MEGATENDENCIAS

POR:
BUENO MAMIAN INGRID DAYANA
CELEMIN OSPINA ANGIE DANIELA
DELGADO ALVAREZ JEFFERSON
LONDOÑO SARMIENTO ANGI
 LAS SOLUCIONES EMERGENTES
• BIPOJARIDAD CONTINÚA
Los conceptos básicos de la-Teoría situacionai se utilizan en términos relativos, como
en un continuum. Los autores de ese enfoque no utilizan conceptos únicos y estáticos y
en términos absolutos y definitivos, sino como conceptos dinámicos y que pueden ser
enfocados en diferentes situaciones y circunstancias y, sobre todo, en diferentes grados
de variación
• ÉNFASIS EN EL AMBIENTE
• La Teoría situacional se enfoca en la organización de afuera hacia adentro. A pesar
de que autores más radicales hayan pregonado un determinismo ambiental (el
ambiente determina y condiciona las características y la conducta de las
organizaciones que en él actúan) lo que ciertamente es una exageración, el hecho es
que el enfoque situacional muestra la influencia. Ambiental en la estructura y en la
conducta de las organizaciones.
• ÉNFASIS EN LA TECNOLOGÍA

La visión situacional se enfoca en la organización como un medio de utilización

racional de la tecnología. Algunos autores pregonan el imperativo tecnológico: la
tecnología constituye la variable independiente que condiciona la estructura y la
conducta organizacionales, que constituyen las variables dependientes del
sistema. A pesar de tratarse de evidente exageración, no hay lugar a duda de que la
tecnología impacta fuertemente las características organizacionales. Hasta cierto
punto, la organización funciona como un medio para utilizar-adecuadamente la
tecnología que le permite producir y distribuir sus productos y servicios, Y hasta
cierto punto, la tecnología influencia fuertemente las características personales y
los conocimientos que los miembros organizacionales deberán ofrecer desde el
punto de vista profesional La tecnología representa una variable ambiental y una
variable organizacional, es decir, una variable exógena y una variable endógena
para las organizaciones
 LA MEJORA CONTINUA
• La mejora continua significa que el indicador más fiable de la mejora de la
calidad de un servicio sea el incremento continuo y cuantificable de la
satisfacción del cliente. Esto exige a la Organización adoptar una aproximación
centrada en los resultados en materia de incremento continuo de la satisfacción
del cliente, integrado en el ciclo anual de planificación de actividades de la
Organización. La creación de una cultura de mejora continua en una
Organización no es algo que se pueda hacer de un día para otro, y esto es cierto
tanto para el sector público, como para el sector privado. Cambiar la mentalidad,
los hábitos, las técnicas y los conocimientos del ser humano no constituye en
reto pequeño. No existen fórmulas mágicas, soluciones simples, ni decisiones
rápidas para conseguirlo. Lograr progresos apreciables de la noche a la mañana
en materia de calidad del servicio pertenece más a la ficción que a la realidad de
las Organizaciones.
El éxito en la creación de esta cultura de mejora continua exige un liderazgo firme
y sostenido que apoye la iniciativa y la adhesión a sus principios, la asignación de
recursos suficientes y la participación activa en el proyecto. La mejora de la
calidad no puede obtenerse mediante un programa. Se trata del resultado de un
proceso de mejora continuo y permanente.5.- Modernización y mejoramiento
tecnológico, investigación y desarrollo. 6.- Entorno macroeconómico y social
propicio a la productividad y a la calidad.

Hay varias metodologías asociadas a la Mejora Continua; entre ellas están Lean
Manufacturing, Six Sigma, Kaizen, entre otras pero podemos decir que la piedra
angular de la Mejora Continua en cualquier ámbito de los procesos, productos y/o
servicios, es el llamado Círculo de Deming:
 PRODUCTIVIDAD GERENCIAL

Según una definición general, la productividad es la relación entre la producción

obtenida por un sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para
obtenerla. Así pues, la productividad se define como el uso eficiente de recursos —
trabajo, capital, tierra, materiales, energía, información — en la producción de
diversos bienes y servicios. Una productividad mayor significa la obtención de
más con la misma cantidad de recursos, o el logro de una mayor producción en
volumen y calidad con el mismo insumo. Esto se suele representar con la fórmula:

Producto/insumo = Productividad.
 CALIDAD TOTAL
• La Calidad Total busca un nivel elevado de calidad en cuatro aspectos:

• • Calidad del producto,

• • Calidad del servicio,

• • Calidad de gestión, y

• • Calidad de vida.

