El CONCEPTO DE EVALUACIÓN

• Evaluación es un proceso para

estimar o juzgar el valor, excelencia,
cualidades o estatus de algún objeto
o persona.
 Que es la Evaluación de Desempeño

Es cualquier decisión administrativa que

afecta el estatus de un trabajador en
relación con su retención, capacitación,
promoción, mejoramiento o reducción
salarial, transferencia, suspensión o
desvinculación de la empresa.
 Qué se busca en la ED
• Determinar – en la forma más objetiva
posible- el valor del trabajador para la
empresa, apreciando su actuación y capacidad
de ejecución.
• Reconocer las diferencias entre individuos.
• Determinar cambios en un mismo individuo.
• Complementar los sistemas de evaluación de
cargos.
• Suplir los sistemas de incentivos cuando no se
puede medir la producción.
• Obtener información para mejorar el gestión
de recursos humanos
 Rol de la ED para la Empresa
• Comunica las metas departamentales y
Organizacionales.
• Refuerza las relaciones con el personal.
• Mejora la productividad.
• Apoya decisiones de gestión de RR.HH.:
promoción, rotación, etc.
• Asegura criterios más objetivos en las decisiones
que afectan al personal.
• Identifica los desempeños mejorables.
 LA EVALUACION DE DESEMPEÑO
HERRAMIENTA DE SUPERVISION

• Potencia un rol directivo importante del

Supervisor.
• Mejora las relaciones y el clima laboral
• Proporciona evidencias de necesidades de
capacitación.
• Mejora la productividad laboral
 La ED como Herramienta de Gestión
Para los Trabajadores Evaluados.
• Permite recibir reconocimiento por los logros.
• Ayuda a proponerse metas y a mejorar
desempeño.
• Proporciona oportunidades para visualizar futuro
dentro de la organización.
• Recibe orientaciones precisas en lo que debe
mejorar.
• Conoce de antemano la forma en que será
evaluado.
 1er. TEOREMA DE LA ED
• La gente busca el nivel de desempeño que le
acomoda.
• Si no hacemos nada- si no los capacitamos, no
corregimos sus errores, no le señalamos las
expectativas, no se mejora la tecnología, etc-
no tendríamos por qué esperar cambio alguno
en el desempeño.
 2º TEOREMA DE LA ED
• Una vez que se deteriora, el desempeño se hace
mucho más resistente a mejorar. Cuando el
desempeño baja y nos damos cuenta de ello, la
corrección es relativamente fácil y de bajo valor
económico.
• Sin embargo, cuando el desempeño se deteriora
significativamente, sin darnos cuenta o sin tratar
de mejorarlo, la corrección se hace mucho más
difícil y costosa.
• Si el problema se hace más severo, la
organización podría no tener recursos
suficientes para superar el problema y podría
fallar completamente.
 3er TEOREMA DEL DESEMPEÑO
• El desempeño solo mantendrá su nivel si
existe un sistema de mejoramiento
continuo del mismo.
• Esto quiere decir que cuando se ha hecho
un esfuerzo exitoso para lograr un alto
nivel de desempeño, el trabajo no está
terminado.
• El esfuerzo debe ser sostenido, sino
entrará a prevalecer nuestro Teorema 2. Si
no se da apoyo al desempeño se corre el
riesgo de que empiece a deteriorase de
nuevo
 Enfoque clásico de la ED
(Enfoque reactivo)
• Tomar decisiones de promoción, separación, y
transferencia
• Retroalimentar al empleado con respecto a como la
organización evalúa su desempeño .
• Evaluar las contribuciones relativas hechas por
individuos o departamentos en lograr las metas de alto
nivel de la organización.
• Evaluar la eficacia de selección y colocación laboral
• Tomar decisiones de recompensar o premiar ,
incluyendo calificaciones de mérito, dar promociones u
otras pagos variables.
• Evaluar el éxito de las acciones de desarrollo y
entrenamiento
• Insumo en procesos de planificación de recursos
humanos.
 Enfoque de Desarrollo de la ED
(Enfoque proactivo)

