Capítulo 4

La Gestión de Compras
Ing. Pablo Azálgara Neira
2018
Consiste en obtener para la empresa, los materiales,
productos y/o servicios que requiera para su
funcionamiento. Cumpliendo metas de calidad, plazo,
precio y cantidad.

CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN DE COMPRAS

Dependiendo del mercado y producto la empresa le dará
mayor énfasis a cada objetivo.
 Una empresa actuando en un mercado “maduro”
(muchos competidores y poca diversificación),
pondrá mayor énfasis en el precio.

 Una empresa innovadora, sin presión en los

precios, estará preocupado en la investigación y
búsqueda de información para la obtención de
nuevos materiales y nueva tecnología .
Autoridad y Responsabilidad

 Un problema es la autorización de la Gerencia General cada

vez que se quiere hacer una compra.
 Puede entorpecer la fluidez del abastecimiento.
 Compras debe tener ciertos niveles de autoridad sin que se
pierda el control de las adquisiciones.
 Hay que evitar los malos manejos de los que realizan las
compras.
 Hay que poner restricciones pero evitando que estos
procedimientos sean largos y morosos.
 Hay que definir con exactitud los límites de responsabilidad
individual y de compras como equipo.
 Hay responsabilidades compartidas con el usuario, como
cuando hay que definir características relacionadas con la
calidad.
Autoridad y Responsabilidad

 Para establecer las responsabilidades en las

compras se pueden otorgar autorizaciones
siguiendo los siguientes criterios.
– Para la fabricación durante un periodo determinado.
– Para el cumplimiento de un programa de adquisiciones
de materiales ya determinado.
– Por órdenes de compra específicas.
– Para la adquisición de determinados materiales que
deben tenerse en existencia.
– Por determinado volumen de dinero a gastar en una
sola compra.
Clasificación de las Compras

 Por la forma de efectuar la Compra:

– Compras Centralizadas.
– Compras Descentralizadas.
– Compras Mixtas.
 Por el tipo de mercancía que se Compra:
– Materias Primas
– Suministros
– Piezas fabricadas
– Maquinaria y Equipos
Métodos para Compra

 Según los Factores que intervengan en la

determinación de cuando comprar.
– Ajustadas a las necesidades
– Para periodos futuros específicos
– Según situación del mercado
– Especulativas
 Según la forma de comprar.
– Compras sobre contrato
– Compras en partidas agrupadas
– Compras con arreglo a un programa
NECESIDAD DEL
USUARIO

REVISIÓN DEL
INVENTARIO

BÚSQUEDA DE
PROVEEDORES

DETERMINACIÓN
DE PRECIOS

SELECCIÓN DEL
PROVEEDOR

EMISIÓN DE LA
ORDEN DE
COMPRA

SEGUIMIENTO DEL
PEDIDO

EMBARQUE DEL
PEDIDO

RECEPCIÓN Y
VERIFICACIÓN

CONFIRMACIÓN Y
APROPIACIÓN

FACTURACIÓN

PAGO
Fuentes de Abastecimientos

A) Mercado Local:
– Proveedores y canales en el ámbito de la empresa.
B) Mercado nacional:
– Ubicados en el país de la empresa.
C) Mercado internacional:
– Fuera del país.
 Para su selección y evaluación hay que considerar
los siguientes parámetros:
– Distribución de tamaño y ubicación geográfica de los
grupos de clientes principales.
– Movimientos del producto.
– Estimado de las necesidades de servicio de entrega e
interés en la disponibilidad o contabilidad.
Fuentes de Abastecimientos

 Se deben recopilar dalos sobre:

1. Las características del material.
2. Proveedores habituales de la empresa y aquellos que
podrían serlo.
3. Los precios.- evolución a través del tiempo.
 Se desarrollan nuevos proveedores cuando están
involucradas las siguientes consideraciones.
– Generación de nuevos productos (servicios)
– Carencia de competencia entre los proveedores.
 Si fuese un proveedor único  precios altos, escasez,
servicio deficiente, calidad deficiente.
– Proceso de desarrollo de nuevas fuentes.
Investigación del mercado

 Para logística tiene como objetivo definir a quienes se puede

comprar, en que cantidades y a que precios.
 En el caso de los estudios de mercado de logística.
– Se conoce el consumo  Centraliza la acción en la búsqueda de
proveedores, nuevos materiales, o nuevos métodos y
procedimientos.
– Sirve para establecer conclusiones que permitan negociar con los
proveedores, emplear nuevas fuentes de abastecimiento,
proponer cambios de materiales, etc.
 Debe buscarse información sobre:
– Características del material.
– Proveedores.
– Precios.
– Comparación entre el material por adquirir y el adquirido.
– Decisión.
Estudio del Mercado y de los
Proveedores
 Uno de los aspectos importantes es el de buscar nuevos
proveedores.
 Es necesaria una investigación minuciosa sobre posibles
proveedores y del mercado en general.
 Ninguna orden de compra debe ser colocada a proveedores
que no se conocen.
 Los proveedores están atentos a las necesidades de la
empresa para ofrecer artículos que pueden no poseer y que
una vez hecha la venta tratan de conseguir de fuentes de
abastecimiento más sólidas.
 Se debe evitar a los intermediarios, recurriendo a las
verdaderas fuentes de abastecimiento o de distribuidores
autorizados.
 Es importante la continuidad del servicio.
Estudio del Mercado y de los
Proveedores

 Hay que analizar los

siguientes aspectos:
– Instalaciones y equipos
disponibles
– Personal
– Recursos financieros
– Reputación
– Desarrollo de Nuevos
proveedores
Estudio del Mercado y de los
Proveedores

 En cuanto a los Recursos financieros.

 Se pueden emplear diversos índices para esta evaluación.
 Relación Corriente: ActivoCorriente
RC 
PasivoCorriente

ActivoLíquido
 Relación Ácida: RA 
PasivoCorriente

 Relación de utilidades. Ut.Bruta/Ventas

Ut.Operación/Ventas o Ut.Neta/Ventas
Estudio del Mercado y de los Proveedores

 Relaciones de Capital:
Obligacion esPorPagar No debe pasar de 1
CapitalTrabajoNeto

PasivoCorriente
Re ntaNeta Debe ser menor a 0,75.

 Índice de Rotación de Inventarios

Ventas
IR 
Inventario Pr omedio

 Limitaciones financieras
4.2. Objetivos de la Gestión de Compras

 La finalidad del Área de Compras es:

– Adquirir materiales, suministros,
repuestos, herramientas, maquinarias,
equipos, etc. con la calidad adecuada, en
la cantidad necesaria, en momento
oportuno, el lugar preciso y al precio más
conveniente.
OBJETIVOS DE LA GESTION DE COMPRAS

 Respecto al criterio económico: maximizar el dinero

invertido y mejorar los beneficios.

 Estratégicos: Mejora de la posición competitiva .

 Previsiones: Adelantarse a los acontecimientos.
 Negociar: Obtener los precios más competitivos del
mercado.
 Búsqueda de otras fuentes de aprovisionamiento (sana
competencia entre proveedores).
 Procurar contratos de aprovisionamiento a mediano y
largo plazo.