La Calidad Total supone un cambio de cultura en la empresa, ya que la gente se debe

concienciar de que la calidad atañe a todos y que la calidad es responsabilidad de
todos. La dirección es responsable de liderar este cambio, mediante la implantación de
un sistema de mejora continua permanente, y mediante la instauración de un sistema
participativo de gestión.sistema de mejora continua permanente, y mediante la
instauración de un sistema participativo de gestión.
REINGENIERIA
Su propósito es poner en cuestión todos los
procesos de la organización resisarlos y adecuarlos
a las demandas de los clientes llevando a cabo
cambios radicales, cuando se necesitan a menudo
se utilizan las posibilidades que ofrecen las
modernas tecnologías de la información para llevar
a cabo esta labor .por lo tanto se incide
fundamentalmente sobre los criterios
OBJETIVOS DE LA CALIDAD TOTAL

• Bajar los costos

• Asegurar tiempos de entrega

• Mantener condiciones seguras de trabajo

• Elevar la moral

• Reducir el desperdicio y el retrabajo

• Incrementar la armonía del trabajo

• Simplificar

• Incrementar la calidad de vida en el trabajo

• Incrementar la eficiencia en el uso del dinero

hoy en día las empresas y otras organizaciones y sus
departamentos pueden estar en cualquiera de las etapas
 GESTION DE PROCESOS
• Se puede definir un proceso como cualquier secuencia
respetiva de actividades que una o varias personas
(intervinientes desarrollan para hacer llegar
“algo”(salida) a (alguien “destinatario” a partir de unos
recursos que se utilizan recursos amortizables que
necesitan emplear los intervinientes) o bien se
consumen ( entradas al proceso) la gestión y mejora de
procesos es uno de los pilares sobre los que descansa la
gestión según los principios de calidad total.
 BENCHMARKING
Es el proceso mediante el cual se recopila información y se obtienen nuevas ideas,
mediante la comparación de aspectos de tu empresa con los líderes o los
competidores más fuertes del mercado.
El benchmarking es un punto de referencia sobre el cual las empresas comparan
algunas de sus áreas.
Según la definición de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation "el
benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las
mejores práctica, aquellos competidores más duros".
En resumen, el benchamarking consiste en tomar como referencia a los mejores y
adaptar sus metodos, sus estrategias, dentro de la legalidad. Por ejemplo, puedes
adaptar las mejores prácticas en atención y servicio al cliente.
 OBJETIVOS
Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas
han de compararse con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en
áreas fundamentales como en:

• Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su

precio y los costes necesarios para su fabricación y venta.

• Productividad: Las empresas comparan cuánto producen y cuánto consumen

para obtener esa cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los
procesos.
 TIPOS
• Interno: Se suele dar en grandes empresas formadas por numerosos
departamentos y/o divisiones, en las que es muy común compara los niveles
alcanzados dentro de la misma organización.

• Competitivo: Se utiliza cuando hay una competencia agresiva, comparando

algunos aspectos con los competidores más directos o con los líderes del
mercado sobre un cierto producto. Normalmente, es el tipo de benchmarking
más complicado de llevar a cabo dada la limitada información que las empresas
ofrecen sobre sus procesos.

• Funcional: Consiste en compararse con empresas que no pertencen a tu misma

industria; con este consigues la ventaja de obtener la información necesaria al
no ser competidor de la empresa.
 EQUIPOS DEL ALTO DESEMPEÑO
No hay cabida a individualidades y apatías. Todos deben aportar para el cumplimiento de una meta.
Los expertos afirman que es mejor asumir de frente las discordias y las diferencias internas.

Un equipo es como un automóvil. Muchos entendemos el funcionamiento interno de un automóvil

moderno. Si alguna vez levantamos el capó para mirar en el interior, vemos una maraña indescifrable
de cables, tubos, piezas y partes; y si algo falla, con mucha frecuencia no sabemos qué hacer para que
funcione otra vez. Como con los carros, si vamos a construir equipos efectivos, comencemos con los
que están varados o reparemos los que están fallando; luego, debemos convertirnos en maestros
mecánicos en dinámica de equipos. Con el paso de los años, a medida que hemos estudiado e
investigado sobre equipos y trabajo en equipo, con regularidad hemos encontrado cualidades y
características similares en equipos con resultados excepcionales. Esta lista de características ha
demostrado ser de un valor inconmensurable cuando hemos trabajado con clientes para establecer
nuevos equipos o para intervenir cuando el esfuerzo del equipo no ha sido eficaz. Es una lista corta de
seis características, cada una de las cuales cumple un rol vital y específico para la efectividad del
equipo y, por tanto, vale la pena estudiarlas más de cerca. Si una de estas seis características no se
cumple o no es adecuada, en el mejor de los casos el equipo cojea. Si faltan dos o tres, es probable que
este grupo jamás sea un equipo. El siguiente modelo muestra las seis características en forma
abreviada.
• Propósito común El ingrediente que por sí solo es más importante para el éxito de
un equipo es una tarea clara, común y cautivante. El poder de un equipo surge de la
coherencia que exista entre un propósito con el que cada miembro del equipo esté
alineado. La tarea de cualquier equipo es alcanzar un objetivo y hacerlo con niveles
de desempeño excepcionales. Los equipos no son fines en sí mismos, sino los medios
para lograr un fin. Por tanto, los equipos de alto desempeño estarán dirigidos por la
misión, para ser juzgados finalmente por sus resultados.

