Formulación y Evaluación de Proyectos Mineros

Alumnos: Villalva Llanos, Brayan Docente: Ing. Brian Keith Hubi

2018-I
II
IV
Michael Porter
La ventaja competitiva es un concepto lanzado por
Michael Porter en 1985, pero que todavía sigue de
plena vigencia en el mundo empresarial actual.
Una ventaja competitiva es una característica
diferencial de una empresa que la hace
desmarcarse de la competencia y colocarse en una
posición claramente superior respecto del resto, a
fin de obtener un rendimiento mayor. La ventaja
competitiva ha de ser única en su sector, apreciada
por el consumidor o cliente final y capaz de
mantenerse a través del tiempo. Para llegar a ella,
la empresa puede emplear cualquiera de estas 3
vías: las estrategias competitivas genéricas de
Michael Porter.

2
 ESTRATEGIAS GENÉRICAS

Resumen

El lograr la ventaja competitiva se puede

lograr tomando en cuenta diversos
segmentos de la industria o en un
segmento pequeño.
 CLASIFICACIÓN

Estrategias
genéricas

Liderazgo en Diferenciación Enfoque en la

costos en los costos diferenciación

Fuente: Porter, 2015

 CLASIFICACIÓN

Forma de alcanzar
la ventaja competitiva

El liderazgo en costos Estrategias de enfoque

Diferenciación

Diversos segmentos Segmento pequeño

de la industria
CLASIFICACIÓN VENTAJA COMPETITIVA

Bajo Costo Producto o

servicio
diferenciado

Liderazgo en
costos Diferenciación
Amplio

AMBITO DE
COMPETENCIA

Enfocado Enfocado en
en Diferenciación
Estrecho costos

Cuadro obtenido de Porter, 2015

 Atrapados a la Mitad

Por atrapados a la mitad o posicionamiento a la mitad,

Porter entendía la situación de aquellas empresas que no
habían seguido con éxito ninguna de las anteriores
opciones estratégicas (liderazgo en costos, diferenciación
o enfoque), lo intentaran o no.

La posición estratégica de las empresas atrapadas a la

mitad es mala, ya que competirán con desventaja tanto
con las empresas que sigan una estrategia de
diferenciación como con las que sigan una de liderazgo
en costos o un enfoque.
 Implementación de la Estrategia
Implementar la estrategia comienza con un
esquema de participación auténtica que viene a
transformar la cultura, estructuras y sistemas de
trabajo de la empresa. Debemos entender la
implantación de la estrategia como un proceso
continuo de despertar organizacional.
Barreras para la implementación de estrategia
Una encuesta hecha en 2005 por la Economist Intelligence Unit y Marakon Associates
muestreó ejecutivos de unas 200 compañías a nivel mundial con ventas de más de US $
500 millones e identificó muchas de las llamadas barreras para la implementación de
estrategia:
 Estrategia de
liderazgo en costes
➢ El liderazgo en costes se basa en vender los productos o servicios a
un precio inferior al de la competencia.
➢ El producto o servicio no necesitan ser los mejores, solo tener una
calidad aceptable.
➢ Por definición, solo puede alcanzarla una empresa de cada sector.
➢ Se basa en la creación de economías de escala en todos los pasos del
proceso empresarial. Por ello, solo tiene sentido en los mercados
suficientemente grandes.

Los riesgos de esta estrategia son la imitación por parte de los

competidores, la posibilidad de que la innovación tecnológica deje
desfasados los procesos de la empresa y los cambios en el interés de
los consumidores, que pueden pasar a valorar otras características por
encima del precio.
 Utiliza las estrategias de integración hacia delante,
hacia atrás y horizontales.

 Trabajador reclutado y entrenado para producir al

bajo costo posible.

 Es acertada cuando el mercado tiene muchos

compradores sensibles al precio, y cuando existen
pocas maneras de hacer la diferenciación de los
productos o servicios; o cuando hay muchos
compradores con alto poder de negociación.

