AUDITORIA EXTERNA

Competencia
Extranjera

Migración

Bolsa de Valores
 FUERZAS EXTERNAS CLAVES

Fuerzas económicas Competidores

Proveedores
Fuerzas sociales, culturales, Distribuidores
demográficas y ambientales Clientes
Acreedores Oportunidades y
Empleados
Fuerzas políticas, legales y
Comunidades
Amenazas de la
gubernamentales
Gerentes Organización
Fuerzas tecnológicas Gobiernos
Productos
Fuerzas competitivas Servicios
Medio Ambiente
 PROCESOS PARA EJECUTAR UNA
AUDITORIA EXTERNA

Ambientales

Sociales

Políticas
FUERZAS EXTERNAS CLAVES FUERZAS EXTERNAS CLAVES

VARIABLES ECONOMICAS
CLAVES
• Tasa de Interés • Fluctuaciones
F.E > F.I • Nivel de • Políticas
ingresos Fiscales
• Créditos • Impuestos
• Desempleo • Exportación
• Productividad • Importación
 Fuerzas sociales, culturales,
demográficas y ambientales
Tienen un fuerte impacto en casi todos los
productos, servicios, mercados y clientes. Las
organizaciones pequeñas, grande, lucrativas y no
lucrativas de todas las industrias están viéndose
sacudidas por las oportunidades y las amenazas
que surgen a partir de estos fuerzas.
Las nuevas tendencias dan lugar a un tipo diferente
de consumidor y, por consiguiente, provocan el
surgimiento de una necesidad de productos,
servicios y estrategias distintos.
La población mundial sea cada
vez más vieja afecta a la
orientación estratégica de casi
todas las organizaciones.
Para 2075 Estados Unidos no
tendrá una mayoría racial o
étnica. Este pronostico esta
agravando las tensiones en
temas como la inmigración y la
acción afirmativa.
Fuerzas políticas,
gubernamentales y legales

Los cambios en las leyes de

Estos factores pueden representar patentes, tasas de impuestos y
oportunidades o amenazas clave para las las actividades de cabildeo
organizaciones de todo tamaño. pueden afectar significativamente
a las empresas.

Muchos países en todo el mundo

están recurriendo al proteccionismo
para salvaguardar sus propias
industrias

La Unión Europea Rusia ha aumentado los

restringió las India ha aumentado los aranceles a la mayoría de las
importaciones de pollo y aranceles el acero importaciones y esta
carne provenientes de extranjero. subsidiando sus propias
Estados Unidos exportaciones.

Las restricciones comerciales dificultara que el crecimiento económico global se sobreponga a la recesión
global.
 Sindicalismo

En Estados Unidos el tamaño de

El nivel de influencia de los sindicatos puedes ser
sindicatos ha disminuido
un importante factor político en las decisiones de
drásticamente durante la ultima
planificación estratégica en términos de la ubicación
década, debido en gran medida
de las plantas de producción y otras cuestiones
a la erosión de la base
operativas.
manufacturera de la nación.

Los gobiernos de todo el mundo

enfrentan la presión de proteger
los empleos domésticos y
mantener la base industrial de la
nación
Las fuerzas tecnológicas
representan oportunidades y
amenazas importantes que se
deben tomar en cuenta al formular
las estrategias.

Los adelantos tecnológicos crean

nuevos mercados, dan como
resultado la proliferación de
productos nuevos y mejores.

En la actualidad, ninguna empresa

o industria se mantiene al margen
de los adelantos tecnológicos que
van surgiendo
Un DI y un DT trabajan juntos con la finalidad de garantizar que la información necesaria para formular, implantar y evaluar las estrategias
esté disponible en el lugar y en el momento en que se requiera.