• Roles claros Los equipos de alto desempeño también se caracterizan por roles
claros como el agua. Cada miembro del equipo tiene claridad sobre su rol particular,
al igual que sobre el de los demás miembros del equipo. Los roles también nos
permiten diseñar, dividir y aunque el concepto es convincente y lógico, muchos
equipos lo encuentran desafiante para llevarlo a la práctica. Con frecuencia, existe la
tendencia a tomar la definición del rol por los extremos o a no llevarla bastante lejos.
Sin embargo, cuando se hace correctamente, los miembros del equipo descubren
que hacer más efectiva esta combinación y apalancar sus esfuerzos colectivos es
clave para lograr resultados sinérgicos. “El ingrediente por sí solo más
importante para el éxito de un equipo es una tarea clara, común y cautivante”
Liderazgo aceptado Los equipos de alto desempeño necesitan un liderazgo claro y
competente. Cuando falta ese liderazgo, muchos grupos pierden su camino.
Considerando que una tarea común y atractiva podría el ser contribuyente más grande
para la efectividad del equipo, un liderazgo de equipo inadecuado puede ser la razón
más grande para su ineficiencia. En su sentido más profundo, los equipos son
voluntarios. Los equipos no son dirigidos sino que exigen un liderazgo aceptado capaz
de hacer salir los niveles de compromiso, iniciativa y creatividad que motivan niveles
excepcionales de desempeño individual y colectivo.

Procesos efectivos : Equipos y procesos van juntos. Muchas profesiones dan por
sentado los procesos. A un equipo quirúrgico, de construcción, un cuarteto de cuerdas
o un equipo de filmación nunca se le ocurriría iniciar sus tareas sin procesos
claramente definidos. En el cuaderno de jugadas de un equipo de fútbol o la partitura
de un cuarteto de cuerdas se encuentran trazados claramente sus procesos. Los
equipos de negocios también tienen procesos. En lugar de una carrera de avance o
interpretar la escena del Acto II, estos procesos podrían incluir resolver problemas,
tomar decisiones, presidir una reunión, tramitar reclamaciones de seguros, diseñar
productos y cualquier otro camino que tomemos para completar nuestra misión. Es de
esperar que cada uno de nosotros tenga un rol específico y claro basado en nuestra
función, destrezas y experiencia
No obstante, en muchos entornos de negocios, resulta frecuente que esos procesos
sean inadecuados, estén mal definidos o se pierdan por completo. Los equipos de
alto desempeño identifican, mapean y luego dominan sus procesos claves de
equipo y de negocios. Constantemente evalúan la efectividad de los procesos clave,
preguntando ¿cómo lo estamos haciendo? ¿Qué estamos aprendiendo? ¿Cómo
podemos hacerlo mejor?

Relaciones sólidas: Una de las percepciones erróneas más relevantes que

encuentro en el mundo de los equipos y el trabajo en equipo es la creencia de que
para trabajar y comunicarse de manera efectiva, los miembros del equipo deben
ser camaradas cercanos. No es verdad. De hecho, la diversidad de destrezas,
experiencia y conocimientos necesarios para dividir efectiva y creativamente la
tarea casi impide contar con altos niveles de amistad, que la mayoría de las veces
se basa en intereses comunes.
• Hablando de diversidad, encontramos que cuanto más diferentes son los
integrantes de un equipo, tanto más inteligente es éste. Un equipo, cuyos
miembros observan el mundo a través de las diferentes lentes de función,
género, etnia, personalidad, experiencia y perspectiva, tiene una ventaja
decidida sobre un grupo más homogéneo. El grupo diverso tendrá la capacidad
para rodear los problemas, decisiones y demás temas de equipo con un CI
colectivo más brillante Ellos verán más soluciones y más creativas, si pueden
canalizar sinérgicamente sus diferencias en lugar de combatirse. Debido a que la
diversidad ofrece muchas oportunidades de discordia, conflicto y rupturas de
comunicación, especialmente entre equipos que deben realizar sus tareas en
entornos complejos, a alta velocidad y dinámicos, esas diferencias deben
superarse con confianza, aceptación, respeto, cortesía y una dosis liberal de
entendimiento
Comunicación excelente: La comunicación es el verdadero medio de la
cooperación. Uno de los motivos fundamentales para que las compañías
implementen equipos es que las organizaciones basadas en equipos tienen mayor
capacidad de respuesta y se mueven más rápido. Un equipo, o la organización a la
que pertenece, no se pueden mover más rápido de lo que se comunican. La
comunicación clara, rápida y exacta es un punto de referencia de altos niveles de
desempeño de equipo. Esos equipos han dominado el arte de hablar directo,
desperdician poco movimiento por malos entendidos y confusión. Las ideas se
mueven como el mercurio. El equipo entiende que la comunicación efectiva es
clave para pensar en grupo y encontrar sinergia en las soluciones de equipo. Como
resultado, enfocan la comunicación con una intención determinada, hablan
bastante sobre ello y hacen un gran esfuerzo para mantener un buen nivel y
mejorar.
 GESTION DEL CONOCIMIENTO
Cuando hablamos de gestión del conocimiento en las organizaciones, nos
referimos a un proceso o una situación que permita trasferir los conocimientos o
experiencias de una persona o grupo de personas a otras personas pertenecientes
a una misma organización u empresa. Y aquí esta el problema principal, que
hablamos de personas y de trasmitir o compartir algo que no es fácil de trasmitir
ni saber a quien trasmitir: información y habilidades.

