MARKETING STRATEGIQUE

Année 2006-2007

B. Berthon
 Chapitre 1

Les fondements du
marketing
stratégique
 Questions abordées…

1. Définition du marché d’une organisation, de sa

mission et de ses objectifs
Définition du marché
Définition de la mission
Détermination des objectifs marché
2. Identifier et formuler les opportunités de croissance
organisationnelle
Convertir les opportunités environnementales
en opportunités organisationnelles
Analyse SWOT
 Questions abordées…

3. Formulation des stratégies

produit/marché
Pénétration de marché
Développement de marché
Développement de produit
Diversification
Stratégie de sélection
Le Marketing Mix
Le principal objectif du
marketing est…

De créer des relations d’échange

mutuellement profitables à long
terme entre une entité et les
publics (individus et organisations)
avec lesquels elle interagit.
 Proposition de définition

• Optimiser et pérenniser les échanges de

valeur (fonctionnels et symboliques)

• Entre l’entreprise et ses clients

• À travers un processus d’interaction

• Face à des concurrents directs et indirects

• Dans un environnement instable

Responsabilités de plus en plus importantes
confiées aux managers Marketing

Ils ne travaillent plus uniquement au gré

des opérations quotidiennes. Ils doivent
également prendre des décisions
stratégiques.

Ces responsabilités élargies incluent:

Présence au niveau de la direction de
l’organisation
Contribution aux décisions qui
créeront un avantage concurrentiel
durable et affecteront la performance
sur le long terme de l’organisation.
 Evolution du manager
Marketing
Du simple exécutant /
opérationnel…
au faiseur de la stratégie
de l’organisation.

Cette évolution a conduit à l’émergence

du marketing stratégique à la fois
comme discipline académique que
pratique professionnelle.
Le Marketing Stratégique:

• Concerne la façon dont l’entreprise agit vis-

à-vis de la concurrence; sur quel marché ou
segment, avec quel produit, selon quelle
séquence (pionnier, suiveur, etc.) (Dubois &
Jolibert, 1992)

• Le Marketing tactique englobe l’ensemble

des actions conçues et réalisées au regard
des choix stratégiques effectués (Produit,
Prix, Distribution, Communication)
 Caractéristiques du
Marketing Stratégique:

• Vision à long terme

• Implique une connaissance parfaite de

l’environnement et de l’entreprise elle-
même

• Vision systémique des produits et marchés

• Application de la stratégie à tous les

niveaux de l’entreprise
 La démarche Marketing

Étude de marché
Étude de Étude de Étude de la
l’environnement l’offre demande

Mkg. Str. Segmentation, ciblage, positionnement

Produit
Marketing

Prix
tactique

Communication

Distribution
 Processus de Marketing
Stratégique
1. Définir le marché, la mission et les
buts de l’organisation

2. Identifier et formuler les opportunités

de croissance organisationnelle

3. Élaborer les stratégies produit-marché

4. Budgéter les ressources marketing,

financière et de production

5. Développer des stratégies alternatives

 Processus 1

Définir le Marché, la
Mission et les Objectifs
de l’organisation
 Définir le Marché de
l’entreprise
Perspective double: consommateur ou
marché…

Une entreprise peut être définie

comme:

Un effort visant à satisfaire le consommateur

et non
Une entreprise de production et distribution
de produits ou services.
“Sur quel marché sommes-nous présents?”

Une organisation doit définir son

marché selon:
Le type de consommateurs qu’elle
souhaite servir

Les besoins particuliers de ces groupes de

consommateurs qu’elle souhaite satisfaire

Les moyens ou technologies déployés par

l’organisation pour satisfaire les besoins
des consommateurs
La Mission de l’entreprise
Souligne le rayon d’action des opérations de
l’organisation apparentes dans la définition de son
marché (Quel est notre métier? Qui sont nos
clients? Que leur apportons-nous? Que deviendra
notre métier? Que devrait-il être? Etc.)