El DT es más un técnico que se centra en

El DI es más un gerente y administra el problemas técnicos como la adquisición de
proceso de auditoría externa general información, el procesamiento de datos, los
sistemas de apoyo para la toma de
decisiones y la adquisición de software y
hardware.
Las empresas que por tradición han limitado los gastos en
tecnología a lo que pueden financiar después de
satisfacer las necesidades financieras y de mercadotecnia
requieren en forma urgente un cambio de mentalidad.
Una parte fundamental de la auditoría externa es
identificar a las empresas rivales y determinar sus
fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades,
amenazas, objetivos y estrategias.
Muchas empresas utilizan el Internet para obtener la
mayor parte de su información sobre los competidores; el
Internet es rápido, meticuloso, exacto y cada vez más
indispensable en cuanto a esto.
 Preguntas clave sobre los competidores

1. ¿Cuáles son las fortalezas de los competidores principales?

2. ¿Cuáles son las debilidades de los competidores principales?

3. ¿Cuáles son los objetivos y las estrategias de los competidores principales?

4. ¿Cómo responderán los competidores principales a las tendencias económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas,
gubernamentales, legales, tecnológicas y competitivas actuales que afectan nuestra industria?

5. ¿Qué tan vulnerables son los competidores principales a las alternativas estratégicas de nuestra empresa?

6. ¿Qué tan vulnerables son nuestras estrategias al contraataque exitoso de nuestros competidores principales?

7. ¿Cómo están posicionados nuestros productos y servicios en relación con los competidores principales?

8. ¿En qué medidas ingresan nuevas empresas y salen viejas empresas de esta industria?

9. ¿Qué factores clave han contribuido a nuestra posición competitiva actual en esta industria?

10. ¿Cómo han cambiado las posiciones de ventas y utilidades de los competidores principales de la industria en los últimos años?

11. ¿Cuál es la naturaleza de las relaciones entre proveedores y distribuidores en esta industria?

12. ¿Hasta qué grado podrían los productos o servicios sustitutos constituir una amenaza para los competidores en esta industria?
Es un proceso sistemático y ético para recabar y analizar información sobre las actividades y tendencias
generales de negocios de la competencia con el propósito de lograr los objetivos propios de una empresa
Las empresas necesitan un programa de Inteligencia
Competitiva (IC).
Las tres tareas básicas de un programa de IC son:
1) Permitir la comprensión general de una industria y
sus competidores;
2) Identificar las áreas donde los competidores son
vulnerables y evaluar el impacto que las acciones
estratégicas podrían producir en los competidores
3) Identificar las acciones potenciales que un
competidor podría llevar a cabo y en qué
perjudicarían a la posición de una empresa en el
mercado.
La importancia cada vez mayor que se otorga al análisis competitivo es evidente por las empresas que incluyen esta función en sus
organigramas bajo los puestos de director de análisis competitivo

DIRECTOR DE ANALISIS
La inteligencia competitiva no es espionaje corporativo porque 95% de la
COMPETITIVO
información que una empresa requiere para tomar decisiones estratégicas está
disponible y accesible al público.

Las tácticas deshonestas como el soborno, la intervención de líneas telefónicas

y el ingreso a los sistemas de cómputo nunca deben usarse para obtener
información
Los competidores son empresas que ofrecen
productos y servicios similares en el mismo
mercado

Los investigadores utilizan términos como

uniformidad del mercado y similidad de recursos
para analizar la rivalidad de competidores

La uniformidad del mercado puede definirse

como el numero y la importancia de los
mercados en los que una empresa compite con
sus rivales

La similidad de recursos es la medida en que

pueden compararse el tipo y la cantidad de
recursos internos de un empresa con los de su
rival.
ANALISIS COMPETITIVO: MODELO DE LAS
5 FUERZAS DE PORTER
El modelo de las cinco fuerzas de competencia es un
método de análisis muy utilizado para formular estrategias
en muchas industrias. La intensidad de la competencia
entre las empresas varía en gran medida en función de las
industrias
La intensidad de competencia es más alta en industrias de
bajas ganancias, lo cual lo hace “poco atractivo” desde el
punto de vista de la obtención de utilidades
MICHAEL PORTER MODELO DE LAS 5 FUERZAS
1. PODER DE NEGOCIACION DE LOS CONSUMIDORES

Cliente tiene el poder Nosotros tenemos el poder

Bajo poder de negociación Mayor poder de negociación
 2. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

Proveedor Único Proveedores diversos

Poder de negociación del proveedor Tenemos mayor poder de negociación
 3. ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES
INCREIBLE
VISIÓN DE
NEGOCIO
4.5 billones
BANCARROTA
de dólares