 Rotación de stocks: minimizar los recursos

inmovilizados.
 Staff de compras: Personal competente y motivado
con la visión estratégica de la empresa.
4.2. Objetivos de la Gestión de Compras

 Tiene como objetivos fundamentales:

– Mantener la continuidad en el abastecimiento.
– Realizar una mínima inversión.
– Evitar duplicidades, desperdicios e inutilizaciones
de los materiales.
– Mantener niveles de calidad acordes con el uso
al que se destinan los materiales.
– Obtener costos bajos, compatibles con la calidad
y el servicio que se requieran.
– Mantener la posición competitiva de la empresa.
4.3. Funciones Específicas de la
Gestión de Compras

 Compras o pedidos.
 Seguimiento o
Contacto.
 Oficina.
 Registro y Archivos.
 Investigación.
 Recepción y Factura.
 Jefatura.
 FUNCIONES ESPECÍFICAS DE LA
GESTIÓN DE COMPRAS
Una de las principales habilidades del personal de
compras es su capacidad de negociación, así debe
conseguir un buen clima por medio de una permanente
negociación hacia adentro y hacia fuera, así sus
funciones pueden ampliarse a:
 Estandarización de Materiales: A efecto de
posibilitar la ínter cambiabilidad y sustitución de
materiales o productos.

 Subcontratación: Evaluar entre fabricar o

comprar, esta dicotomía debe ser evaluada si los
volúmenes así lo ameritan.

 Relaciones Fluidas: Para conseguir eficacia se

debe contar con la cooperación de otros
departamentos.
4.3. Funciones Específicas de la
Gestión de Compras
 Deberes.
– Localizar y seleccionar a los proveedores.
– Abastecer a la empresa con materiales y servicios.
– Realizar los contactos con los proveedores y sus
representantes.
– Comprobar que las demandas correspondan con las
necesidades reales.
– Sugerir modificaciones en la calidad, sustituciones de artículos,
modificaciones en la cantidad, etc. teniendo en cuenta la
economía de la empresa.
– Aprobar las facturas para su cancelación.
– Contar con registros y archivos al día.
– Investigar y analizar los mercados y las tendencias que
afecten al negocio.
– Mantener informados a sus superiores sobre las actividades
del área.
4.3. Funciones Específicas de la
Gestión de Compras
Funciones de las compras.
 Operaciones de compra: Para ello hay que:
– Establecimiento de la relación comercial.
– Programación de la llegada de los pedidos.
– Efectuar el seguimiento de la compra.
– Investigar nuevos productos y nuevos proveedores.
– Controlar un plan de adquisiciones.
 Planeamiento de las compras.
– Comprobar que los pedidos correspondan a las necesidades típicas.
– Estimar las cantidades y tiempo de entrega de los productos solicitados.
– Establecer un plan de adquisiciones.
 Archivo y catalogación.
– Confeccionar la documentación pertinente al proceso.
– Llevar los registros de control de cada compra.
– Archivar toda la documentación concerniente a la compra.
 Normas para Realizar Compras
CALIDAD
 Debe estar definida.
 No se mide por el Precio.
 Debe ser la conveniente
 Debe estar siempre disponible
COMPRAS
OPORTUNIDAD
 Depende del Sistema de Control
de Inventarios que se emplee.
NORMAS DE COMPRAS
CANTIDAD
 Debe estar respaldada.
 Se basa en el control de Inventarios.
 No es influenciada por el Precio.
 Debe considerar tiempo de demora.
 Debe considerar espacio disponible
 Está en relación con el medio de
transporte
PRECIO
 Elemento básico del precio de
venta.
 Asociado a Cantidad y Calidad.
 No solo es el valor de Compra.
Procedimientos de compras

 Tramite en las compras.

1. Definir la necesidad y hacerla conocer la compra.
2. Determinar qué y cuánto comprar.
3. Estudiar las condiciones del mercado.
4. Escoger las fuentes de aprovisionamiento.
5. Obtener cotizaciones y seleccionar al proveedor.
6. Elaborar la O/C y enviarla.
7. Seguir el avance de la compra.
8. Recepción, inspección y entrega.
9. Revisión y visación de documentos.
10. Informar sobre su funcionamiento.
 Requisición o
solicitud de compra

Solicitud de
cotización
Seguimiento
de la compra
Operaciones Selección del
para compras Proveedor

Recepción
Negociación de
la compra

Pedido u
Orden de Compra
Requisición o solicitud de compra

Documento por el cual el usuario hace conocer sus necesidades.

 Deben explicar detalladamente los datos de los artículos a comprar:
– Descripción completa de los artículos.
– Cantidad necesaria y unidad medida.
– Fecha en que se requieren.
– Cuenta contable de cargo.
– Uso que se dará al artículo.
– Punto de entrega.
– Fecha y firmas que autorizan.
 Puede contener datos referentes al proveedor para ser llamados por
compras.
– Nombre y dirección.
– Precio y condiciones de pago.
– Del embarque y embalajes.
– Peso aproximado.
– Número y fecha de pedido.
– Fecha de entrega comprometida.
Solicitud de cotización

 Luego de contrastada la necesidad y fijada la cantidad se

confecciona la solicitud de cotización que será enviada a los
proveedores, para definir que proveedor es más conveniente.
 Debe contener los dalos siguientes:
– Los datos de la solicitud de compra.
– Punto de entrega.
– Plazo de entrega.
– Fecha de vencimiento de presentación.
– Inspecciones a que serán sometidos los artículos.
 Se piden:
– Precios
– Condiciones de pago.
– Plazo de entrega al que se compromete.
– Condiciones especiales que regirán las adquisiciones.
– Peso bruto aproximado.
Selección del proveedor

 Confeccionar registro de proveedores  con sus características

básicas.
 Se puede emplear el método de ponderación de factores, para lo
cual hay que
1. Determinar factores de evaluación.
– Precio unitario.
– Fletes.
– Condiciones de pago.
– Plazo de entrega.
– Garantías.
– Servicio técnico.
– Respaldo y soporte técnico.
– Servicios adicionales.
– Cumplimiento del proveedor.
– Seriedad del proveedor.
– Estado financiero del proveedor.
– Otros que se consideren de acuerdo al caso.
Selección del proveedor

2. Determinar peso de los factores.

– A cada factor se le asigna un puntaje y un peso.
– Por Ejemplo:
 Precio: Peso: 10
– Puntaje: 5 Muy bueno
3 Bueno
2 Regular
1 Malo
0 Pésimo (muy caro)
3. Vaciar datos de las propuestas.
4. Ponderar los valores evaluando datos.
Selección del proveedor

Ejemplo

 Nuestra empresa emplea cierto insumo que es adquirido en el

país o en el extranjero. Se obtuvieron tres cotizaciones de
empresas nacionales y el departamento de Compras ha
calculado que los costos globales por importar esta parte de
Méjico ascienden a un 80% del precio FOB de compra que es
de US$ 20,00 la unidad. En base a la información mostrada
determine cual sería la mejor opción de compra, sabiendo que
al importar hay que pagar al contado y la importación
demorará 45 días, pero la calidad del producto es excelente y
el proveedor muy cumplido. (Tipo de cambio = S/. 3,50 por
US$).
 Empresa Insumin S.A. Todoesbueno S.A. Alianza S.A.

Precio S/. 109,00 122,00 130,00

IGV No incluye Incluido No Incluye

Fletes S/./unidad 3,80 1,80 0,00

Local Empresa Trujillo Lima Arequipa

Plazo de entrega 30 días 25 días 15 días

Garantía 1 año 1 año 2 años

Forma de Pago Contado x entrega 50% firma 50% entrega Contado a 15 días

Confiabilidad Muy Buena Buena Buena

Cumplimiento Bueno Optimo A veces falla

 Peso Insumin S.A. Todoesbueno Alianza S.A. Importado
S.A.

Califi. Ptos. Califi. Ptos. Califi. Ptos. Califi. Ptos.