• Dar a los empleados la oportunidad formal

para expresar sus expectativas de desarrollo.
• Demostrar interés organizacional en el
desarrollo del empleado, evitando fugas de
empleados capaces a la competencia.
• Proporcionar una instancia de comunicación
formal para que la Dirección exprese las
expectativas de desempeño que tiene con
respecto a la gestión del empleado
• Dar reconocimiento al empleado que ha
tratado de mejorar su desempeño.
Gestión de Competencias para
el Desarrollo del Personal
BARRERAS A LA IMPLEMENTACION DE UN
SISTEMA DE EVALUACION DE DESEMPEÑO

• No se aclara el alcance, objetivos y

beneficios que conlleva un sistema de
evaluación.
• No se implementa un adecuado sistema
de comunicación.
• Falta de motivación y compromiso de los
responsables de realizar las evaluaciones.
• Problemas técnicos derivados de los
métodos de evaluación.
• Utilización no acordada de los resultados
de la evaluación
• Etapas de Instalación del sistema de ED

• Definir los Objetivos del Sistema

• Definir el Personal a Evaluar
• Seleccionar los Factores a Evaluar
• Diseñar Formatos de Evaluación
• Seleccionar y Formar Evaluadores
• Entrevista de Evaluación
• Control del Sistema
 Definición de Objetivos
• Los Objetivos que se persiguen con la ED están
determinados por los procesos de trabajo, las
tecnologías imperantes y los planes estratégicos
de la empresa.
• Según el tipo de Objetivos se determinarán la
cualidades o competencias que deben ser
evaluadas.
• Dado un perfil de competencias del cargo, es
necesario seleccionar aquellas que realmente
interesa potenciar o compensar.
• La administración debe determinar las
competencias o cualidades que deben
incorporarse en el sistema.
 OBJETIVOS DE LA ED
Compensaciones
Variables
Planes de Desarrollo de
Capacitación Carrera

Objetivos
De la ED

Alineamiento de
Competencias Selección de
Motivación del Personal
Personal
 Selección de Nivel Funcional y
Características a Evaluar
Considerar Objetivos de la Evaluación
Considerar el tipo de trabajo que se evaluará.
Considerar el nivel de los trabajadores.
Además deben ser:
– Cualidades Observables
– Universales
– Importantes
– Diferenciables, sin superposición de
significados
Tipos de Competencias Elegibles

Cooperación
Cualidades Aprendizaje
Universales Prev. Riesgos

Calidad
Cualidades
Cantidad
Especificas
Conocimiento
4 Criterios de Diseño del Sistema de ED

Nivel o Intensidad del Factor

Lista de Factores a Evaluar
Nivel de
Dominio

Ponderación del Factor

 DEFINICION DE COMPETENCIAS (I)

COMBINACIÓN DE CONOCIMIENTOS ,
HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOS
QUE SON ESENCIALES PARA EL ÉXITO DE
LA EMPRESA Y DEL TRABAJADOR
 DEFINICION DE COMPETENCIAS (II)

Posee competencia profesional quien:

•Dispone de los conocimientos, destrezas y
aptitudes necesarias para ejercer una
profesión
•Puede resolver los problemas profesionales
de forma autónoma y flexible,
•Está capacitado para colaborar en su
entorno profesional y en la organización del
trabajo.
 DEFINICION DE COMPETENCIAS (III)

> UN CONJUNTO IDENTIFICABLE Y

EVALUABLE DE CONOCIMIENTOS,
HABILIDADES Y ACTITUDES RELACIONA-
DAS ENTRE SÍ.
> QUE EN SITUACIONES REALES PERMITEN
DESEMPEÑOS SATISFACTORIOS DE
TRABAJOS, SEGÚN ESTÁNDARES
UTILIZADOS EN EL ÁREA OCUPACIONAL .
Resumiendo:
Las competencias son conductas o acciones
OBSERVABLES que requieren una combinación de
CONOCIMIENTOS; HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOS
para ser ejecutadas.