Gestión del conocimiento es el proceso por el cual una organización, facilita la

trasmisión de informaciones y habilidades a sus empleados, de una manera
sistemática y eficiente. Es importante aclarar que las informaciones y habilidades
no tienen por que estar exclusivamente dentro de la empresa, sino que pueden
estar o generarse generalmente fuera de ella.
Este matiz final es muy importante. Generalmente la mayoría de las empresas
identifican gestion del conocimiento solamente con la información y habilidades
internas de la empresa, lo que se conoce como Business Intelligence o inteligencia
empresarial. De esta forma casi todos los esfuerzos se orientan a canalizar la
información y habilidades que ya posee una organización centrándose en la
eficiencia de los procesos de comunicación interna a través de la implantación de
sistemas como CRM, ERP y un CMI

Esto ha sido tradicionalmente así por que siempre ha sido mucho mas fácil
controlar los volúmenes de información interna que la información externa que se
encuentra fuera de la organización que es más difícil de encontrar, buscar,
seleccionar y organizar.
 ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE
Los líderes creen que para que una organización aprenda, basta con una visión
clara y con proporcionar incentivos correctos. Este supuesto es deficiente en un
contexto de avances en tecnología y de cambios en las preferencias de los clientes.
Las organizaciones necesitan aprender a medida que enfrentan este crecimiento.
El concepto no es nuevo. Prosperó en los 90, con Peter Senge, cuyo resultado fue
una visión de organización de empleados con capacidad de crear y transferir
conocimiento. Sin embargo, el ideal de la organización de aprendizaje aún no se
hace realidad por tres factores: las primeras discusiones de aprendizaje no eran
más que prescripciones concretas; el concepto estaba dirigido a los altos
ejecutivos y no a los gerentes de divisiones y faltaban estándares y herramientas
para la evaluación.
Aquí presentamos una herramienta para evaluar el aprendizaje
dentro de una organización. Ésta mide el aprendizaje que ocurre en
una unidad organizacional, que tiene importantes actividades de
trabajo compartidas y permite compararse con puntajes
referenciales recopilados desde otras empresas.
• Bloques de aprendizaje: La investigación organizacional ha
revelado tres factores clave para el aprendizaje organizacional: un
entorno que apoye el aprendizaje, procesos y prácticas concretos
de aprendizaje, y una conducta de liderazgo que lo refuerce.
Hemos denominado a estos factores los bloques de construcción
de la organización de aprendizaje. Cada bloque es independiente.
1. Apoyo al aprendizaje
• Seguridad psicológica: Para aprender, los empleados no pueden temer; deben
sentirse cómodos al expresarse.

• Apreciación de las diferencias: El aprendizaje ocurre cuando las personas

toman conciencia de las ideas discordantes. Reconocer el valor de visiones de
mundo alternativas aumenta la motivación.

• Apertura a las ideas nuevas: No sólo se trata de corregir errores y resolver

problemas. También es crear enfoques novedosos.

• Tiempo para la reflexión: Cuando las personas están demasiado ocupadas o

estresadas, su capacidad para pensar de manera analítica y creativa se ve
debilitada.
2. Procesos y prácticas
Los procesos de aprendizaje incluyen la generación, recopilación,
interpretación y diseminación de la información. Para que tenga
máximo impacto, el conocimiento debe compartirse de forma
sistemática y definida. El conocimiento se puede mover lateral o
verticalmente.
El ejemplo más conocido de este enfoque es el proceso de
evaluación después de la acción (AAR, After Action Review) del
Ejército de E.U., que hoy se usa en muchas empresas, y que es una
entrega de información sistemática después de cada misión.
3. Liderazgo que refuerza
• El aprendizaje es fuertemente influido por los líderes; si ellos señalan la
importancia de identificar problemas, transferir conocimiento y efectuar
auditorías, probablemente estas actividades prosperen. Cuando las personas
con poder demuestran con su conducta que están dispuestas a considerar
distintas visiones, los empleados sienten mayor poder para ofrecer nuevas
ideas. Esta herramienta de diagnóstico on-line está diseñada para responder
dos preguntas acerca de una unidad organizacional: “¿En qué grado está
funcionando su unidad como una organización de aprendizaje?” y “¿Cuál es la
relación entre los factores que afectan el aprendizaje?”.
Luego de responder la encuesta, el próximo paso es comparar las evaluaciones
grupales o individuales con los puntajes referentes, que están así: 25% inferior, el
próximo 25%, y así sucesivamente, para cada atributo. Una vez obtenga sus puntajes,
podrá identificar el cuarto al que corresponden y reflexionar sobre éstos.

Luego de comparar los puntajes referenciales, es posible identificar áreas de

excelencia y oportunidades para mejorar.

Ejecutivos de una empresa de servicios, que llamaremos Eutilize, usaron la encuesta.

Antes de conocer sus puntajes, los participantes calcularon dónde estaba Eutilize en
relación con otras empresas.

Casi todos pronosticaron puntajes promedio o mejores, lo que reflejaba la meta de la

empresa de usar el conocimiento y mejores prácticas como ventaja competitiva. Pero
los resultados no validaron sus pronósticos. Los ejecutivos se clasificaron por debajo
de la media de los puntajes. Por ejemplo, en una escala de 100, otorgaron 68 al
liderazgo; la referencia era 76. Sin embargo, Eutilize y las organizaciones referentes
otorgaron los puntajes más bajos a los mismos indicadores (experimentación y tiempo
para la reflexión).
• Los indicadores que Eutilize clasificó en el cuarto inferior fueron la apertura a
nuevas ideas, el debate y la transferencia de información.