Precio Total 20 1 20 5 100 2 40 3 60
Cercanía 5 2 10 3 15 5 25 1 5
Plazo de entrega
10 3 30 3 30 5 50 2 20
Garantía 15 3 45 3 45 1 15 5 75
Forma de Pago 20 3 60 3 60 5 100 1 20
Confiabilidad 15 5 75 3 45 3 45 5 75
Cumplimiento 15 3 45 5 75 1 15 5 75
100 285 370 290 330
Negociación de la compra

 Se transa con el o los proveedores mejores

condiciones que las presentadas.
 Hay que negociar sobre todo aquellos factores
críticos.
 Nos quedamos con el proveedor que haya aceptado
las mejores condiciones globales.
 Se debe hacer con tino, evitando enfrentamientos
entre los proveedores  Seriedad en la
negociación.
 Permite mejorar la propuesta.
 Existen técnicas que nos permiten negociar mejor.
Pedido u orden de compra
 Para confirmar el pedido hay que generar la orden de compra,
mediante la cual se:
– Autoriza al proveedor a enviar el pedido y facturar.
– Se establece una relación contractual, cuando se han recibido
propuestas o cotizaciones.
– En el caso de que no se hubieran pedido propuestas toma el
cariz de un ofrecimiento a negociar, que se vuelve en contrato
una vez aceptada la orden.
 La O/C debe ser clara y detallada para evitar o errores.
 Se debe indicar:
– Fecha de expedición.
– Número de O/C.
– Cantidad solicitada.
– Unidad de medida.
– Descripción correcta del artículo.
– Instrucciones de despacho.
– Condiciones de pago
– Cláusulas adicionales.
– Firmas y autorización.
Seguimiento de la compra

 La responsabilidad no termina con el pedido.

 Hay que hacer un seguimiento para garantizar la entrega y
mantener la continuidad del abastecimiento.
 También, hacer que se respete la fecha de entrega.
 Si hay atrasos se pueden tomar decisiones para evitar la
paralización de la planta.
 El seguimiento consiste en:
– Comprobar que al proveedor le haya llegado O/C.
– Comprometer al proveedor a una entrega compatible con las
necesidades de la empresa y su capacidad.
– Ver los avances del pedido.
– Procurar que se cumpla la promesa del proveedor.
– Los medios para hacer el seguimiento dependen del ingenio y el
conocimiento de la persona encargada.
Recepción

 Se verificar la llegada de artículos.

 Se hace conjuntamente con el almacén.
 Hay que verificar la cantidad, la calidad y las
especificaciones de los materiales llegados.
 Se revisan documentos: Guía de remisión y factura
vs. Orden de compra.
 Se trasladan la documentación a contabilidad para
su apropiación y pago.
 Hay que efectuar un seguimiento de la factura para
garantizar el pago a los proveedores
Registro e informes

Hay que llevar los siguientes registros.

1. Registro de especificaciones de materiales.
2. Registro de compras lo que permite comparar con compras
anteriores.
3. Registro de los contratos.
4. Registro de proveedores. Considerando sus comportamientos
y la confianza que hay en ellos.
5. Registro de precios o cotizaciones recibidas.
6. Resumen del trabajo de compras.
– Número de pedidos mensuales y acumulados.
– Número e importe de cada factura aprobada y pagada.
– Número de recepciones efectuadas.
– Cartas escritas a los proveedores.
– Número de cotizaciones y cantidad de proveedores que
intervinieron.
Registro e informes

También se deben presentar informes de la gestión del área de

Compras.
1. Sobre economías realmente producidas.
2. Sobre los pedidos realizados.
 Los que quedaron pendientes del mes anterior.
 Los emitidos durante el mes.
 Los recibidos en el mes.
 Los pendientes al final del mes.
 Los recibidos a tiempo.
 Los recibidos con retraso (1-7 días, 1-2 semanas, más de 2
semanas). Nos permite establecer el motivo del retraso.
3. Gastos de la dependencia.
 Sueldos y jornales.
 Suministros y artículos de escritorio.
 Teléfono, luz, etc.
 Correos.
 Otros gastos
Registro e informes

4. Pérdidas por errores.

– Gastos causados por deficiencias en las compras.
– Errores en las especificaciones.
– Pérdidas al recibir pedidos no cubiertos por el proveedor.
– Mercadería defectuosa no repuesta.
– Mercadería devuelta por defectos.
– Gastos de transporte por devoluciones.
– Gastos de manipulación.
5. Informes de control de inventarios.
6. Informes sobre las actividades de compras.
La Negociación en la Gestión de
Compras
 En el pasado prevaleció la idea que en toda relación
comercial, una de las "partes", necesariamente era "la
ganadora" y de algún modo, la otra, era "la perdedora".
 Esta idea en el mundo contemporáneo de los negocios
globalizados, "just-in time", "coo-petencias", "co-maker ship"
y demás criterios de moda, no sólo parece errónea, sino
restrictiva y perniciosa.
 En una relación comercial cualquiera, ninguna de las dos
partes, puede ser vista como "perdedora" en relación a la
otra.
 Toda discusión de carácter comercial, se orienta en función a
los objetivos y las motivaciones de las entidades.
La Negociación en la Gestión de
Compras
 Si la discusión se limita a la variable "precio", se dice que
estamos en un caso singular llamado "regateo“. La diferencia
radica en:
– La Negociación, supone un determinado grado de relación
comercial a mediano y/o largo plazo, normalmente involucra un
alto grado de argumento técnico; en tanto que,
– El regateo, supone una transacción única, generalmente por
una cuestión de escasa importancia, bajo perfil de argumento
técnico y sin trascendencia en el tiempo.
 En la relación ganador <-> ganador, se considera que ambas
partes se encuentran a mitad del puente que separa ambas
posturas iniciales.
 NO es que alguna de las partes, termina cruzando el puente
para satisfacer el requerimiento de la otra.
El Análisis Transaccional:
Usted y su contraparte

 El Análisis Transaccional (AT) fue desarrollado por

Eric Berne, en Estados Unidos, entre los años 1952
a 1970, como un intento por explicar los
mecanismos profundos que se suponen rigen los
diálogos entre individuos, ya sea en un marco
profesional, laboral e inclusive familiar.
 Se le considera actualmente como un medio
práctico que nos ayuda a descubrir el porqué de
nuestras actitudes y reacciones y a comprender a
las otras personas.
 Trataremos de resumir las premisas fundamentales
a efectos de su aplicación al campo de la
Negociación.
El Análisis Transaccional:
Usted y su contraparte

 El AT, se basa en la tesis de que todo individuo

adulto, sea cual fuere su estrato socio, económico,
cultural, etáreo, se desenvuelve en una dinámica de
convivencia de tres estados básicos:

Paternal Adulto Niño

 Son tres términos que de ningún modo deben

confundirse respectivamente con un papá, una
persona mayor o un pequeño.
El Análisis Transaccional:
Usted y su contraparte
El estado paternal o de Padre.-
 Es el resultado de la colección de grabaciones de aquellos
hechos impuestos e indiscutidos, de tipo externo,
supuestamente recibidos por la persona en sus primeros cinco
años de vida.
 Es importante entender que así sean correctas o no, se
graban como verdades emanadas de las fuentes de seguridad,
las personas mayores, y nunca se borran. Se puede llamar “el
Concepto Enseñado, de la Vida".
 El estado paternal se manifiesta en una comunicación a través
de recomendaciones advertencias, órdenes o frases
normativas, similares a: "En su lugar lo que yo haría es", "Me
parece que sería mejor", "Esa solución no puede funcionar".
El Análisis Transaccional:
Usted y su contraparte
El estado de Niño.-
 Al mismo tiempo que los acontecimientos externos se graban en el
padre, se da otra grabación simultánea en forma interna: lo que el
pequeño siente dentro, lo que comprende.
 En mérito a que los bebes no tienen vocabulario, lo que más se
graban son sentimientos. Por ello al estado Niño, se le llama "el
Concepto Sentido, de la Vida". Estas grabaciones tampoco se
borran jamás.
 El estado Niño, se expresa mediante frases en las que el individuo
expone su sensibilidad, sentimientos, facultades de imaginación y/o
creatividad, tales como: “Nos gustaría trabajar con su empresa", "La
verdad es que este asunto no me gusta", "Me alegra trabajar con
ustedes".
 Podría deducirse de lo que acabamos de leer, que si salimos de la
infancia con grabaciones imborrables, no vamos a poder nunca
librarnos de aquellas que sean negativas. Ahí entra a tallar el estado
Adulto.
El Análisis Transaccional:
Usted y su contraparte
El estado Adulto.-
 Hacia los diez meses de nacida, a la criatura, le empieza a
ocurrir algo muy especial: empieza a desplazarse, a moverse,
a explorar, a descubrir la relación causa-efecto; descubre que
puede hacer cosas que brotan de su conciencia. Esta
autorealización es el inicio del estado Adulto.
 El estado adulto, al comienzo, es muy débil, lo "noquean"
fácilmente las "órdenes" del Padre y los "miedos" del Niño. El
adulto tiene varias funciones:
a) Averiguar si los datos del estado Paternal, son ciertos o no y
examinar su validez actual para aceptarlos o rechazarlos;
b) Someter a examen al estado Niño, para comprobar si sus
sentimientos son o no adecuados al presente;
El Análisis Transaccional:
Usted y su contraparte
El estado Adulto.-
a. El estado Adulto, debe desarrollar la función de cálculo de
probabilidades, que para la mayoría de personas es tarea
de toda la vida. Y si éstas funciones se van desarrollando
adecuadamente, el estado Adulto puede usarse, para otra
gran tarea,
b. La creatividad, que el estado Niño aporta (el "deseo de
..."), el estado Adulto la capitaliza en el "Cómo hacerlo..."
 El estado adulto se comunica mediante frases que apelan al
uso de la razón, la lógica y la reflexión de los hechos como
por ejemplo: "Su propuesta excede los límites establecidos
en las bases", "Veo por lo menos tres aspectos sustantivos
en este caso", "Sería mejor volvernos a reunir cuando
tengamos más información sobre el particular".
 Claves Físicas y Verbales de cada
estado
Claves Físicas:
P  Fruncir el ceño
 Apretar los labios
A  Agitar el dedo índice
apuntando
N  Menear la cabeza
 Golpear rítmicamente el
suelo con el pié
 Poner los brazos en jarras
 Cruzar los brazos sobre el
pecho.
 También hay gestos típicos
del papá de cada uno que
se graban en el estado
Paternal: Ejemplo, mirar al
cielo antes de regañar
Claves verbales.-
• “De una vez por todas" "por nada
del mundo", "Nunca", "Siempre",
"Cuántas veces debo decirlo...?, "Yo
en tu caso..."
• Muchas palabras valorativas, pueden
ser del estado Paternal o del estado
Adulto. (Por ejemplo: estúpido,
fastidioso, ridículo, etc.).
• Son del estado Paternal: si son
automáticas; en tanto que, son del
estado Adulto: si son producto de
una deliberación
• Hay dos palabras: "Deberías y
debes" que pueden ser también de
los dos estados, la diferencia está si
se responde automáticamente o no.
 Claves Físicas y Verbales de cada
estado
Claves Físicas: Claves verbales.-
P  Lágrimas,  quiero,
 labios temblorosos,  necesito,
A  pucheros,  no quiero,
 berrinches,  me da igual,
N  voz aguda o llorona,  el mayor,
 encogerse de hombros,  el mejor y muchos
 bajar los ojos, superlativos
 reírse,
 hacer cosquillas,
 morderse las uñas,
 soltar risitas ahogadas,
 Claves Físicas y Verbales de cada
estado
Claves Físicas: Claves verbales.-
P  No es un rostro sin expresión, • Que
 es un rostro sincero, • Donde
A  receptivo, • Cuando
 curioso, • Quien y Cómo
N  atento. • Cierto - Falso
• Probable
• De que manera
• Relativamente
• Creo
Se deben cruzar: • Comprendo
CLAVES FISICAS + • Opino
VERBALES + • Son diferentes a los
CONTEXTO de la TRANSACCION
imperativos del estado
Paternal
 A
P N P N P
A
P N A A N

Ego 3 Ego 4 Ego 1 Ego 2

Sub estados

Sub Estados Sub Estados

del Padre del Niño
PC Padre Consejero NN Niño Natural

PS Padre Salvador NA Niño Adaptado

PP Padre Protector NS Niño Sumiso

PR Padre Perseguidor NR Niño Rebelde

Sub Estados del Padre

 PP = estado Paternal Protector: Su nombre nos

indica que se refiere a un estado que apoya y que
permite desarrollar a otros.
– Es positivo si hace sentir bien a la gente: Enseña - Motiva
- Orienta - Guía - Promueve.
– Es negativo cuando sobreprotege, cuando anula al otro,
no le permite desarrollarse.
 PC = estado Paternal Crítico: su nombre indica que
se refiere a una grabación que da normas de
conducta y que como tal es necesaria en la vida.
– Es positivo cuando es justa y cabalmente normativa, en
los casos en que es necesaria la disciplina el orden.
– Es negativo cuando persigue y censura al extremo de
provocar rechazo en los otros estados.
Sub Estados del Niño

 NN = estado Niño Natural o libre: es el estado del ego con el que se

nace.
– Es espontáneo, sensible, cariñoso y desprovisto de inhibiciones.
– Tiene los cinco potencializadores de la personalidad: Creatividad,
Curiosidad, Intuición, Alegría, Amor.
– Es OK cuando realiza transacciones libres y abiertas con los
demás.
– Es No OK cuando se manifiesta egocéntricamente, irresponsable
y en momentos inconvenientes.
 NA = estado Niño Adaptado: Actúa más bien de acuerdo a patrones,
aprendidos a través del ambiente. Se desarrolla cuando uno
aprende a adaptarse a las circunstancias. Sentimientos de culpa,
temor, depresión, orgullo, etc. son propios del NA.
– Es OK cuando contiene el instinto de conservación o cuando la
reacción es por una causa justa.
– Es No OK, cuando se opone ciegamente a casi todo, cuando nos
convierte en seres excitables.
 Sub Estados del Niño

 NR = estado Niño Rebelde, que es el sentimiento de reacción,

de protesta a "algo" o "alguien".
– Expresiones como: “No quiero", "no me da la gana", "que se ha
creído", etc., son típicas.
 NS = estado Niño Sumiso, que es el sentimiento de
aceptación a "algo" o "alguien".
– Es OK cuando respetamos normas, leyes, reglamentos,
etc.
– Es No OK, cuando nos priva de capacidad crítica y nos
lleva a aceptar "todo" nos vuelve tímidos, tristes, no
participativos, depresivos.

El Paternal Crítico No OK y el Niño Rebelde No OK, son los dos

estados más conflictivos y los que más bloquean la
Comunicación.
 Los Cuatro Estados Positivos Estado Los Cuatro Estados Negativos
Neutro

Paternal Paternal Niño Niño Adulto Paternal Paternal Niño Niño

Consej. Protect Natural Adapt. Perseo. Salvad. Rebelde Sumiso
Análisis de las Transacciones

 Una transacción, se define por el conjunto de acciones y

reacciones que se encadenan en una relación entre dos
individuos; teniendo en cuenta que, el AT establece que los
estados PAN interpelan respectivamente a los estados PAN de
un interlocutor.