Las competencias se demuestran en un contexto laboral

especifico y – por lo tanto- son influidas por la cultura
organizacional y el ambiente de trabajo.
 CLASIFICACIONES
DE COMPETENCIAS
SABER SER
(Comportamientos)

SABER COMPETENCIA SABER

(Conocimientos) HACER
(Habilidades)
 SELECCIÓN DE COMPETENCIAS A EVALUAR

COMPETENCIAS EFECTIVIDAD
BASICAS ( SELECCIÓN) PERSONAL

Factores
COMPETENCIAS MAYOR de
GENERICAS EMPLEABILIDAD Desempeño
a Evaluar

COMPETENCIAS DOMINIO
ESPECIFICAS FUNCIONAL
 COMPETENCIAS GENERICAS O
TRANSVERSALES (EMPLEABILIDAD)

LOGRO : A&S DE PROBLEMAS

Orientación a resultados, iniciativa, Conocimiento técnico, pensamiento
innovación ,orden y calidad, búsqueda de analítico, pensamiento conceptual, etc.
información, esfuerzo adicional, etc.

INFLUENCIA GESTION DE PERSONAS

Capacidad de escuchar, sensibilidad Desarrollo de personas, trabajo en equipo,
interpersonal, impacto en los demás, liderazgo, etc
orientación al cliente, conocimiento de la
organización, desarrollo de relaciones etc

EFICACIA PERSONAL
Confianza en si mismo, autocontrol,
flexibilidad, compromiso con la empresa, etc
 COMPETENCIAS ESPECIFICAS
(TECNICAS)

• CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS
LIGADAS A LAS FAMILIAS
OCUPACIONALES.
• DESARROLLO DE HABILIDADES
PROPIAS Y CARACTERISTICAS DE
LAS AREAS OCUPACIONALES.
COMPETENCIAS TRANSVERSALES Y
FUNCIONALES
 DETERMINACION DE COMPETENCIAS FUNCIONALES

Aislar el
sistema CONOCIMIENTOS

IDENTICAR Inspeccionar
FALLAS e identificar HABILIDADES
DEL SISTEMA la falla
MECANICO

Programar la
reparación
COMPORTAMIENTOS
IMPORTANCIA DE LA IDENTIFICACION DE
LAS COMPETENCIAS GENERICAS.
Determinación de Competencias
Mediante Análisis Funcional
TIPOS DE COMPETENCIAS GENERICAS
 LAS COMPETENCIAS SELECCIONADAS Y
ESTANDARIZADAS SE INCORPORAN EN
UN DICCIONARIO O CATALOGO DE COMPETENCIAS
 EJEMPLO DE NIVELES DE COMPETENCIA
CUALIDADES PERSONALES: COMUNICACION
 NIVELES DE COMPETENCIA
Competencias funcionales: Contabilidad
Definiciones de los Niveles de Competencia
• Nivel1 Competencia en el desempeño de un conjunto
pequeño de actividades de trabajo o funciones productivas
simples, con poca autonomía en el desarrollo de sus
actividades y trabajo en

• Nivel2 Competencia en un conjunto significativo de

actividades de trabajo funciones productivas variadas,
realizadas en diversos contextos, de ocupación o área.Se
requiere a menudo colaboración con otros y trabajo
coordinado en

• Nivel3 Competencia en una amplia gama de actividades de

trabajo o funciones productivas variadas, desempeñadas en
diversos contextos. Desarrollan actividades complejas y no
rutinarias.Poseen la habilidad para instruir, para mejorar
métodos y distribuir, coordinar, vigilar, supervisar la
actividad a
 Definiciones de Niveles de Competencia
• Nivel 4 Competencia para el diseño, planificación y análisis y
administración, en una gama de actividades complejas o funciones
de trabajo, desempeñada en una variedad de contextos
profesionales o en una o varias partes de un proceso productivo.
Poseen alto grado de responsabilidad y autonomía.Tiene
responsabilidad por el trabajo de otros y responsabilidad ocasional
en la asignación o planificación de recursos.Autonomía Laboral.
Responsable del diseño, planeación, conceptualización y desarrollo
de las actividades que conforman los procesos de producción para
la elaboración de productos o servicios,