• Los ejecutivos también descubrieron el grado en el que sus modelos mentales

eran inexactos. Por ejemplo, aprendieron que muchas personas en su empresa
creían que “análisis“ era un área de fortaleza, pero interpretaron análisis con
calcular cifras. Los resultados ayudaron a pensar en que las personas prueban
sus supuestos y buscan visiones distintas.

• Esta experiencia ilustra cómo esta herramienta impulsa un debate reflexivo

entre los ejecutivos acerca de su liderazgo y prácticas organizacionales.

• Dado que los puntajes de la encuesta se derivan de percepciones, el mejor uso

que cualquier empresa puede dar a los datos es como punto de inicio para la
conversación y la autorreflexión, no como base única para tomar decisiones.

• Avanzar en el aprendizaje: cuatro principios

• El liderazgo por sí sólo no es suficiente: las dimensiones culturales y de proceso
del aprendizaje requieren intervenciones más explícitas y dirigidas. Esto sugiere
que instalar procesos formales de aprendizaje y cultivar un clima que apoya el
aprendizaje requiere ir más allá de simplemente modificar la conducta del
liderazgo.
• Las organizaciones no son monolíticas: los grupos podrían variar en cuanto a su
enfoque o madurez de aprendizaje. Los ejecutivos deben ser especialmente
sensibles a las culturas locales de aprendizaje, las cuales pueden variar
sustancialmente entre las unidades.
• El desempeño comparativo es clave: en casi todos los casos, “apertura a las ideas
nuevas” y “educación y capacitación” obtuvieron puntajes más altos que otros
atributos o categorías, probablemente debido a sus vínculos obvios con la
mejoría organizacional y el desarrollo personal.
• El aprendizaje es multidimensional: existen varias formas para fortalecer el
aprendizaje en una organización según la cuál su componente se enfatiza. La
meta es promover el diálogo, no la crítica.
PENSAMIENTO SISTEMICO
• El pensamiento sistémico es la actitud del ser humano, que se basa en la
percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis,
comprensión y accionar, a diferencia del planteamiento del método científico,
que sólo percibe partes de éste y de manera inconexa.El pensamiento sistémico
aparece formalmente hace unos 45 años atrás, a partir de los cuestionamientos
que desde el campo de la Biología hizo Ludwing Von Bertalanffy, quien
cuestionó la aplicación del método científico en los problemas de la Biología,
debido a que éste se basaba en una visión mecanicista y causal, que lo hacía
débil como esquema para la explicación de los grandes problemas que se dan en
los sistemas vivos. Este cuestionamiento lo llevó a plantear un reformulamiento
global en el paradigma intelectual para entender mejor el mundo que nos rodea,
surgiendo formalmente el paradigma de sistemas.
El pensamiento sistémico es integrador, tanto en el análisis de las situaciones
como en las conclusiones que nacen a partir de allí, proponiendo soluciones en las
cuales se tienen que considerar diversos elementos y relaciones que conforman la
estructura de lo que se define como "sistema", así como también de todo aquello
que conforma el entorno del sistema definido. La base filosófica que sustenta esta
posición es el Holismo (del griego holos = entero).

Bajo la perspectiva del enfoque de sistemas la realidad que concibe el observador

que aplica esta disciplina se establece por una relación muy estrecha entre él y el
objeto observado, de manera que su "realidad" es producto de un proceso de co-
construcción entre él y el objeto observado, en un espacio –tiempo determinados,
constituyéndose dicha realidad en algo que ya no es externo al observador y
común para todos, como lo plantea el enfoque tradicional, sino que esa realidad se
convierte en algo personal y particular, distinguiéndose claramente entre lo que es
el mundo real y la realidad que cada observador concibe para sí. Las filosofías que
enriquecen el pensamiento sistémico contemporáneo son la fenomenología de
Husserl y la hermeneútica de Gadamer, que a su vez se nutre del existencialismo
de Heidegeer, del historicismo de Dilthey y de la misma fenomenología de Husserl.
La consecuencia de esta perspectiva sistémica, fenomenológica y hermenéutica es
que hace posible ver a la organización ya no como que tiene un fin
predeterminado (por alguien), como lo plantea el esquema tradicional, sino que
dicha organización puede tener diversos fines en función de la forma cómo los
involucrados en su destino la vean, surgiendo así la variedad interpretativa. Estas
visiones estarán condicionadas por los intereses y valores que posean dichos
involucrados, existiendo solamente un interés común centrado en la necesidad de
la supervivencia de la misma.
Así, el Enfoque Sistémico contemporáneo aplicado al estudio de las organizaciones
plantea una visión inter, multi y transdisciplinaria que le ayudará a analizar a su
empresa de manera integral permitiéndole identificar y comprender con mayor
claridad y profundidad los problemas organizacionales, sus múltiples causas y
consecuencias. Así mismo, viendo a la organización como un ente integrado,
conformada por partes que se interrelacionan entre sí a través de una estructura
que se desenvuelve en un entorno determinado, se estará en capacidad de poder
detectar con la amplitud requerida tanto la problemática, como los procesos de
cambio que de manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos,
serían necesarios de implantar en la misma, para tener un crecimiento y
desarrollo sostenibles y en términos viables en el tiempo.
EMPOWERMENT O EMPODERAMIENTO
La globalización y la aceleración de las nuevas tecnologías, han impulsado un
cambio radical en la administración y cultura de las empresas, no sólo en la forma
de enfrentar el mercado sino también en la toma de decisiones. Los empleados ya
no dependen de la disposición de un jefe o supervisor para realizar sus labores.
Ahora éstos son responsables de sus propias acciones, trabajan en equipo y
fungen como piezas importantes en el modelo de liderazgo de la empresa.