 Siempre que hay comunicación (intra-personal o

interpersonal) tienen lugar transacciones entre los estados
PAN descritos. Las transacciones pueden ser:
a) Abiertas o continuas y animadas.
b) Bloqueadas o indirectas y desviadas
c) Ocultas o disimuladas y disfrazadas.
P P P P

A A A A

N N N N

X Y X Y

P P P P

A A A A

N N N N

X Y X Y

Transacción Paralela
P P P P P P

A A A A A A

N N N N N N

X Y X Y X Y

Transacción Cruzada
P P P P

A A A A

N N N N

X Y X Y

Transacción Triangular
Transacciones Felices e Infelices

 Algunas transacciones contribuyen a mejorar la calidad de la

comunicación entre los individuos.
 Otras pueden generar en uno u otro de los interlocutores,
sentimientos de malestar, insatisfacción, rencor, etc. En este caso, las
transacciones deterioran los procesos globales de negociación.
 Las transacciones felices, pueden darse bajo cualquier modalidad
(paralelas, cruzadas, o triangulares) en las que se instauren los
estados positivos o neutros de los individuos (paternal adulto,
paternal consejero, paternal protector, niño natural, niño adaptado),
estados que genéricamente, se supone fomentan la atención
reciproca de los interlocutores y contribuyen a crear un buen clima
de diálogo.
 Durante los procesos de negociación, hay que favorecer que se den
únicamente tal tipo de transacciones. En el gráfico se muestran las
transacciones consideradas "infelices" que debieran ser minimizadas
en los procesos de Negociación.
Perseguidor Perseguidor

P P P P

A A A A

N N N N
Sumiso
Sumiso
X Y X Y

Salvador
Perseguidor

P P P P

A A A A

N N N N

Sumiso Sumiso
Sumiso
X Y X Y
La Programación Neuro Lingüística:
Usted y su contraparte
 La Programación Neuro Lingüística, hace uso de los siguientes
medios:
– La observación de las actitudes y de los micro comportamientos
de las personas en el momento de un intercambio;
– La escucha de las palabras utilizadas en el intercambio verbal
entre dos individuos.
 Gracias a ellos, es posible descubrir en un individuo su modo
de comunicación verbal.
 Existen tres modos de comunicación:
– El modo Visual
– El modo Auditivo
– El modo Cinestésico
 Denominaremos a estos tres modos, como el «Sistema VAC»
LOS TRES MODOS DE COMUNICACIÓN
SEGÚN LA PNL

1° El modo de comunicación Visual.

 Se imagina espontáneamente situaciones, personas, hechos, etc.,
bajo la forma de imágenes (formas, colores...).
 Describe las situaciones con relativa profusión de detalles.
 Su pensamiento se basa en una sucesión de imágenes estáticas.
 Signos:
– Los cambios de dirección que puede tomar su vista por
momentos (hacia arriba, a la izquierda, a la derecha, o bien fija
hacia el centro);
– El tono de su voz, que se sitúa mas bien en lo agudo (el visual,
suele respirar por lo alto del tórax) y su hablar mas bien rápido;
– En su vocabulario puede encontrarse, con relativa frecuencia,
expresiones que hacen referencia a lo visual; por ejemplo:
«mire», «vea usted», «observe que», «en esta forma»,
«hagamos un cuadro de la situación».
 En la cultura occidental, la mayoría de los empleados promedio,
tienen un modo visual como predominante.
LOS TRES MODOS DE COMUNICACIÓN
SEGÚN LA PNL

2° El modo de comunicación Auditivo

 Asocia espontáneamente las situaciones, las personas a sonidos,
tonos de voz, resonancias, tonadas musicales o ruidos. Su
pensamiento descansa en el diálogo interior que mantiene consigo
mismo.
 Signos:
– Su vista suele dirigirse con frecuencia sobre una línea horizontal
hacia la izquierda, y/o hacia a la derecha;
– El tono de su voz, se sitúa mas bien en el rango del grave, es
comparativamente más armonioso / cadencioso que el individuo
visual, ya que el auditivo suele respirar por el centro del tórax;
– En su vocabulario puede encontrarse, con relativa frecuencia,
expresiones que hacen referencia a lo auditivo; por ejemplo:
«escúcheme bien», «oído a la música», «eso es otro cantar...»,
«eso no me dice nada...»;
LOS TRES MODOS DE COMUNICACIÓN
SEGÚN LA PNL

3° El modo de comunicación Cinestésico

 Asocia espontáneamente las situaciones, personas objetos, en una
dinámica de movimientos.
 Signos:
– Los cambios momentáneos en la de dirección de su vista, son
mas bien aleatorios;
– El tono de su voz, es bastante grave, su respiración es profunda.
Su hablar es modulado y se halla entrecortado por pausas e
instantes de reflexión;
– En su vocabulario puede encontrarse, con relativa frecuencia,
expresiones que hacen referencia al movimiento; por ejemplo:
«las cosas van a cambiar...», «me parece sentir...», «lo que
vamos ha hacer...»;
– Generalmente exterioriza lo que siente, ya se trate de rechazo,
indiferencia o entusiasmo;
– Tiene gestos "locuaces" y eventualmente puede tender a permitir
buscar el contacto físico con su interlocutor.
La Sincronización: Clave la
comunicación en la PNL

 No todos los individuos tienen el mismo modo fundamental de

comunicación PNL.
 La relación interpersonal se facilita si los interlocutores utilizan
el mismo modo (están en la misma longitud onda).
 La PNL, recomienda la sincronización, que consiste en
descubrir en un primer momento, el sistema VAC que el
interlocutor tiene y luego, en el transcurso de la negociación,
acercarse a él empleando ese sistema.
 Por ejemplo, si ha logrado usted determinar que su
interlocutor emplea un modo predominantemente visual, sería
deseable que usted emplee expresiones como: «que le parece
esta perspectiva». Aun más, usted podría adoptar algunas
actitudes o micro comportamientos visuales (que sin llegar a
ser una imitación o remedo), de su interlocutor (digamos una
desviación de la vista, desfasada en el tiempo en relación a la
de su interlocutor).
LA ESCUCHA DEL LENGUAJE EN LA PNL

 Todos empleamos las palabras en connotaciones y sentidos

interpretativos intrínsecos que nos son lo mismo para
nuestros interlocutores.
 Es "normal", utilizar palabras o expresiones:
– Cuyo sentido es incompleto o incomprensible para otros.
– Cuyo sentido es exagerado o hace una extrapolación sin
racionalidad
– Que constituyen una generalización exagerada.
 Estas distorsiones interfieren la comunicación.
 La PNL, recomienda que en el transcurso de una negociación
no se permita apelaciones ambiguas.
 Recomienda también el empleo del lenguaje impersonal.
UTILIZACIÓN DE LA PNL EN LA
NEGOCIACIÓN

La presentación Inicial

La Búsqueda de
"información base"

Negociando el "fondo"

Bloqueos

Culminación
Las Necesidades de su Entidad

 Un Negociador, que se desarrolla en la gestión comercial,

negocia en términos de:
– Productos,
– Actividades y/o
– Servicios
 Conocido como la PAS del negociador comercial.
 En el contexto actual, se viene generalizando el uso del
término servicio, para referirse a un producto (que ahora
tiene que estar casi asociado a un servicio conexo) y/o a una
actividad o servicio singular.
 Antes de iniciar cualquier proceso relevante de negociación,
es requisito tener claramente definido el servicio que es
materia de la negociación y el rol de éste en relación a su
impacto en las actividades de la entidad que se representa.
Las Necesidades de su Entidad

 Al respecto, atendiendo un criterio de oportunidad se distingue dos

casos:
– Requerimiento por servicios anteriormente empleados por la entidad.
– Requerimiento de un nuevo tipo de servicio.
 La precisión de las necesidades de la entidad, se traducen en un
determinado "kit de información del servicio"; el que nominalmente
queda determinado por un conjunto de "especificaciones técnicas"
las mismas que son propias de cualquier ámbito o naturaleza de la
actividad de que se trate y que definen con precisión y
rigurosamente, las características deseadas del servicio requerido por
la entidad.
 En términos de parámetros de negociación, se dice que el "kit de
información del servicio", permite establecer la posición relativa de
utilidad del mismo en el contexto de las necesidades de la
organización.
Las Necesidades de su Entidad