IDEA ÚNICA
Y NOVEDOSA ↑ de 150 mil
5 millones
millones de
de dólares dólares

NUMEROSAS BARRERAS CONTRA LA

ENTRADA
4. DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

NO ADAPTARSE
DESTRUCCION A LA
DEL MODELO EVOLUCIÓN
DE NEGOCIO

LAS EMPRESAS SE DEBEN ANTICIPAR A ESTOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

PORQUE PUEDEN DESTROZAR ABSOLUTAMENTE EL SECTOR
5. RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS

DESAFIO PEPSI

LOS CLIENTES DEBEN ELEGIR NUESTROS PRODUCTOS

POR ENCIMA DEL RESTO DE LA COMPETENCIA
 Análisis industrial: La matriz de evaluación de
factores externos (EFE)

Permite que los estrategas resuman y evalúen información económica,

social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal,
tecnológica y competitiva.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

 La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica los principales

competidores de la compañía, así como sus fortalezas y
debilidades particulares en relación con la posición estratégica
de una firma muestra.
Ejemplo:

Compañía 1 Compañía 2 Compañía 3

Factores críticos para el éxito Ponderacion Calificacion Puntuacion Calificacion Puntuacion Calificacion Puntuacion
Publicidad 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60
Calidad de los productos 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20
Competitividad de precios 0.10 3 0.30 2 0.20 1 0.10
Administracion 0.10 4 0.40 3 0.30 1 0.10
Posicion financiera 0.15 4 0.60 2 0.30 3 0.45
Lealtad del cliente 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20
Expansion global 0.20 4 0.80 1 0.20 2 0.40
Participacion del mercado 0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15
TOTAL 1.00 3.15 2.60 2.20

Calificacion Respuesta
4 Fortaleza importante.
3 Fortaleza menor.
2 Debilidad menor.
1 Debilidad importante.
CASO PRACTICO DE MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

UNMSM UNAC UNI

Factores críticos para el éxito Ponderacion Calificacion Puntuacion Calificacion Puntuacion Calificacion Puntuacion
Administracion 0.15 4 0.60 2 0.30 4 0.60
calidad 0.15 4 0.60 1 0.15 4 0.60
Convenios 0.05 4 0.20 1 0.05 4 0.20
Docentes 0.15 4 0.60 3 0.45 4 0.60
Infraestructura 0.15 3 0.45 3 0.45 4 0.60
Investigacion cientifica 0.15 4 0.60 2 0.30 4 0.60
Plan de estudios 0.20 4 0.80 4 0.80 4 0.80
Proceso de admision 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
TOTAL 1.00 3.85 2.50 4.00

Calificacion Respuesta
4 Fortaleza importante.
3 Fortaleza menor.
2 Debilidad menor.
1 Debilidad importante.
 CASO PRACTICO DE MATRIZ DE EVALUACION DE
FACTORES EXTERNOS (EFE)

Puntuación
Factores externos clave Ponderación Calificación
ponderada

Oportunidades

1 Destinan 10% de rentas de aduana a fondo 0.05 4 0.20

educativo del Callao. Calificacion Respuesta
4 La respuesta es superior.
En los últimos cinco años los alumnos que
2 residen en el primer puerto han aumentado 0.05 3 0.15 3 La respuesta esta por encima del promedio.
del 4% al 14%* del total de la población
estudiantil. 2 La respuesta es promedio.
3 Licenciamiento de la Universidad. 0.20 2 0.40 1 La respuesta es deficiente.
4 Nuevas elecciones de autoridades. 0.05 3 0.15

5 Organización de ferias vocacionales en 0.05 2 0.10

Centro Comercial Minka en el Callao.
Amenazas
6 Conflictos politicos. 0.10 1 0.10
7 Desercion. 0.15 1 0.15
8 Marchas por cierre de CD. 0.15 1 0.15
9 Mala administracion. 0.10 1 0.10

10 Aumento de delincuencia y criminalidad en el 0.10 3 0.30

distrito del Callao.
TOTAL 1.00 1.80