TEORIA NEOCLASICA

o CRISTIAN SANCHEZ o CARLOS GARZON o CRISTIAN VEGA

 INTRODUCCION

 A lo largo de su vida ha acuñado frases como privatización y

trabajador del conocimiento y ha defendido conceptos como la
administración por objetivos.
 Publicó Concept of the Corporation en 1946, desde entonces sus
obras, más de 30 han aparecido regularmente (tiene más de 30).
Es la reivindicación de la teoría clásica actualizada y redimensionada en los problemas
administrativos y el tamaño de las organizaciones de hoy.

Incluye a varios autores, los cuales aceptan íntegramente las pautas filosóficas y metodológicas de los precursores,
pudiendo definir dos grandes ramas:

 1. Neoclásica de Administración Industrial. (Seguidores de Taylor).

 2.Neoclásica de Dirección y Administración General. (Seguidores de Fayol).

 Cronológicamente se la encuadra entre los años 1925 y 1946 junto con la escuela de Relaciones Humanas (Mayo),
aunque su verdadero momento de producción y actuación se dio entre 1930 y 1948.
Estos sucesos fueron la 2º Guerra Mundial, la expansión económica de los Estados
Unidos, el constante grado de concentración económica y la evolución del nivel
tecnológico, que generaron las siguientes características diferenciales:

1. Mayor automatización en sus procesos productivos.

2. Menor utilización de la mano de obra en trabajos de producción.
3. Mayor cantidad de miembros por el crecimiento de las organizaciones.
4. Mayor cantidad de fines a alcanzar en cada organización, por su
crecimiento horizontal.
El enfoque neoclásico se basa en los siguientes
aspectos:

 La administración es un proceso operacional compuesto de funciones: planeación, organización, dirección y

control
 Dado que la administración abarca una variedad de situaciones empresariales.
 Estos principios se convierten en puntos focales para la investigación útil.
 Estos principios también proporcionan elementos.
 La administración es un arte que, como la medicina o la ingeniería, debe apoyarse en principios universales.
Aspectos administrativos comunes en las
organizaciones:

Drucker destaca 3:
 En cuanto a los objetivos
 En cuanto a la administración
 En cuanto al desempeño individual
Teoría neoclásica: características

 Énfasis en la practica de la administración

 Énfasis en los principios generales de administración
 Énfasis en los objetivos y en los resultados
 Se le asigna alta jerarquía a los conceptos clásicos de: estructura, autoridad,
responsabilidad, departamentalización.
 HAROLD KOONTZ:
Fue consultor para organizaciones de negocios mas grande de EE.UU, es
coautor de los principios de libro de gestión, su enfoque de Admon. Fue la
gestión de relaciones humanas.
 CYRIl J.O´DONNEll:
Nació en linconln, Nebraska, Fue coautor del libro principios de
gestión, en todos los libros de administración que publico, definio
gestión como un proceso que consiste en un conjunto de funciones
interdependientes.
 Francis William Newman:
Agrega una sexta función a las enunciadas por Fayol, a la que llama
excepción_ Ejecución por parte de los administradores de tareas no
delegadas.
 PETER FERDINAN DRUCER (1909- 2005)
Nació en Austria, trabajo como prácticamente invento a administración
moderna administración y se reconoce por su desempeño en un
importante papel en la formación del en la formación del pensamiento
administrativo.
Que es la APO?