Su significado en español deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y

permitir, entre otras. Abarca todas las áreas de la empresa, desde recursos y
capital, hasta ventas y mercadotecnia. A través de esta herramienta de
“empoderamiento”, la organización le otorga a sus trabajadores la tecnología e
información necesaria para que hagan uso de ella de forma óptima y responsable,
alcanzando de esta manera los objetivos propuestos
En el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la organización delega
poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una
sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad, crítica y
responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas. Con esta
nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de sí, de
obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea
dueño de su propio trabajo; reemplazando el modelo jerárquico de impartir
órdenes, ejercido desde el nivel más alto de la empresa, e impulsando de forma
estratégica el trabajo en equipo.
 ¿QUÉ ES EL OUTSOURCING Y CÓMO
FUNCIONA?
La palabra outsourcing es un término proveniente del inglés, de la unión de out (fuera)
y source (fuente), y que se puede traducir como subcontratación o externalización.
Más concretamente, se refiere a cuando una empresa contrata los servicios de un
tercero para desempeñar una o varias tareas específicas por un período de tiempo
determinado.

Externalizar ciertos servicios tiene muchas ventajas para una empresa, suponiendo
una reducción de costes significativa, ya que al invertir en un esfuerzo puntual se deja
como coste variable algo que hubiera podido convertirse en coste fijo. Otras ventajas
son el ahorro de tiempo y esfuerzo al no requerir de una etapa inicial de capacitación,
la disminución del margen de error por contar con personal y tecnología especializada
y, en definitiva, una mejora del rendimiento global de la empresa. Al incrementar la
eficiencia de sus procesos, las empresas que subcontratan servicios gozan de una
flexibilidad que les permite atender nuevas necesidades de sus clientes.
 TIPOS DE OUTSOURCING
• Off-shoring: cuando el servicio requerido lo permite, el off-shoring o
deslocalización ofrece la mayor reducción de costes, ya que se trata de la
contratación de terceros localizados en países con mano de obra más barata.
• In-house: traducido literalmente como “dentro de casa”, se refiere a que los
servicios requeridos deben prestarse dentro de la organización que los contrata.
• Off-site: hace referencia a cuando los servicios se realizan dentro de las
instalaciones de la organización que los presta.
• Co-sourcing: se presenta cuando ambas partes comparten las
responsabilidades y los riesgos de la prestación de servicios.
• Las empresas pueden delegar tareas en diferentes niveles: tareas de un solo
trabajador, tareas especializadas o procesos enteros
 ETAPAS DEL PROCESO DE OUTSOURCING
• Para implementar correctamente la externalización de servicios, una empresa debe pasar por un proceso
conformado por seis pasos:

• Análisis: se comienza con la designación de un equipo encargado de la implementación que empezará por definir
las áreas de la empresa que necesitan optimizarse.

• Selección: luego de definir las áreas a optimizar, se eligen las actividades que se pueden delegar a un proveedor de
servicios.

• Licitación: se hace un listado de las diferentes empresas de outsourcing especializadas en las áreas requeridas.

• Contrato: una vez elegida la empresa que más se adapte a los requerimientos se construye un documento que
contendrá lo acordado por ambas partes en cuanto a obligaciones, restricciones y otros aspectos legales.

• Adaptación: al iniciar la prestación de servicios, debe haber una fase adaptativa en la que se integren los servicios
en la medida acordada por ambas partes.

• Evaluación: esta última fase debe repetirse periódicamente para medir los resultados de la implementación y
mejorar la estructura de subcontratación de personal.
 ¿Qué es el Kaizen y cómo funciona?
El Kaizen es un sistema de calidad que se enfoca en la mejora continua. Si bien es
cierto la aplicación de este sistema en su inicio era de ámbito empresarial, ahora
ha transcendido al ámbito del hogar y de cualquier tipo de organización no
empresarial.

Este sistema se originó en Japón y nació de la necesidad imperiosa que el pueblo

japonés tenía para salir de la situación que vivía después de perder la Segunda
Guerra Mundial, aunado a esto que la isla no posee una gran cantidad de recursos
naturales que le permitiese colocarse a la altura de la potencias occidentales. El
éxito de los sistemas de calidad japoneses, como el Kaizen, ha revolucionado la
industria en Asia Oriental. Países como Singapur, Indonesia, China, Malasia entre
otros han tenido un crecimiento acelerado debido a la adopción de este tipo de
sistemas.
¿Cuál es su utilidad?