• Nivel 5 Competencia para la aplicación, evaluación de una gama de

principios fundamentales y de técnicas complejas, en una variedad
de contextos y procesos a menudo impredecibles. Poseen total
autonomía personal y responsabilidad frecuente en la asignación
de recursos. Responsabilidad en el análisis, la dirección,
diagnóstico, evaluación y transformación del diseño, planeación,
ejecución y desarrollo de actividades. Responsable de planificar,
evaluar y transformar los procesos de una línea de producción
para el aumento de la productividad, calidad de productos y
servicios, y la competitividad de la empresa
 Estructura de Competencias
basada en un Plan Estratégico
Competencias Directivas
 ¿Cómo Seleccionar las
Competencias que se Evaluaran?
• No todas las competencias asignadas al perfil
del cargo deben estar en la lista de evaluación.
• Es posible generar una encuesta entre los
niveles que actuaran como evaluadores para
que ayuden a seleccionar las competencias a
evaluar.
• La encuesta puede permitir que se elijan las
competencias y se pondere su importancia.
• No más de 6-8 competencias.
• Las competencias a evaluar deben ser
consideradas estratégicas y alineadas con el
reforzamiento de metas especificas de la
empresa o de la unidad que se esté evaluando.
 Formatos de Evaluación
• En él están las competencias que se consideran
importantes de ser evaluadas regularmente. Su
efectividad depende de aspectos como:
• La claridad de conceptos en relación con el tipo
de comportamiento a evaluar.
• Que el perfil de competencias represente las
necesidades de los cargos o familia de cargos a
considerar.
• Que trabaje con comportamientos observables
en situaciones rutinarias de trabajo.
• Simplicidad del Formato (que sea amigable).
 Evaluación del dominio o
Evidencia de la competencia
SISTEMAS DE COMPARACION
> Jerarquización por orden de mérito
> Distribución forzada
SISTEMA DE ESCALAS GRAFICAS
> Escalas continuas
> Escalas discontinuas
SISTEMA DE COMPROBACION
> Método de Incidente Critico
JERARQUIZACION POR COLUMNAS ALTERNAS
Juan Antonio Alejandro
Jose Ricardo Nicolas
Pedro Claudio Andrés

De Más a Menos
1 Ricardo
2 Antonio
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12 Nicolas
13 Andrés
De Menos a Más
 DIVISION EN GRUPOS

De Más a Menos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
De Menos a Más
 Comparación por parejas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total de X

10

Vertical ( total blancos)

Horizontal ( total de X)

Suma

Jerarquización
Comparación
por parejas

M acarena
Carolina

Antonia
N icolás
Ricardo

Claudio
Andrés

Pedro
Rocío
Juan
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total de X

1 Juan x x x x x x x 7
2 Andrés x x x x 4
3 Carolina x x x x 4
4 Ricardo
5 Rocío
6 Pedro
7 N icolás
8 Antonia
9 Claudio
10 M acarena
Vertical ( total blancos) 0 0 2

Horizontal ( total de X) 7 4 3

Suma 7 4 5
Jerarquización
ACEPTABLE
Calidad

Produccion

Cooperacion

Asistencia

Puntualidad
Sistema de Escalas Continuas
 Sistema de Escalas Continuas

Cooperacion

Puntualidad
Produccion

Asistencia
Calidad

ACEPTABLE

Ponderación 25 25 20 15 15
 Cooperacion

Puntualidad
Produccion

Asistencia
Calidad

ACEPTABLE

Ponderación 25 25 20 15 15
1a Eval 2a Eval

Juan

José

Pedro

Rodrigo

Cristian

Alejandro

Nicolás
 Cooperacion

Puntualidad
Produccion

Asistencia
Calidad
10

ACEPTABLE 5 1 1 1 1 1
4

Ponderación 25 25 20 15 15
1a Eval 2a Eval
Juan 125 125 100 75 75 500
José

Pedro

Rodrigo

Cristian

Alejandro

Nicolás
 Cooperacion

Puntualidad
Produccion

Asistencia
Calidad
10

ACEPTABLE 5 1 1 1 1 1
4

Ponderación 25 25 20 15 15
1a Eval 2a Eval
Juan 125 125 100 75 75 500
José 75 175 120 120 145 635
Pedro 250 250 200 150 150 1000
Rodrigo

Cristian

Alejandro

Nicolás
 Sistema de Escalas Continuas

PRODUCCION: MB
Grado en que el B
trabajo producido N
alcanza estándares. R
D
CALIDAD: MB
Volumen de trabajo B
que alcanza el nivel de N
aceptable R
D
INICIATIVA: MB
Grado en que sugiere B
o desarrolla nuevas N
ideas R
D
CRITERIO: MB
Capacidad para decidir B
el camino adecuado N
cuando realiza R
una elección D
MB
B
N
R
D
 Determinación de Diferencias Significativas