 Arriesgado cuando se imita la estrategia, o cuando no

se puede competir con tecnología; o que el interés de
los compradores también busquen diferenciación.
∙ Liderazgo en costos

Sector: Industria Cervecera

Ubicación del Mercado: Perú
Empresas del sector: Unión de cervecerías peruanas Backus &
Jhonston
Amenazas de nuevos competidores: Ambev
Actualmente la unión de cervecerías peruanas Backus &
Jhonston, fija el precio de la cerveza en el mercado ya que si bien
es cierto es una empresa monopólica. Con el nuevo acuerdo entre
Brasil y Perú la empresa brasilera Ambev fabricante de la cerveza
Brahma piensa introducirla al mercado peruano a un precio de
venta de la mitad de las cervezas fabricadas por Backus &
Jhonston, convirtiéndose en un líder en costos y apoderándose
del mercado peruano de cervezas.
 Estrategia de
diferenciación
➢Se basa en dotar al producto o servicio de una cualidad única que es valorada
de forma positiva por los consumidores y que permite cobrar precios superiores.
➢Esta cualidad única puede apoyarse en todo tipo de características: diseño,
atributos técnicos, desempeño, atención al cliente, rapidez de entrega, oferta de
servicios complementarios, etc.
➢A diferencia del liderazgo en costes, la diferenciación no es exclusiva de una
sola empresa de cada sector, sino que varias compañías pueden tenerla, p.ej.
una de ellas destaca por su diseño y la otra por un rendimiento superior.
➢No puede ignorar el coste, ya que el valor adicional percibido por el
consumidor debe ser superior a la diferencia en precio respecto a otros
productos de la competencia.
➢Es muy recomendable en mercados que sean poco sensibles al precio.

Sus riesgos son que la característica diferencial sea imitada por la competencia y
que los consumidores no la valoren en la medida suficiente.
La innovación es muy importante para productos
tecnológicamente complejos, en los que las nuevas
características constituyen la fuente de diferenciación.

La diferenciación fundamentada en la innovación y

habilidad tecnológica depende de la función de
Investigación y Desarrollo.

Cuando la diferenciación se fundamenta en la

capacidad de satisfacer al cliente, una compañía
ofrece un amplio servicio postventa y
mantenimiento del producto.
La diferenciación puede ser tangible e intangible.

La diferenciación tangible se refiere a

características observables de un producto o servicio
que es relevante en el proceso de selección de los
consumidores como tamaño, forma color, peso
diseño, material tecnología, sabor , velocidad, etc.

La diferenciación intangible se refiere al valor que

los consumidores perciben en un producto o servicio
y que no depende exclusivamente de los aspectos
tangibles de la oferta.
ESTRATEGIAS PARA DIFERENCIARSE
ESTRATEGIAS PARA DIFERENCIARSE
Diferenciación

o Sanyo Electric y Sharp Corporation ilustran cómo una estrategia de

diferenciación efectiva puede llevar al éxito y una mala definición de la
diferenciación puede llevar a resultados desastrosos. Aun cuando las dos
compañías son similares en su tamaño y origen, y en parte tienen líneas
de productos similares, Sharp ha capitalizado con éxito su estrategia de
diferenciación. Utiliza dispositivos poco usuales como exhibidores de
cristal líquido para distinguir sus productos. En contraste, (los productos
de Sanyo tienen pocas características de diferenciación y la empresa no
ha tenido el nivel de éxito que Sharp.
Sector: Restaurantes de comida rápida
Ubicación del Mercado: Lima metropolitana
Empresas del sector: "Mc Donalds", "Bembos Burger Grill" y "Burger
King"
Estas empresas se diferencian por el tipo de productos que ofrecen a
sus clientes y que son calificados por sus atributos, entre los cuales
destacan, tamaño, sabor, presentación, precio, local, marca, etc.
 Estrategia del
enfoque
➢ Se basa en centrarse en un segmento específico del mercado, creando
productos y servicios especialmente diseñados para responder a sus
necesidades y preferencias. Por ejemplo, la empresa puede centrarse
en un grupo concreto de consumidores, un mercado geográfico o una
línea de productos.
➢ Con esta estrategia la empresa se dirige a un mercado más pequeño,
pero la definición le permite incrementar su eficiencia.