En sí, la esencia del Kaizen es realizar el mejoramiento de los

procesos antes de esperar que se obtengan resultados mejorados. Es
decir que los problemas de la calidad deben atacarse de raíz. Eso se
logra mediante un mejoramiento continuo a través de pequeñas y
grandes acciones, pero de forma diaria.
El Kaizen es una idea que debe trabajarse todos los días. Es una idea
individual y de grupo que llevará a cambiar la conducta de los
miembros de la organización, equipo, etc.
 ¿Qué es el Downsizing y cómo funciona?
Consiste en el desarrollo de motores más eficientes, con mayor rendimiento y que consuman y
contaminen menos, pero con una reducción de la masa del motor respecto a los motores
convencionales (menor cilindrada, menos pistones…), todo ello sin verse afectadas las prestaciones
(como potencia o par motor máximo).

En la mayor parte de los casos las tecnologías más utilizadas son la distribución variable o la
sobrealimentación mediante cargadores turbo (gracias a los cuales, a bajas revoluciones, se comprime
más aire, dando lugar a una mejor combustión, con el consecuente mayor rendimiento). La
sobrealimentación, además de mejorar el rendimiento de los motores de gasolina y diésel y de
contribuir a la disminución de emisiones, contribuye a que los motores a gasolina tengan un alto par a
bajas revoluciones.

El “downsizing” no solo supone un ahorro para el conductor, sino también para los fabricantes, dado
que con un solo bloque motor pueden ofrecer diferentes rendimientos y potencias (en función del
número de turbos incluidos, de si se añade intercooler…). Esta técnica afecta también a otras
particularidades del motor en cuanto a diseño y materiales. El aumento de la presión y de la
temperatura impacta en el espesor de las paredes de elementos como la culata, además de hacer
indispensable la utilización de materiales de mayor resistencia. Por otra parte, se añaden piezas que
permiten una mejor refrigeración del motor (como las válvulas de escape rellenas de sodio).
• VENTAJAS E INCONVENIENTES
Entre las ventajas se encuentran: reducción de consumo
y emisiones, mayor rendimiento y eficiencia
(especialmente visible a pocas revoluciones y con bajo
margen de carga) y mayor par máximo que un motor
atmosférico a igual número de revoluciones.
• Entre los inconvenientes están: corto periodo de
tiempo en el mercado para analizar la fiabilidad y menor
suavidad derivada de la reducción de cilindros
 COACHING
El coaching es una práctica profesional crecientemente solicitada por personas, empresas e
instituciones que buscan alcanzar logros significativos en su vida personal y/o profesional.

Es una competencia que te ayuda a pensar diferente, que te permite tomar acción efectiva y con
responsabilidad hacia tus objetivos, mientras crece la imagen que tienes de ti mismo,. mejoras las
comunicaciones y profundizas tus relaciones

• El coaching está focalizado en “ayudar a aprender”, que es un proceso diferente al enseñar. El

coach (facilitador) no es alguien que le diga al coachee (cliente) qué es lo que tiene que hacer.
Su tarea no es juzgar, ni dar consejos.

• El rol del coach es hacer preguntas que estimulen a reflexionar, a recapacitar críticamente
acerca de los supuestos indudables, a poner en cuestión las creencias y a tornar discutible lo
que se considera incuestionable, favoreciendo así el desarrollo y crecimiento personal.

El trabajo del coach se sustenta más en los signos de interrogación que en los de admiración. Su
misión es hacer que cada persona alcance sus propias comprensiones, viva con más conciencia y
autenticidad, y se transforme en maestro de sí mismo.
 OUTPLACEMENT
Es un concepto de uso habitual en el ámbito de las empresas, más precisamente en
el sector de los recursos humanos. La noción refiere a una serie de procedimientos
que una compañía pone en marcha para asistir a un empleado que se queda sin su
puesto de trabajo tras una reestructuración.

En las sesiones que llevan a cabo los expertos en outplacement con el trabajador,
se establecen varios pilares fundamentales:
• Análisis de la realidad actual, en cuanto al trabajo se refiere.
• Apoyo y ayuda totalmente personalizados.
• Establecimiento de un plan de futuro.
• Búsqueda de objetivos así como de nuevos empleos y posibilidades dentro del
ámbito laboral.
La finalidad del outplacement es facilitar la reinserción de la persona en cuestión
en el mercado laboral. De este modo, el empleado puede conseguir un nuevo
trabajo de manera más rápida, y la empresa no ve afectada su imagen por posibles
comentarios negativos del individuo que se quedó sin empleo.

• Es importante establecer que contratar a una consultora especializada en

outplacement supone disfrutar de las siguientes ventajas para la empresa:
• Reduce o elimina los problemas legales que pudieran afectarle por el despido.
• Consigue minimizar la imagen negativa que pueda tener por la reducción de
personal que está llevando a cabo.
• Viene a promover a la empresa de manera positiva de cara a los propios
empleados, a los clientes, a la sociedad…
• Logra dejar patente su compromiso personal y profesional con quienes forman
o han formado parte de ella.
De la misma manera, no podemos pasar por alto que el empleado que va a dejar su
puesto de trabajo, pero que recibe la ayuda de una consultora de outplacement,
también se ve beneficiado. En concreto, disfruta de estas ventajas:
• Mejora su confianza en sí mismo y aumenta su autoestima, tanto a nivel personal
como laboral.
• Consigue afrontar esa nueva etapa en su vida de una manera positiva y con
mucha ilusión.
• Logra detectar y conocerse a fondo a sí mismo, a saber qué ofrece a cualquier
empresa y qué le puede hacer parecer diferente frente a otros candidatos al
mismo puesto.
• Establece unas metas claras.