 La Administración por Objetivos, también

denominada dirección por objetivos, es un
proceso de definición de objetivos dentro de una
organización por el que los directivos y los
empleados estén de acuerdo con los objetivos y
entiendan lo que tienen que hacer en la
organización con el fin de alcanzarlos.
• ELEMENTOS DE LA APO
 Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las
necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y
crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es decir, con
un estilo de gerente exigente y a la vez estimulante. Requiere de:
 1.Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.
 2.Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y los patrones de
desempeño que necesita alcanzar. Que están ligados a los objetivos de cada
departamento.
 3.Creación de un plan para mejorar las funciones, de forma que se permita lograr el
objetivo deseado.
 4.Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes a
superar sus puntos débiles, aprovechar sus puntos fuertes y responsabilizarse de su
desarrollo personal y profesional.
 5.Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de la mayor
responsabilidad, planeación de su carrera y participación en los resultados de sus
objetivos.
 Todos estos aspectos dependen unos de otros.
 B) MODELO ODIORNE:
 Odiarme propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas:
 1.Establecimiento de medidas desempeño de la organización y objetivos organizacionales
por alcanzar.
 2.Revisión de la estructura de la organización, según los objetivos propuestos.
 3.A partir de las dos etapas anteriores, cada superior establece objetivos y medidas para la
evaluación de los subordinados, a su vez, estos subordinados proponen objetivos y
medidas para trabajar.
 4.El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y
medidas de evaluación de su propio trabajo.
 5.Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del trabajo del
subordinado, frente a los plazos intermedios ya establecidos.
 6.Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado en
cuestión a los objetivos establecidos.

 7.Evaluación del desempeño de la organización como un todo.

CONTRIBUCION A LA ADMINISTRACION

 Descentralización como el principio de la efectividad y la llave a la productividad

 Énfasis en la alta calidad de la administración personal
 Educación, entrenamiento y desarrollo del administrador para futuras necesidades
 Información de la alta calidad como la llave para la exitosa toma de decisiones
 Necesidad de planeación a largo plazo
 Administración basada en el establecimiento de objetivos con compromiso y comunicación
CRITICAS AL MODELO
1. No lograr la participación de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa,
capaz de resolver todos los problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la
compañía participe globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de
nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas
de grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después
dejarlo andar solo, sin verificar jamás cómo está
andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes,
concentrándose sólo en los objetivos de la empresa.
 Levinson destaca que la APO no tomó en cuenta las raíces más profundas, emocionales y
motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una posición parecida a la de un conejillo
de laboratorio, frente a sólo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o sino,
simplemente pasa hambre.

 Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas
para recibir el método y para poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrán surgir diversos
inconvenientes.

Otras criticas
1.Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los intereses de
la empresa.
2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del plan, la implementación es incompleta
o se efectúa fuera de tiempo.
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

 URWICK señala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser
absoluta dentro de los términos definidos para el cargo.
 Explica además que los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus
subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y
ser iguales.
podemos citar las definiciones de
KOONTZ y O'DONNELL,

 La autoridad formal sigue la fuerza básica que hace del trabajo directivo lo que es.
 La autoridad es la única fuerza cohesiva que existe en la empresa.
AUTORIDAD DE LINEA Y ESTADO MAYOR

 Estado mayor general y especial, también llamados de autoridad funcional o de

autoridad de línea y staff.
 estado mayor especial a quien el administrador suministra responsabilidades específicas
de asesoramiento en temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor
especialización y de la multiplicidad de fines y metas.
AUTORIDAD DE LINEA Y ESTADO MAYOR

 También enunciaron el concepto de estado mayor general, cuya misión debe ser l
ayuda al funcionario de línea en la consecución de las metas de dirección, coordinación
y control.
 Este estado mayor general no es solamente un asesor, sino que, además, debe preparar
y transmitir ordenes, debe coordinar y controlar las tareas, aunque todo ello lo hace
como representante del funcionario de línea y en función de las decisiones que este
haya adoptado.
ALCANCE DEL CONTROL

 Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que
este no pierda la posibilidad de controlarlos.
 URWICK supone que él limite máximo del alcance del control esta entre cinco y seis
subordinados para cada superior.
 GULICK es menos categórico en lo que hace a números e intenta analizar los distintos
factores que deben tenerse en cuenta para su definición. Entre los factores incluye las
aptitudes de mando del superior, su cercanía a los subordinados y el tipo de trabajo que
ejecutan.

ALCANCE DEL CONTROL

 NEWMAN fija los limites entre 3 y 7 subordinados para las tareas de mayor nivel, y entre 15
y 20 empleados cuando se trate de tareas operativas de menor nivel.
 KOONTZ y O'DONNELL hablan de 4 a 8 subalternos para los niveles superiores y de 8 a 15
empleados para los niveles inferiores.