Trabajador: Eval1 Eval2 d d*d

6* d *d
Calidad 7 7 0 0 R  1
Produccion 6 8 2 4 n(n * n  1)

6 * 156
Cooperación 8 7 1 1
Inciativa 4 6 2 4 R  1  0,84  0,80
10 * (100  1)
Desarrollo Personal 5 6 1 1
R= Coeficiente de Correlación
Seguridad 7 4 3 9
d = Diferencia entre votaciones
Asistencia 6 5 1 1 n = Número de Factores o
Puntualidad 7 8 1 1 Competencias
Orden 8 6 2 4
Relaciones Inter 9 8 1 1
26
 Considere el prof esiogarama del
cargo y posibles correcciones

A segúrese que se agotaron las

posibilidades de acreditar el curso
antes de dejarlo programado
El proceso se incia con MF
acreditados al titular del cargo Considere que no todas las
Elija una etiqueta genérica para
competencias implican
def inir la necesidad de aprendizaje
cursos de capacitación

Diagnóstico que consiste en Programación de la actividad

M odulos
For m ativos ?
seleccionar un curso que le permita indicando f echa de control de Aprueba?
acreditar requisitos la ejecución

¿PE? ¿IT? ¿NO?

¿PG?

Evalúe la ejecución de
Def ina la agenda
cada f unción y def ina
de capacitación y A plique los controles
¿Eje cución de los criterios para
Funcione s ? considerar
el reponsable de previstos para Aprueba?
controlar su evaluar
competente el
cumplimiento
desempeño

Lectura Observación
Controlada de terreno /Ceck list
Preguntas
registradas

Prepare una lista de las

Haga una priorización del Def ina que tipo de Curso
Competencias que aplican al
tipo de comportamiento desarrollará para
¿De s ar r ollo de nivel del cargo que está
que desea estimular , pref eccionar o hacer ¿Aprueba?
Habilidade s ? analizando y mentalice el tipo
considerando el Plan observable la
de comportamiento
Estratégico de la Unidad competencia.
observable

Acreditación
 Procedimiento de Evaluación de
Competencias Genéricas
Mejora
10

8
Comunicaciones Equipos
6

Ambiente 0 Estratégico

Calidad Liderazgo

Decisiones
 Listado de Iniciativas de Cambio
Delegación de responsabilidades Mantención de Intranet
Reemplazos Departamental
Evaluación trimestral de Lecturas dirigidas ( Incluye doc.
competencias SGC)
Convenio de Objetivos Elaboración de documentos SGC
Negociación de Competencias Revisión de Documentos SGC
Evaluación de 360° Experiencias controladas
Asignación de Proyectos Diseño de Indicadores de Gestión
Coaching Auditorias Internas de calidad
Rotación en Cargos Inspecciones Planeadas
Conducción de Proyectos de mejora Diseño de Procedimientos Seguros
Presentaciones de temas profesionales Evaluación de desempeño
Mantención de Ficheros con índices Autoevaluación
de gestión Tutorías
Etc.
 Proceso de Coaching
Desempeño Desempeño
Actual Ideal
Energía
(Tensión y Beneficio)

Compromiso
con el Cambio
Seguimiento y
Retroalimentación
Apoyo
Afirmación
de Metas

Planificación de
la Acción
 Evaluación de Competencias Operativas

Identifique la ejecución que el trabajador debe ser capaz de realizar ,

el conocimiento que debe dominar o el comportamiento que debe
demostrar.
Describa criterios o condiciones que se aceptarán como cumplimiento
exitoso de la ejecución o del comportamiento esperado:
– La secuencia de trabajo
– Uso de elementos de protección
– Cuidado medioambiental
– A quien y cómo comunicar
– Qué hacer frente a imprevistos
Defina la forma en que se determinará que el trabajador ha cumplido
con los criterios de ejecución del elemento de competencia.
Para este efecto considere evidencia directa de desempeño, evidencias
de resultado de cumplimiento o evidencias de conocimiento.
 Evaluación del Desempeño Operacional