Reflète la vision du management sur ce que

cherche à faire l’entreprise

La majorité des déclarations décrive:

Le but de l’organisation

Les consommateurs, produits/services,

marchés, la philosophie, et la technologie
 La Mission de
l’entreprise

MOTOROLA « L’objectif de Motorola est de répondre

honorablement aux besoins de la communauté en fournissant aux
clients des produits et des services de qualité à des prix justes, de
manière à réaliser des profits permettant à l’entreprise dans son
ensemble de croître et, ainsi, de permettre à nos employés et
actionnaires d’atteindre leurs objectifs personnels. »

EBAY « Nous aidons les gens à vendre pratiquement tout ce qui

existe. Nous continuerons à améliorer les expériences de vente
d’achat en ligne de chacun: collectionneurs, agents commerciaux,
PME, chercheurs d’article précis, chasseurs de bonnes affaires,
vendeurs ponctuels et surfeurs sur Internet sans but précis. »
Avantages d’une mission
clairement définie
1. Cristallise la vision du management de la
direction et du caractère à long terme de
l’organisation

2. Donne des conseils clairs pour identifier et

évaluer les opportunités de marché et de
produit

3. Inspire et motive les employés à accomplir

des actions valorisées par l’organisation et
ses consommateurs

4. Aide à déterminer les buts et objectifs de

l’entreprise
 Objectifs de marché

Les buts ou objectifs convertissent la mission

de l’organisation en actions et résultats
tangibles qui doivent être atteints, souvent
sous une contrainte temporelle.

3 grandes catégories d’objectifs:

1. Production

2. Financière

3. Marketing
Objectifs de production
Appliqués à l’utilisation des
capacités de fabrication et de
service, au produit et à la
qualité de service
Objectifs financiers
Se concentrent sur le
retour d’investissement,
la rentabilité des ventes,
du profit, des liquidités et
Objectifs marketing
de la richesse des
Part de marché actionnaires.
Productivité marketing
Volume des ventes
Profit
Satisfaction du consommateur
Création de valeur pour le consommateur
 Processus 2

Identifier et formuler les

opportunités de croissance
organisationnelle
 Convertir les opportunités
environnementales en
opportunités organisationnelles

Que devrions-nous faire?

Sources d’opportunité environnementale:

Besoins non servis ou changement des

besoins des consommateurs

Groupes d’acheteurs insatisfaits

Technologie (moyen) nouvelle créatrice de

valeur auprès d’acheteurs potentiels
 Convertir les opportunités
environnementales en
opportunités organisationnelles

Que savons-nous faire de mieux?

La compétence distinctive décrit les forces
et qualités uniques d’une organisation
incluant:
Compétence / Savoir faire
Technologies
Ressources
…qui la distingue des autres organisations.
 Convertir les opportunités
environnementales en
opportunités organisationnelles

Que devons-nous faire?

Les conditions de succès sont les tâches
basiques qu’une organisation doit accomplir
sur un marché ou dans une industrie pour
concourir avec succès.

Si ce qui doit être fait, pour capitaliser sur une

opportunité environnementale, est incompatible avec
ce qui peut être fait, l’opportunité de croissance
organisationnelle aura du mal à se matérialiser.
 Analyse SWOT

Cadre formel pour identifier et formuler les

opportunités de croissance organisationnelle

Strengths (forces)

Weaknesses (faiblesses) interne

Opportunities (opportunités)

Threats (menaces) externe

 Analyse SWOT

Cadre insistant sur le fait que l’opportunité

de croissance organisationnelle résulte…

une correspondance pertinente entre les

CAPACITES INTERNES de l’organisation
(Strengths & Weaknesses)
et
son ENVIRONNEMENT EXTERNE
(Opportunities & Threats)
 Analyse SWOT
Strength Ce que l’organisation sait le mieux
Force faire ou une caractéristique qui lui
confère une importante capacité

Weakness Ce qui manque à l’organisation

Faiblesse ou fonctionne mal relativement
à la concurrence

Opportunities Développements ou conditions

Opportunités de l’environnement qui ont des
implications positives pour
l’organisation

Threats Mettent en danger le bien-être

Menaces de l’organisation
 Questions à se poser après
identification des éléments SWOT

1. Quelles forces internes constituent des

compétences distinctives? Comparer aux
standards de succès du marché ou de
l’industrie, comment se comportent-elles?

2. Quelles faiblesses internes empêchent

l’organisation de poursuivre certaines
opportunités?

