO TORNERO

MECANICO (+) MECANICO TORNERO MECANICO

 JERARQUIZACIÓN DE PUESTOS PARA ESTIMACIÓN DE SALARIOS

1 2 3 4 5 CONCENSO

FINANCIERO PROYECTOS PROYECTO FINANCIERO FINANCIE

1 CREATIVO RO

PROYECTO FINANCIERO CREATIVO CREATIVO FINANCIER

2 O CREATIVO

CREATIVO CREATIVO FINANCIERO PROYECTOS PROYECTO PROYECT

3 S O

ADMINISTRADOR ADMINISTRADOR COORDINADOR ADMINISTRADOR ADMINISTR ADMINIST

4 ADOR RADOR

COORDINADOR COORDINADOR ADMINISTRADOR COORDINADOR COORDINA COORDIN

5 DOR ADOR
PUESTOS JERARQUIZADOS PUESTOS COMPARADOS

FINANZAS 1 FINANCIERO

PROYECTOS 2 CREATIVO

CREATIVO 3 PROYECTO

ADMINISTRADOR 4 ADMINISTRADOR

COORDINADOR 5 COORDINADOR
 METODO DE CATEGORIAS PREDETERMINADAS

Para aplicar este método, es

necesario dividir los cargos que
van a compararse en conjunto
de cargos (categorías
predeterminadas) que posean
ciertas características
comunes.
 METODO DE CATEGORIAS PREDETERMINADAS

Una vez determinado el número de categorías

mas apropiadas para la organización, deben
definirse con claridad la responsabilidad de
cada categoría y otros requisitos y exigencias
comunes de cada grado. Las definiciones de
las categorías pasan a constituir un estándar
frente al cual se evalúan los demás cargos y
se clasifican en el grado apropiado.
METODO DE CATEGORIAS PREDETERMINADAS
 Método De
Técnica de comparación de
Categorías O De
parejas Clasificación Por
Grados
• Este método clasifica o
• Esta consiste en encasilla cada puesto en
comparar por parejas uno de los grados o
cada puesto con los categorías
demás, para tener correspondientes a una
consenso es necesario escala previamente
varios criterios, estos establecida; y constituye
pueden ser los requisitos un mejoramiento del
específicos de los cargos. método de jerarquización.
 SECRETARIA AUXILIAR MENSAJERO CAJERO VIGILANTE TOTAL
CONTABLE

SECRETARIA ------ - + - + 2

AUXILIAR + ----- + + + 4
CONTABLE

MENSAJERO - - ------ - + 1

CAJERO + - + -------- + 3

VIGILANTE - - - - ------- 0
 EVALUACIÓN DE CARGOS POR COMPARACIÓN DE PAREJAS DE PUESTOS

DIRECTOR DE
DIRECTOR FINANCIERO COORDINADOR ADMINISTRADOR DIRECTOR CREATIVO TOTAL
PRODUCCIÓN

DIRECTOR FINANCIERO ------

COORDINADOR -----

ADMINISTRADORA ------

DIRECTOR CREATIVO --------

DIRECTOR DE
- -------
PRODUCCIÓN
 METODO DE COMPARACION DE
FACTORES

ESFUERZO
HABILIDADES
INTELECTUAL
EXIGIDAS

FACTORES DE
EVALUACION
ESFUERZO RESPONSABILIDAD
FISICO

CONDICIONES
DE TRABAJO
 ORDEN JERARQUIZACION DE FACTORES

ASEADOR RECEPCIONISTA

5 Requisitos físicos Habilidades exigidas

4 Condiciones de trabajo Responsabilidad

3 Habilidades y destrezas Requisitos Intelectuales

2 Responsabilidad Requisitos Físicos

1 Requisitos intelectuales Condiciones de Trabajo

 PROMEDIOS DE SUELDOS POR FACTORES
JERARQUIZACION INTELECTUALES HABILIADADES FISICAS RESPONSABILIDAD CONDICIONES TOTAL

1 500 500 500 500 500 5,000

2 4,000 2000 1,000 2,000 2,000

3 8,000 6,000 2,000 5,000 5,000

4 10,000 8,000 3,000 10,000 8,000 39,000.00

5 15,000 10,000 4,000 15,000 10,000 54,000.00 69,000

Buscar rangos inferiores y superiores al promedio por cada categoria y por cada factor
 MATRIZ DE JERARQUIZACION Y DE
EVALUACION DE FACTORES