CARGO : EXTRACTOR PUERTAS COD. CARGO : 222.125 Supervisor/ Firma Fecha

DEPARTAMENTO : PLANTA DE COQUE Y SUB- PRODUCTOS Instructor

OK NOK

a)Verificación visual de estado carro guía,

sistema limpiador de puertas, marco y
máquina extractora
a)Hábil en la ubicación de la máquina frente al
horno a descargar
a)Acciona con seguridad los comandos
preparatorios de la máquina (de bomba
hidráulica, compresor, presurizadores 1 y 2)

a)Hábil en el manejo de la máquina para

posicionar la guía

a)Riguroso en el chequeo de la secuencia

automática de la consola

a)Aplica correctamente la secuencia de manejo

manual de la extracción de puertas ( falla a
informar)
Evaluación por Resultados
La evaluación del desempeño basada en resultados
implica seleccionar indicadores cuantificables que se
asocian a su desempeño:

– Registros de variables de proceso

– Tiempo de servicio de la línea
– % de aceptación
– Planos o dibujos
– Programas de aplicación
En las siguientes diapositivas se explican los pasos
para aplicar este enfoque
 INDICADORES DE

HH CAPACITACION
TON REC/TON PRO

N° SUGERENCIAS

N° PL REV/TT PL
DIAS PERDIDOS
CONTROL DE GESTION

Paso1: Seleccione los

indicadores
que utilizará para medir
desempeño.

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
 HH CAPACITACION
TON REC/TON PRO
INDICADORES DE

OBSERVACIONES
N° SUGERENCIAS

N° PL REV/TT PL
DIAS PERDIDOS
CONTROL DE GESTION

Paso 2: Defina el Target de

cada indicador, el valor actual y un
valor pesimista.

10 0.0 190.0 95.00

9
8
7
6
5
4
3 3.5 120.0 80.00
2
1
0 5.0 100.0 70.00
 INDICADORES DE

HH CAPACITACION
TON REC/TON PRO
CONTROL DE GESTION

OBSERVACIONES
N° SUGERENCIAS

N° PL REV/TT PL
DIAS PERDIDOS
Paso 3: Defina los rangos de
mejoramiento del Indicador
hasta alcanzar el target deseado.

| T arg et  ValorActual |
Step 
7
10 0.0 190.0 95.00
9 0.5
8 1.0
7 1.5
6 2.0
5 2.5
4 3.0
3 3.5 120.0 80.00
2
1
0 5.0 100.0 70.00
 INDICADORES DE
CONTROL DE GESTION

HH CAPACITACION
TON REC/TON PRO

OBSERVACIONES
N° SUGERENCIAS

N° PL REV/TT PL
DIAS PERDIDOS
Paso 4 : Defina los rangos de
desmejoramiento del Indicador
en relación con su valor más
pesimista.

| ValorActual  ValorPes |
Step 
3
10 0.0 190.0 95.00
9 0.5
8 1.0
7 1.5
6 2.0
5 2.5
4 3.0
3 3.5 120.0 80.00
2 4.0
1 4.5
0 5.0 100.0 70.00
 INDICADORES DE

HH CAPACITACION
TON REC/TON PRO

OBSERVACIONES
N° SUGERENCIAS

N° PL REV/TT PL
DIAS PERDIDOS
CONTROL DE GESTION

Paso 5: Repita los pasos

anteriores con cada uno de
los indicadores que utilizara
en su CMI

10 0.0 190.0 95.00

9 0.5 180.0 92.86
8 1.0 170.0 90.71
7 1.5 160.0 88.57
6 2.0 150.0 86.43
5 2.5 140.0 84.29
4 3.0 130.0 82.14
3 3.5 120.0 80.00
2 4.0 113.3 76.67
1 4.5 106.7 73.33
0 5.0 100.0 70.00
 INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
Paso 6: Considere que peso le asignará a cada indicador ( suma 100)

HH CAPACITACION
TON REC/TON PRO

OBSERVACIONES
N° SUGERENCIAS

N° PL REV/TT PL
DIAS PERDIDOS
10 0.0 190.0 95.00
9 0.5 180.0 92.86
8 1.0 170.0 90.71
7 1.5 160.0 88.57
6 2.0 150.0 86.43
5 2.5 140.0 84.29
4 3.0 130.0 82.14
3 3.5 120.0 80.00
2 4.0 113.3 76.67
1 4.5 106.7 73.33
0 5.0 100.0 70.00