El outplacement no se orienta, de todos modos, a cualquier empleado, sino que

centra su interés en los ejecutivos y en quienes ocupan cargos gerenciales. A
través del outplacement, el ejecutivo despedido recibe información sobre la
actualidad del mercado laboral y consejos respecto a cómo explotar su perfil
profesional.
Lo habitual es que la empresa que reestructura su plantilla contrate el servicio de
outplacement a una consultora externa que se encarga de brindar la asistencia al
trabajador. La ayuda al ejecutivo por parte del outplacement incluso se puede
extender un tiempo después de que el sujeto haya conseguido un nuevo empleo.

El outplacement actúa sobre diversos campos para tener éxito en su reorientación

del trabajador, brindando asistencia psicológica, contribuyendo a establecer
nuevos objetivos y desarrollando evaluaciones en conjunto con el individuo.
Incluso el outplacement puede implicar el acceso a soportes materiales, como
una oficina o equipamiento informático a disposición de la persona que recibe la
asistencia.
 HOSHEN KANRI
Esta metodología puede ser traducida de diversas maneras: “Administración por
Políticas”, “Planeación Hoshin” , “Despliegue de políticas”, o de forma mas completa
“despliegue de medios para alcanzar los objetivos”.
Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una
dirección; mientras que Kanri significa administración o control.
La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades
de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y
reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno.
Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se
orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas
hacia un mismo objetivo.
La dirección Hoshin, bien difundida a través de las empresas japonesas a partir de los
años 60 pasó a ser uno de los principales componentes de la Administración Total de la
Calidad (TQM).
OBJETIVOS
Los principales objetivos de Hoshin son: .

• Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de
presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento

• Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la empresa
coordinando todos los esfuerzos y recursos

• Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno.

• Del análisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una naturaleza dual, en la cual se alternan
la rutina y la innovación. Un elemento común tanto a la rutina y a la innovación es la necesidad del trabajo en
equipo.

• Es deseable que en los niveles más altos de la organización se dedique más tiempo a la innovación y creación y
menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a medida que uno desciende de nivel, esta relación se invierte.

• Hoshin involucra fuertemente a la alta dirección y sería impensable su implementación sin un fuerte compromiso
de ésta.
ELEMENTOS
El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares básicos que le permiten organizar y dirigir la totalidad de actividades de la empresa:

• Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA.

• Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratégicos. Integrar la calidad total en la
administración (TQM)

• Participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios para
conseguirlo.

• Basado fundamentalmente en Hechos.

• Formulación de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organización basada en modelos de mejora contínua.

• Concentrarse en unos pocos objetivos críticos. Todos aquellos que no lo sean tendrán categoría de rutina y no se
considerarán.

• Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente con los resultados de los indicadores de procesos.

• Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de objetivos individuales y colectivos.

• La elaboración de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y
complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking.

• Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de

consecución de objetivos y medios como la efectividad de los mismos.

• Implantar un método de revisión del sistema que permita la implementación de

acciones correctivas, evaluación continua.

• Será responsabilidad del Ejecutivo de más alto nivel de la empresa revisar, una
vez al año, de manera total el proceso y sus resultados con la intención de
generar una matriz FODA, herramienta que servirá para la planeación
estratégica posterior.

• El Hoshin Kanri se basa en un sistema de información basado en un conjunto de

documentos y herramientas. El objetivo es implementar la efectividad del plan y
mejorar sus resultados
VENTAJAS DEL HOSHIN KANRI
• Define y crea un sistema de planeación estratégica basado en la relación
necesidades contra las expectativas de los grupos de interés

• Hace que todas las partes de la organización trabajen de manera conjunta

buscando un fin común, de esta manera se consigue el alineamiento de la
organización. La alineación vertical permite que las acciones que se desarrollen
en busca de los objetivos se realicen desde todas las unidades operativas de la
organización, consiguiendo con ello que los diferentes niveles trabajen de
manera coordinada. El horizontal permite una única visión un único futuro

• Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organización puede

determinar los objetivos, la dirección focaliza los esfuerzos en lo que es
realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario
• Hoshin Kanri implica a toda la organización generando un compromiso en ellos
para la consecución de los objetivos. En el Hoshin Kanri la dirección comparte
los objetivos estratégicos con todos sus colaboradores implantando un sistema
de responsabilidades en cascada que supone que cada persona de la
organización participa (responsablemente) del alcance de los objetivos de
ruptura

• Permite conjugar la necesidad de la dirección de administrar con el

aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. Este sistema de doble
dirección supone que de arriba abajo se aplican las ideas directivas y de abajo
arriba se genera un flujo de creatividad constante.
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• http://www.lider-haz-go.info/que-es-coaching-3/#.WazNqvPyjIU

• https://definicion.de/outplacement/

• http://www.zeusconsult.com.mx/arthkanri.htm