ORDEN DE REQUISITOS HABILIDADES REQUISITOS CONDICIONES

RESPONSABILIDAD
JERARQUIZACION INTELECTUALES REQUERIDAS FISICOS DE TRABAJO

Aseador Aseador Recepcionista

1
($20.000) ($20.000) ($20.000)

Recepcionista Aseador
3
($60.000) ($30.000)

Recepcionista Recepcionista Aseador

4
($40.000) ($80.000) ($40.000)

Recepcionista Aseador
5
($100.000) ($50.000)

ASEADOR $160,000 RECEPCIONISTA $300,000

 INVESTIGACION SALARIAL

Intenta no solo obtener el equilibrio

interno en la organización, sino también
el equilibrio externo de salarios con
relación al mercado de trabajo.

Antes de definir las estructuras salariales

de la empresa es conveniente investigar
y analizar los salarios de la comunidad.
 EN CONSECUENCIA LA EMPRESA
PODRA

UTILIZAR
INVESTIGACIONES
HECHAS POR
EMPRESAS EN LAS
CUALES HAYA
PARTICIPADO

UTILIZAR
INVESTIGACIONES
HECHAS POR
EMPRESAS
ESPECIALIZADAS

PROMOVER SU PROPIA
INVESTIGACION
SALARIAL
 LA INVESTIGACION DE SALARIOS
DEBE TENER EN CUENTA

CUALES SON LOS

CARGOS
INVESTIGADOS

CUAL ES EL
PERIODO
ESTUDIADO O
CUALES SON LAS INVESTIGADO
COMPAÑIAS
PARTICIPANTES
 LA INVESTIGACION DE SALARIOS
PUEDE HACERSE POR MEDIO DE

1. CUESTIONARIOS.

2. VISITAS A EMPRESAS.

3. REUNIONES CON ESPECIALISTAS EN SALARIOS.

4. LLAMADAS TELEFONICAS ENTRE ESPECIALISTAS

EN SALARIOS.
 INVESTIGACION SALARIAL

•CARGOS DIVERSOS PUNTOS DE LA CURVA

SELECCIÓN DE •CARGOS FACILMENTE IDENTIFICABLES
LOS CARGOS DE
REFERENCIA •CARGOS QUE REPRESENTAN ACTIVIDAD DE LA
EMPRESA.

•LOCALIZACION GEOGRAFICA
SELECCIÓN DE
LAS EMPRESAS •SECTOR INDUSTRIAL
PARTICIPANTES •TAMANO DE LA EMPRESA
•POLITICA SALARIAL

•CUESTIONARIO
RECOLECCION DE •VISITAS, ENTREVISTAS O REUNIONES
DATOS •CARTAS
•LLAMADAS TELEFONICAS

TABULACION Y COMPARACION DE SUS PROPIOS SALARIOS Y

TRATAMIENTO DE VERIFICAR SI SU ESQUEMA ES SATISFACTORIO O
LOS DATOS NECESITA CORRECCIONES.
 POLITICA SALARIAL

Es el conjunto de principios y directrices

que reflejan la orientación y la filosofía de
la organización en lo que corresponde a la
remuneración de sus empleados.
 POLITICA SALARIAL

UNA POLITICA SALARIAL DEBE

CONTENER

ESTRUCTURA PREVISION DE
DE CARGOS Y SALARIOS DE AJUSTES
SALARIOS ADMISION SALARIALES

Los reajustes salariales pueden ser:

Colectivos e Individuales.
 POLITICA DE COMPENSACION

ADECUADA

EQUITATIVA

BALANCEADA

7 CRITERIOS PARA SER EFICAZ

EFICACIA EN CUANTO A
COSTO

SEGURA

ESTIMULANTE

ACEPTABLE PARA LOS

EMPLEADOS
REMUNERACIÓN POR MÉRITOS
¿QUIÉNES DEBEN INVOLUCRARSE EN LAS
EVALUACIONES?

FRECUENCIA DE LA EVALUACION
Depende de los objetivos, necesidades y capacidad administrativa de
la organización; como principio general se plantea que cuanto más
frecuente sea la evaluación, mayores beneficios traerá a la
organización y al empleado.