CARACTERISTICAS
Sobre
Infra Conjunto de
Especificación
Especificación requisitos
NO Solicitada
NO deseados
Satisfactoria

PAS
Máximos y Mínimos

 En el mismo contexto precedente, el "kit de Información del

servicio", no sólo establece el conjunto de características técnicas del
servicio.
 Antes de iniciar el proceso de negociación, deben estar tanto
claramente establecidos como reservadamente, el límite o criterio
máximo (deseables o criterio maximalista), como el límite o criterio
de aceptabilidad mínimo.
 En los procesos de negociación los límites Máximo y Mínimo de cada
contraparte, son estrictamente reservados a su dominio, en cambio,
en ciertos procesos de negociación comercial, como podría ser el
caso de la adquisición de un producto determinado, el hacer
explícitos los límites superiores o inferiores de determinada
propiedad o característica del producto, se considera más bien un
requisito.
 La expresión de los límites debiera estar establecida
cuantitativamente.
El Binomio Servicio - Mercado

 Circunscritos en esta oportunidad al campo

de la negociación comercial de carácter
Logístico, luego de haber determinado con
meridiana claridad los requerimientos de su
entidad.
 Es necesario conocer lo que podría esperar
de su contraparte vista estrictamente en
términos económicos como "el mercado" (el
par coordinado, tiempo - espacio en el que
se habrá de desarrollar la negociación por el
PAS motivo de una transacción económica).
 Variables del Entorno

 Todo proceso de negociación se debe realizar dentro de las

T fechas que se consideran como propiamente "laborables";
 Se debe realizar puntualmente dentro del período definido por
I las horas pre-establecidas para tal efecto;
 Se debe realizar dentro de un horizonte o límite de tiempo
E máximo, tanto para los desarrollos parciales como para el
proceso global en sí;
M  Es recomendable evitar efectuar un proceso de negociación, si
este no ha sido previamente concertado;
P  Es recomendable desarrollar las negociaciones en las primeras
horas de la mañana; en tanto que, debe evitarse desarrollar
O las negociaciones en las horas inmediatamente posteriores al
almuerzo y en general en las últimas horas del día laboral.
 Variables del Entorno

 Debe realizarse dentro de instalaciones cuya naturaleza sea

E claramente comercial, laboral o profesional,;
 Es preferible negociar "en casa";
S  Evitar colocarse en frente de una ventana o de la puerta de acceso
de dicho ambiente; es preferible colocarse delante de tales
P elementos;
 Evitar que cualquier medio de iluminación, natural o artificial, incida
directamente contra su visión;
A  El espacio físico debe ser relativamente pequeño si usted negocia
"en casa" y relativamente amplio, si usted tiene que negociar "en la
C casa de la contraparte";
 El espacio debiera estar virtualmente aislado de "ruidos";
I  Ingrese al recinto de negociación libre de perturbaciones potenciales
como beepers y/o teléfono celular o cualquier otro elemento que
O potencialmente pudiera distraerlo;
 El nivel de confort y altura de las sillas debe ser exactamente igual, y
de ningún modo debe desfavorecer su posición.
 ACTUALIZACION DE LA FUNCION DE
COMPRAS
Las funciones de compras debe estar en permanente
adaptación en función al buen proveedor quien debe
cumplir las siguientes características:

 Proporcionar la calidad especificada.

 Suministrar en el momento pactado.
 Mantener un precio aceptable.
 Poseer capacidad de reacción frente a
necesidades no previstas.

 Tomar iniciativa de sugerir mejores modos de

servir a los clientes.

 Proporcionar asistencia técnica y mantener su

competitividad de manera continua.
Programación de Compras a través
del MRP

 El MRP es una buena herramienta empleada para la

programación de las compras o de la producción.
 Su mejor aplicación se da en empresas industriales.
 Las necesidades de insumos y materia prima
dependen del programa de fabricación.
 Es muy adecuado para los artículos de inventario de
clase A.
 El MRP relaciona al programa de producción con la
lista de materiales y examina el inventario, para ver
que partes y materias primas deben comprase.
 Ayuda a reducir los WIP.
 También podemos verlo según su posición.
Programación de Compras a través del MRP
Estrategia
Pronóstico de la Demanda
Administartiva Compras

Pronóstico de la Predicción a Largo Palzo Pronóstico a Corto Plazo Pronóstico y Control

Capacidad de Inventarios
Estado de Existencias
Programación y Carga del taller
Maestra de la
Procesamiento de los Producción Requerimientos
pedidos de clientes

Orden de Reabastecimiento
MRP
Niveles de Inventario de WIP

Programación a
Corto Plazo

Entrega,
despacho y
Eficiencia en el Taller
Control de
Estado del Trabajo y Cargas del Taller
Inventarios
Programación de Compras a través
del MRP
 Una característica distintiva del MRP es que en respuesta al nivel de
inventario, un punto de reabastecimiento escalonado activa la
llegada de un pedido en vez de su emisión.
 Se emplea para planificar la compra de componentes de alto valor,
materias primas y suministros.
 Su finalidad es evitar en lo posible mantener inventarios de estos
productos. Se sustenta en la secuenciación precisa de flujo de
materiales para cubrir las necesidades del proceso de producción.
1. Se inicia con el programa maestro de producción.
2. Se constituye la lista de materiales => demanda básica.
3. Describe al producto y su estructura en base a sus componentes y sub-
componentes.
4. Se separa en niveles de ensamblaje hasta identificar la unidad básica a
ensamblar.
5. Cada componente tiene un tiempo de ejecución asociado a la fecha de
entrega al siguiente nivel de ensamblaje.
6. Cada producto genera un conjunto completo de requerimientos
planificados.
 PROGRAMACIÓN DE COMPRAS
A TRAVÉS DEL MRP
El concepto del MRP o planeación de requerimiento de materiales
(PRM) existe desde hace buen tiempo sin embargo recién se ha
formalizado como:

“Un método formal y mecánico

de programación de suministros
por medio del cual se sincroniza
el momento adecuado de las
adquisiciones o de la
producción para cumplir los
requerimientos operativos,
periodo a periodo, mediante la
compensación de la solicitud de
suministro por parte de los
requerimientos, con la duración
del tiempo de entrega.” (Ballou,
2004)
 Relación entre la planificación de la producción y el suministro de Materiales
PLANIFICACIÓN EMISIÓN DE
VENTAS DE LA PEDIDO A
PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN

Pedidos de Previsión
Clientes de Ventas
LISTA DE
COMPONENTES

LISTA DE
CANAL DE Emisión de Pedidos Comprar COMPONENTES
ABASTECIMIENTO de Reposición o NO DISPONIBLES
- Ubicación de los Compra al Proveedor
Proveedores. Bajo
- Servicios de Nivel
Transporte. Envío de INVENTARIO DE Envíos
- Niveles de Reposición COMPONENTES
Inventarios.
- Tratamiento de los Componentes y Materiales
Pedidos no Inventariados
Al proceso de
Producción
SISTEMA DE PROGRAMACIÓN EN MRP-I.
 DEMANDA DEPENDIENTE x INDEPENDIENTE.
 Un Ítem llamado de demanda independiente es

aquel cuya demanda no depende de la demanda

de ningún otro ítem.
 Su demanda tiene que ser prevista en base a las

características del mercado.

 Items de demanda dependiente son aquellos cuya

demanda depende de la demanda de algún otro

ítem independiente.
 Su demanda debe ser calculada en base en la

demanda del ítem independiente.