Los riesgos principales son que la competencia decida dirigirse al mismo

mercado, que la segmentación no esté bien realizada y que se pierdan
oportunidades en otros segmentos del mercado.
LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE

Descansa en la idea de la utilización de cualquiera de

las anteriores estrategias (liderazgo en costos o
diferenciación), en un ámbito competitivo más reducido.

Una empresa se enfoca si existen segmentos

desabastecidos o no servidos adecuadamente por la
competencia y ésta puede paliar tal déficit con sus
productos o sus servicios. Pero para que el enfoque
tenga éxito deberá de tener un buen potencial de
crecimiento, un tamaño lo suficientemente grande como
para que la empresa que se sitúe en él consiga una
rentabilidad adecuada, y no sea del interés del resto de
la competencia, por lo menos en el corto y medio plazo.
La estrategia de enfoque es utilizada
habitualmente como una estrategia de cuña u
oportunista, es decir, para introducirse en el
sector, se buscan los puntos débiles de los
competidores (que deberían coincidir con los
puntos fuertes de la empresa enfocada) para más
adelante iniciar una serie de “conquistas” de otros
segmentos, de tal modo que pudiera llegar a la
totalidad del mercado.
Los riesgos de la estrategia de enfoque

El primero tiene lugar cuando se agranda el

diferencial de los costos entre la empresa de
objetivos amplios y la empresa enfocada, de tal
manera que esta última pierde poder competitivo,
ya que en sus clientes desaparece la ventaja
provocada por un servicio más personal.

El segundo se refiere a la posible existencia de

sub-segmentos dentro del segmento de la empresa
enfocada, de tal forma que se anula el servicio
particularizado al haber otras empresas que lo
realizan con más cercanía.
 VARIANTES DE LA ESTRATEGIA

Segmento
elegido
Enfoque
basado en
costos
Diferencias de
comportamiento
Estrategia de
enfoque
Distinguirse en
segmento
Enfoque
basado en la
diferenciación Explotar
Fuente: Porter, 2015
necesidades
especiales
∙ Enfoque
Ejemplo:
En la Cía. Chilena de fósforos, un fabricante de productos de madera de gran
tamaño, su vicepresidente, diseñó una estrategia de enfoque para vender
palillos chinos en Japón. Sus competidores y hasta algunos gerentes de la
compañía pensaron que se había vuelto loco. Sin embargo, al enfocarse en
este segmento estrecho, la estrategia de la Cia. Logro crear una mayor
demanda de los palillos chinos, al grado de que llegó el momento en que no
tenía árboles maduros suficientes para elaborar los productos.
 EJEMPLO

Royal Crown (industria refresquera) se ha

concentrado en las bebidas de cola, mientras que
Coca Cola y Pepsi cuentan con una extensa línea de
refrescos de muchos sabores. Sin embargo, estas
dos empresas pueden atender el segmento de Royal
Crown al mismo tiempo que los segmentos restantes.
 CONCLUSIONES

➢ Es fundamental cumplir con los tres estrategias genericas de

porter para la elaboración de un proyecto ya que es de suma
importancia para conocer tanto los aspectos positivos y
negativos de nuestro proyecto y buscar oportunidades de
mejora al utilizar alguna estrategia que nos beneficie respecto
a nuestra planificacion.
 Referencias

Porter, M. E. (2015). Ventaja Competitiva:

Creación y sostenimiento de un desempeño
superior. México: Grupo Editorial Patria.

Valls, J. F. (2014). Estrategias y tácticas de

marketing: interpretando al consumidor en su
kilómetro cero. Barcelona: Profit Editorial
¡Gracias!