Ponderación 30 30 40
 HH CAPACITACION
TON REC/TON PRO

OBSERVACIONES
N° SUGERENCIAS

N° PL REV/TT PL
DIAS PERDIDOS
INDICADORES
DE CONTROL DE
GESTION 10 0.0 190.0 95.00
9 0.5 180.0 92.86

Paso 7: Calcule el 8 1.0 170.0 90.71

7 1.5 160.0 88.57
puntaje mensual
6 2.0 150.0 86.43
utilizando valores
5 2.5 140.0 84.29
reales de sus 4 3.0 130.0 82.14
indicadores 3 3.5 120.0 80.00
2 4.0 113.3 76.67
1 4.5 106.7 73.33
0 5.0 100.0 70.00

Ponderación 30 30 40

Registro mensual y calculo de puntajes

Nota 3 3 3 300
Mes1 3.5 120 80
Nota 5 4 5 470
Mes2 2.5 130 86.4
Nota 5 4 7 550
Mes3 2.5 135 88.5
Nota 6 6 7 640
Mes4 2 150 88.5
Nota 6 6 7 640
Mes4 2 150 88.5
 Registro mensual y calculo de puntajes

Nota 3 3 3 300
Mes1 3.5 120 80
Nota 5 4 5 470
Mes2 2.5 130 86.4
INDICADORES Nota 5 4 7 550
DE CONTROL Mes3 2.5 135 88.5
DE GESTION Nota 6 6 7 640
Mes4 2 150 88.5
Nota 6 6 7 640
Mes4 2 150 88.5

VARIACION MENSUAL DEL INDICE DE MEJORAMIENTO DE DESEMPEÑO

mes1 mes2 mes3 mes4 mes5

300 470 550 640 640

CONTROL DE GESTION
700

600

500

400

300

200

100

0
mes1 mes2 mes3 mes4 mes5
 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACION
PARA EVALUAR DESEMPEÑO
• Usar los mismos estándares para las personas
que realizan el mismo trabajo.
• Considerar individualmente a las personas que
se califican.
• Incorporar la evaluación de resultados
concretos.
• Evaluar cooperación, atención o habilidad para
seguir instrucciones.
• Citar con exactitud datos, fechas, eventos
• Focalizarse en eventos ocurridos en el periodo
que se evalúa.
 SISTEMAS DE
COMPENSACIONES VARIABLES

Planes de Incentivos individuales

• Pago al mérito
• Pago a la especializacion
• Pago a las competencias
• Bonos anuales
• Incentivos de largo plazo
COMPENSACIONES POR DESEMPENO

1300
1200
1100
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
MAARGENES DE TARIFA POR CATEGORIA
 BCI CGE Enaex Methanex

Remuneraciones Evaluación de cargos. Sueldo base al Sueldo al cargo Sueldo al cargo

Mantener cargo Evaluación de cargos
contractuales competitividad Evaluación de
Estudios de mercado
remunerativa. Revisión cargos
anual

Ajustes de las Semestral IPC Semestral IPC Semestral IPC- .....

remuneraciones Operadores
Anual supervisores

Evaluación de  Más aumento  Mejoramiento del  Se premian las 50 Se consideran aspectos

remunerativo para los desempeño en el nivel mejores calificaciones de comportamiento y
desempeño mejores calificados; Operativo( sin de desempeño. de resultados en niveles
(Anual) retribución; tiene que cada supervisor
 A la misma propósito informativo).  Se consideran para negocia con el
calificación más  Profesionales los ascensos subalterno.
(Se premia la aumento al que tiene evaluados genera renta Da origen a un bono
forma de hacer el remuneración más variable  Dan base a la anual.
baja.. capacitación Influye en el
trabajo)  Incide en renta incremento salarial
variable.
Cumplimiento de Se paga bono anual por 50% del aumento de las Bono variable pagado mes Se incentiva la compra de
logro de metas utilidades ( 3 % de total) a mes ( según nivel del acciones rebajando a la
Metas acordadas a comienzo •Valor fijo cargo) mitad valor de mercado
( Se premia el de año. •Días trabajados para trabajadores.
resultado •Nivel del cargo (15% del sueldo base,
empresa 5%)
logrado)
Método de Se fijan metas Se acordó en Políticas de RR.HH. Políticas de RR.HH.
ascendentes y negociación Evaluación 360 °
trabajo descendentes