 ITEMS PADRES E HIJOS

 Ítem padre es un
ítem de inventario A
que tiene
componentes. B C
 Cada uno de estos
ítems componentes D E
es un ítem hijo del
ítem padre.
La estructura de productos: una estructura que
describe todas las relaciones padre-hijo, entre items
que son componentes de un mismo producto final.
 LEADTIME

 El leadtime o tiempo de reposición de un ítem

es el tiempo necesario para su reposición.
 Si el ítem es comprado, el leadtime se refiere
al tiempo transcurrido desde la colocación del
pedido de compra hasta la llegada del
material comprado.
 Si el ítem es fabricado, el leadtime se refiere
al tiempo transcurrido desde la liberación de
una orden de producción hasta que el ítem
fabricado está a disposición del usuario.
 NECESIDADES BRUTAS x LIQUIDAS

 Necesidades Brutas: Son las cantidades

necesarias de los items hijos para atender la
demanda de un ítem padre, sin considerar las
cantidades en los stocks de los hijos.
 Necesidades Liquidas. Son las cantidades de
items hijos que deben ser realmente producidas
o compradas considerándose los inventarios
 ESTRUCTURA DEL PRODUCTO

 Suponiendo que
sea P el producto a
fabricar, y que está
P
compuesto por dos
partes Q y tres
partes R. A su vez, Q(2) R(3)
la pieza Q está
formada por un
S(1) T(2) S(2) U(2)
ítem S y dos T; y la
parte R, por 2 items
S y 2 U.
 ESTRUCTURA DEL PRODUCTO

 Así, se calcula fácilmente que si se

necesitan 100 unidades del producto P,
entonces se requerirán:

Piezas Q: Número de productos P x 2 = 100 x 2 = 200

Piezas R Número de productos P x 3 = 100 x 3 = 300
Piezas S Número de piezas Q x 1 + Numero de
200piezas
x 1 = 200
Rx2=
300 x 2 = 600 total: 800
Piezas T Número de piezas Q x 2 = 200 x 2 = 400
Piezas U Número de piezas R x 2 = 300 x 2 = 600
 ESTRUCTURA DEL PRODUCTO

 Consideremos ahora el tiempo necesario para

obtener estos artículos, Supongamos que se
necesita una semana para fabricar P; dos
semanas para Q; dos semanas para R; tres
semanas para S; una semana para T; una
semana para U.
 Para identificar en que tiempo se terminará el
producto P, debemos seguir con la estructura en
función al tiempo.
ESTRUCTURA DEL PRODUCTO
S

T
P
S

1 2 3 4 5 6 7
Tiempo en semanas
 ESTRUCTURA DEL PRODUCTO

 Conociendo el momento en que se necesita el

producto P, se crea un diagrama de tiempos que
especifique cuando hay que pedir y recibir los
materiales para satisfacer la demanda del producto P.
Semanas
1 2 3 4 5 6 7
Necesidad 100 L = 1 semana
P Emisión 100
Necesidad 200 L = 2 semana
Q Emisión 200
Necesidad 300 L = 2 semana
R Emisión 300
Necesidad 800 L = 3 semana
S Emisión 800
Necesidad 400 L = 1 semana
T Emisión 400
Necesidad 600 L = 1 semana
U Emisión 300
 Ejemplo 1

 Fabricación de una mesa A

mesa
montada a partir de piezas
compradas como el siguiente B C
tablero Base
programa de necesidades
brutas, conforme se registra el D E
Travesaño Pata
de MPS:

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Previsión 20 10 30 20 30 30
Disponible 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
MPS 20 10 30 20 30 30
MPS PARA LA MESA
Mesa: Lt=1 semana Lote =L4L
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
MPS de semana 20 10 30 20 30 30
Plan de liberación de Ordenes. 20 10 30 20 30 30

Tablero : Lt=2 semanas. Lote=L4L Seg= 0 unidades

Necesidades Brutas 20 10 30 20 30 30
Recibim.. Programados 15 20 30 30
Inventario. Proy. Disponible 45 25 25 15 15
Plan de Liberación de órdenes 15 20 30 30

Base: Lt= 1 semana. Lote = L4L Seg = 0 unidades

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Necesidades Brutas 20 10 30 20 30
Recibim Programados 15 25 20 30
Inventario. Proyectado. 15 15 5 5
Disponible 20
Plan de Liberación de. Órdenes 25 20 30
Travesaño: 4X Lt= 1 semana. Lote= L4L Seg= 50 unidades.
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Necesidades brutas 100 80 120
Recib. Programados 70 120
Inventario. proy. Disponible 160 160 160 160 60 50 50 50 50 50 50 50 50
Plan de Liberación de órdenes 70 120

Pata 4X:LT= 2 semanas. Lote = 100 unidades Seg = 50 unidades

Semana 1 2 34 5 6 78 9 10 11 12
Necesidades Brutas 100 80 120
Recib. Programados 100 100 100
Inventario Proyec.Dispon. 65 165 165 165 65 85 85 65 65 65 85 65 65
Plan de Liberación de Órdenes 100 100
EJEMPLO 2
Una empresa produce y distribuye, mediante catálogos, una línea de
auténticos relojes mecánicos. Dos estilos de relojes, el M21 y el K36,
utilizan el mismo mecanismo de reloj, el R1063. Dado que estos
mecanismos se desgastan o se dañan con el uso, hay demanda
independiente de reemplazo del mecanismo en mención por 100
unidades semanales. La empresa ensambla el M21 y el K36 en
cantidades de producción mínimas, adquiriéndose el mecanismo
R1063 de un proveedor externo, sujeto a una compra mínima de
1000 unidades. La demanda estimada para M21 y K36 para las
siguientes ocho semanas es como sigue:

Semana a partir de hoy 1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º

M21 200 200 200 200 200 200 200 200
K36 100 150 120 150 100 90 110 120
SECUENCIA DEL PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE

RELOJ K36

RELOS M21
CLIENTE
MECANISMO
PROVEEDOR
R1063

SERVICIOS DE
REPARACIÓN
ESPECIFICACIONES

Reloj estilo K36

- Cantidad mínima de producción = 350 unidades
- Tiempo de producción = 2 semanas
- Inventario disponible = 400 unidades
- Recepciones programadas = 0 unidades

Reloj estilo M21

- Cantidad mínima de producción = 600 unidades
- Tiempo de producción = 1 semana
- Inventario disponible = 500 unidades
- Recepciones programadas = 600 unidades en la semana 2

Mecanismo de Reloj R1063

- Cantidad mínima de orden de compra = 1000 unidades
- Tiempo de entrega de compra = 2 semanas
- Inventario de seguridad = 200 unidades en todo momento
- Inventario disponible = 900 unidades
- Demanda de servicio de reparaciones = 100 unidades por semana
 SOLUCIÓN:

LIBERACIÓN DE SEMANA
PRODUCCIÓN PLANEADA
PARA RELOJES K36 0 1 2 3 4 5 6 7 8
REQUERIMIENTOS PROYECTADOS 100 150 120 150 100 90 110 120
RECEPCIÓN PROGRAMADA 350 350
INVENTARIO DISPONIBLE 400 300 150 30 230 130 40 280 160
LIBERACIÓN de PEDIDO DEL PRODUCTO 350 350

LIBERACIÓN DE SEMANA
PRODUCCIÓN PLANEADA
0 1 2 3 4 5 6 7 8
PARA RELOJES M21
REQUERIMIENTOS PROYECTADOS 200 200 200 200 200 200 200 200
RECEPCIÓN PROGRAMADA 600 600
INVENTARIO DISPONIBLE 500 300 700 500 300 100 500 300 100
LIBERACIÓN de PEDIDO DEL PRODUCTO 600
 SOLUCIÓN:

LIBERACIÓN DE COMPRA
SEMANA
PLANEADA PARA
MECANISMOS R1063 0 1 2 3 4 5 6 7 8

R1063 100 100 100 100 100 100 100 100

K36 0 350 0 0 350 0 0 0

REQUERIMIENTOS PROYECTADOS
M21 0 0 0 0 600 0 0 0
TOTAL 100 450 100 100 1050 100 100 100

RECEPCIÓN PROGRAMADA 1000 1000

INVENTARIO DISPONIBLE 900 800 350 250 1150 1100 1000 900 800
LIBERACIÓN DEL PRODUCTO 1000 1000

A través de un MRP se obtiene un reporte para la compra de

componentes R1063 del proveedor en las semanas 2 y 3 en un volumen
de 1000 unidades cada vez.
 CASO: REPOSICIÓN DE STOCKS (MRP)

 La estructura de un producto que elabora una

empresa metal mecánica se muestra en la
gráfica adjunta. Los clientes nos han hecho
diversos pedidos que se resumen en la tabla
siguiente:
Sem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Pedido 150 185 200 160
  Los tiempos, expresados en semanas, de
elaboración del producto A y los demás
componentes, insumos y materias primas;
los lotes de compra y los saldos disponibles
en inventarios son:
Comp A B C D E F G H I J K
Lead 1 2 1 1 1 1 2 1 2 3 1
Time

Invent 100 140 85 500 250 200 125 300 500 600 300

Lote LxL LxL LxL L1000 Lx500 LxL Lx400 LxL L750 Lx L500
1500
 A

1
3 2

B C D

1 1 1 2
4 1 2 3

E F G H H D I J

1 2 1 2

I K I J
 Solución
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Requerimiento 150 185 200 160
A Recepción 50 185 200 160
Stock 100 100 100 100 100 100 0 0 0 0 0 0 0
Programado 0 0 0 0 0 50 0 185 200 0 160 0 0

Requerimiento 0 0 0 0 0 50 0 185 200 0 160 0

B Recepción 95 200 160
Stock 140 140 140 140 140 90 90 0 0 0 0 0 0
Programado 0 0 0 0 0 95 200 0 160 0 0 0 0
Requerimiento 0 0 0 0 0 150 0 555 600 0 480 0 0
C Recepción 65 555 600 480
Stock 85 85 85 85 85 0 0 0 0 0 0 0 0
Programado 0 0 0 0 65 0 555 600 0 480 0 0 0
Requerimiento 0 0 0 0 0 100 0 370 400 0 320 0
Du1
Programado 0 0 0 0 0 100 0 370 400 0 320 0 0
Requerimiento 0 0 0 0 0 380 800 0 640 0 0 0 0
E Recepción 500 500 500 500
Stock 250 250 250 250 250 370 70 570 430 430 430 430 430
Programado 0 0 0 0 500 500 500 500 0 0 0 0 0
 Solución
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Requerim. 0 0 0 0 0 95 200 0 160 0 0 0 0
F Recepción 95 160
Stock 200 200 200 200 200 105 0 0 0 0 0 0 0
Programado 0 0 0 0 0 95 0 160 0 0 0 0 0
Requerim. 0 0 0 0 0 190 400 0 320 0 0 0 0
G Recepción 400 400
Stock 125 125 125 125 125 335 335 335 15 15 15 15 15
Programado 0 0 0 400 400 0 0 0 0 0 0 0 0
Requerim. 0 0 0 0 65 285 1155 600 480 480 0 0 0
H Recepción 50 1155 600 480 480
Stock 300 300 300 300 235 0 0 0 0 0 0 0 0
Programado 0 0 0 0 50 1155 600 480 480 0 0 0 0
 Solución

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Requerimiento 0 0 0 0 65 100 555 970 400 480 320 0 0
D Recepción 1000 1000 1000
Stock 500 500 500 500 435 335 780 810 410 930 610 610 610
Programado 0 0 0 0 0 1000 1000 0 1000 0 0 0 0
Requerimiento 0 0 0 0 0 1095 1000 160 1000 0 0 0 0
I Recepción 750 750 750 750
Stock 500 500 500 500 1250 905 655 1245 245 245 245 245 245
Programado 0 0 750 750 750 750 0 0 0 0 0 0 0
Requerimiento 0 0 0 0 0 2000 2000 0 2000 0 0 0 0
Recepción 1500 1500 1500 1500
J
Stock 600 600 600 600 2100 1600 1100 1100 600 600 600 600 600
150 150 150
Programado 0 0 0 0 0 1500 0 0 0 0 0 0 0
Requerimiento 0 0 0 0 0 190 0 320 0 0 0 0 0
K Recepción 500
Stock 300 300 300 300 300 110 110 290 290 290 290 290 290
Programado 0 0 0 0 0 0 500 0 0 0 0 0 0
ITEM Descripción 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A M.P.S. - - - - - 50 - 185 200 200 - 160

B Orden Fabr. - - - - - 95 200 - 160 - - -

C Orden Fabr. - - - - 65 - 555 600 - 480 - -

D Orden Fabr. - - - - - 1,000 1,000 - 1,000 - - -
E Orden Compra - - - - 500 500 500 500 - - - -
F Orden Compra - - - - - 95 - 160 - - - -
G Orden Compra - - - 400 400 - - - - - - -
H Orden Compra - - - - 50 1,155 600 480 480 - - -
I Orden Compra - - 750 750 750 750 - - - - - -
J Orden Compra - 1,500 1,500 1,500 - 1,500 - - - - - -
K Orden Compra - - - - - - 500 - - - - -
Las compras en un ambiente de
Just In Time

 Las compras en un ambiente JIT están enfocadas a

la reducción de los desperdicios que se presentan
en la recepción y en la inspección en la entrada de
los materiales.
 Trata de reducir el exceso de inventarios, la baja
calidad y los retrasos de los proveedores.
 Las metas de la s compras JIT son:
1. La eliminación de las actividades innecesarias.
2. La eliminación del Inventario en planta.
3. La eliminación del Inventario en Tránsito.
4. Mejora de la Calidad y Confiabilidad.
Las compras en un ambiente de
Just In Time

Preocupaciones del Proveedor:

1. Deseo de Diversificación.

2. Programación pobre del cliente.

3. Cambios de ingeniería.

4. Aseguramiento de la Calidad.

5. Tamaño de lotes pequeños.

6. Proximidad.
Características de las compras JIT.

Proveedores
• Pocos proveedores.
• Cercanos
• Repiten negocios con los mismos.
• Cotizaciones sólo para las nuevas partes.
• Uso activo del análisis para que sean competitivos en los precios.
• Grupos de proveedores remotos.
• Se promueve que los proveedores hagan sus compras bajo JIT
Cantidades
• Tasa de salida constante.
• Contratos a largo plazo.
• Las cantidades a entregar varían de una entrega a otra.
• Los empaques son en cantidades exactas.
• Entregas frecuentes de lotes pequeños.
• Mínimo papeleo.
• Poco o ningún permiso de rebasar o disminuir las cantidades a entregar.
• Se requiere que el proveedor también reduzca su tamaño de lote.
Características de las compras JIT.

Calidad
• Mínimas especificaciones del producto impuestas al proveedor.
• Los proveedores auxiliares deben cumplir con los requerimientos de
calidad.
• Relaciones cercanas entre el personal de aseguramiento de la calidad
del comprador y del proveedor.
• Se motiva a que el proveedor utilice diagramas de control de proceso
en lugar de inspección por muestreo.
Embarque
• Programación de la carga de entrada.
• En lugar de transportistas comunes se gana el control mediante el
empleo de embarque propio de la compañía o especialmente
contratado.