3. Un modèle émerge-t-il de la SWOT?

 Processus 3

Élaborer des stratégies

produit-marché
 Stratégies Produit-Marché

Produits Nouveaux
existant produits

Marchés Pénétration
Pénétration Développement
Développement
existant Marché
Marché de
deProduit
Produit

Nouveaux Développement
Développement Diversification
Diversification
marchés de
deMarché
Marché
 Stratégie de Pénétration
de Marché
Cherche à accroître la part de marché sur un
marché dans lequel l’organisation propose déjà une
offre
Cette stratégie implique:

Des tentatives afin d’augmenter l’usage des

acheteurs ou les taux de consommation de
l’offre

Attirer les acheteurs d’offres concurrentes

Stimuler l’essai du produit parmi les

consommateurs potentiels
Stratégie de Développement
de Marché
Introduire les offres existantes de
l’organisation sur des marchés autres que
ceux qu’elle sert déjà.

Atteindre de nouveaux marchés requiert:

De considérer attentivement les forces et

faiblesses des concurrents et leur potentiel de
représailles
De modifier l’offre basique
Des canaux différents de distribution
Des changements dans la communication et la
force de vente
 Développement de
Marché à l’International

Exportation Licence

Joint Venture Investissement

ou Alliance Direct
Stratégique
Stratégie de Développement
de Produit
Créer de nouvelles offres pour les marchés
existants.
Cette approche peut être adoptée pour:

Innovation Produit – développer des offres

complètement nouvelles

Augmentation de Produit – augmenter la

valeur perçue par les consommateurs des offres
existantes

Extension de ligne de Produits – élargir la

ligne existante des offres en ajoutant des tailles,
des formes, des saveurs, etc., différentes.
Stratégie de Diversification

Développement ou acquisition de nouvelles

offres par l’organisation et introduction de
ces offres aux publics non servis
auparavant par l’organisation.

Tendance grandissante ces dernières

années

Stratégie à haut risque car à la fois

l’offre et le marché servi sont nouveaux
pour l’organisation
 Sélection de la Stratégie – Exemple
d’arbre de décision
Action Réponse Résultat
Concurrence Profit estimé de 2
agressive millions d’euros
Stratégie de
Pénétration de
Marché
Concurrence Profit estimé de 3
passive millions d’euros

Concurrence Profit estimé de 1

agressive millions d’euros
Stratégie de
Développement de
Marché
Concurrence Profit estimé de 4
passive millions d’euros
Le Marketing Mix

Stratégie Stratégie
Produit Communications

Consommateur

Stratégie Stratégie
Prix Distribution
 Processus 4

Budgéter les ressources

Marketing, Financières, et
de Production
 Le Budget
Expression formelle et quantitative du
planning de l’organisation et des initiatives
stratégiques exprimées en termes financiers

Un budget bien préparé fait concorder et

équilibre les ressources

Financières,
de Production, et
Marketing

…de l’organisation afin que les buts et objectifs

organisationnels d’ensemble soient atteints.
Les composants du Budget

1. Budget Opérationnel
Aussi connu sous le terme de
Déclaration de Revenu pro forma
Se focalise sur la déclaration de
revenu de l’organisation

2. Budget Financier
Se focalise sur la trésorerie de
l’organisation et les effets induits par
le budget opérationnel et d’autres
initiatives
 Processus 5

Développer des Stratégies

de Reformulation et de
Redressement
 L’Audit Marketing

Examen compréhensif, systématique, indépendant,

et périodique de l’environnement marketing, des
objectifs, des stratégies, et activités de l’entreprise
afin de recommander un plan d’action pour
améliorer la performance marketing de l’entreprise.

Aide à répondre aux questions:

Faisons-nous les bonnes choses?

Faisons-nous les choses correctement?

 Le Plan Marketing

Document écrit, formel, qui décrit le contexte et

l’étendue des efforts marketing d’une
organisation pour atteindre des buts et objectifs
définis dans une période de temps déterminée.

L’accent peut être mis sur le marché, le

produit, ou la marque
L’horizon temporel peut être de court
(typiquement 1 an) ou de long terme
(3 à 5 ans)
L’Éthique Marketing et la
Responsabilité Sociale

Les décisions Marketing reflètent

l’orientation d’une organisation
envers les publics avec lesquels elle
interagit
Le marché est composé d’individus
possédant une variété de système de
valeurs
Leurs actions seront jugées
publiquement par d’autres individus
aux valeurs différentes