CONCEPTOS DEL COSTO Y BENEFICIOS

DERIVADOS DE LA GENERACIÓN DE VALOR EN EL

DESARROLLO DE PROYECTOS INFORMÁTICOS.

Mario Montero Patiño.

UNAD 2019.
Introducción.
 Un proyecto de sistemas de información puede abordar temas muy diversos. El rediseño de un
proceso puede tener la finalidad de disminuir tiempos de procesamiento de información, mejorar la
toma de decisiones, elevar la productividad de un área y del personal de esa área, incrementar las
ventas, o mejorar el control de ciertas áreas (como almacenes, contabilidad, producción, etc.).
Dependiendo del área y el tipo de problema que aborde el proyecto, se generará una disminución de
costos o un aumento de los mismos.
Conceptos del Costo que Deben Ser Tenidos en
Cuenta en el Desarrollo de Proyectos Informáticos.
 Gastos de cambio organizacional relacionados con rediseño, formación y adopción del proceso
de negocio.
 Costo de interrupción relacionado con factores humanos (caída temporal de productividad
laboral, horas perdidas debido a formación en ti, peor calidad temporal de servicio, pérdida de
ingresos).
 Costo de interrupción relacionado con factores organizacionales (trastornos técnicos, aumento
del soporte de sistemas de proveedores).
 Costo de identificación, prevención y mitigación de riesgos en proyectos informáticos.
 Costo directo de operación y mantenimiento
 Costo de personal del área de sistemas para operación y mantenimiento.
 Costos de oficina.
 Costos de mantenimiento de hardware.
 Mantenimiento de software
Gastos de cambio organizacional relacionados con
rediseño, formación y adopción del proceso de negocio.
Un proyecto de sistemas de información implica rediseñar uno o más procesos, y hasta puede implicar el
rediseño de gran parte del funcionamiento de la organización.

Este gasto no se considera una inversión sino un costo operativo. La inversión como activo diferido por
estos conceptos se considera cuando estos gastos se producen en periodos preoperativos, pero un
proyecto de sistemas de información por lo general tiene lugar cuando las empresas ya están
funcionando y se han detectado problemas con el flujo de la información; por ello el costo que tiene
este cambio o rediseño en los procesos se considera un gasto operativo. Para determinar estos costos,
simplemente se elabora una lista de las actividades mencionadas y los cargos monetarios que realizaron
los asesores o consultores al desarrollarlas, así como el sueldo mensual que percibieron y el tiempo que
tomó la asesoría.
Costo de interrupción relacionado con factores
humanos (caída temporal de productividad laboral,
horas perdidas debido a formación en ti, peor calidad
temporal de servicio, pérdida de ingresos).
Un cambio tan pronunciado en la forma de trabajar en la organización distraerá a los empleados, no
tanto por la capacitación que reciban sino probablemente por disminución de la productividad o peor
servicio de manera temporal.
El problema es que todos los costos en que probablemente se incurrirá con la adopción del ERP deben
determinarse antes de aceptar (o rechazar) el proyecto, ya que este deberá mostrar sus bondades
económicas antes de ser aceptado; por tanto, lo que debe hacerse es contratar asesores con suficiente
experiencia para que puedan hacer una estimación de estos costos, lo cual a su vez dependerá del tipo
de empresa que adopte cualquier software de gran impacto en el funcionamiento de la organización.
Ejemplo:
Si la empresa es de manufactura, se deberá estimar cuál será la disminución de productividad, si se
dejen de producir 10 000 piezas mensuales durante los primeros doce meses de adopción). Cada pieza
proporciona una ganancia neta a la empresa de $1 después de impuestos; el costo por disminución de la
productividad será entonces:
10.000 x 12 x $1 = $120.000
pero solo durante el primer año, o en un periodo limitado.
Costo de interrupción relacionado con factores
organizacionales (trastornos técnicos, aumento del
soporte de sistemas de proveedores).
En la adopción de cualquier software o de un nuevo sistema de 7. Riesgo de poca participación de los directivos de la organización.
información que implique un cambio radical en la forma de 8. Disponibilidad de personal capacitado para la elaboración del proyecto.
organizar y de trabajar dentro de la organización, siempre
9. Claridad en el cambio organizacional.
existirán riesgos de múltiples tipos. Una buena administración
debe planificar de manera proactiva la detección y mitigación de 10. Nivel de preparación y capacidad del negocio para adaptarse al cambio.
riesgos para determinar qué recursos necesitan ser protegidos, 11. Disponibilidad de la ti.
cuáles son exactamente las amenazas que acechan la
implementación y qué puede hacer la organización para mitigar el 12. Medibilidad de resultados (indicadores intermedio y final).
peligro. 13. Dependencia de factores fuera del control de los equipos de proyecto.

A continuación se menciona una serie de riesgos que comúnmente 14. Dependencia de factores macroeconómicos que pueden afectar al
se detectan en proyectos de sistemas de información, y se proyecto.

describe el riesgo y la forma en que puede prevenirse. Para el reporte de costos se elabora una tabla donde solo se
1. Nivel de interfaz adecuado para los sistemas y procesos existentes. muestra un resumen de los conceptos y el costo agregado de
cada rubro.
2. No alineación con estándares técnicos, con la arquitectura
organizacional o con los planes estratégicos.

3. Calidad de los planes y las previsiones del proyecto (si es completo y

razonable).

4. Claridad de alcance y entregables.

5. Recursos solicitados en proporción al tamaño del proyecto.

6. Calidad de los mecanismos de control de riesgo.

 Costo directo de operación y mantenimiento.
Los costos dentro de una organización se refieren a desembolsos que
se efectúan de manera periódica con objeto de mantener en
funcionamiento a la empresa; por tanto, los costos que se mencionan
en este apartado se refieren exclusivamente a aquellos incurridos en
el funcionamiento del proyecto de sistemas de información,
Actualmente existen dos formas de calcular estos costos en un
proyecto. La primera es suponiendo que el personal de la propia
empresa operará lo que implique el proyecto y que cubrirá todos los
costos derivados de esas actividades. La segunda forma es contratar
un servicio externo, es decir, emplear a una empresa que realice toda
la operación y mantenimiento del nuevo proyecto mediante el pago
de una cuota anual, la cual por lo general incluye soporte técnico. En
este último caso, el cálculo del costo es muy sencillo, pues será aquel
4.
que determine la empresa que prestará el servicio. Si la empresa
decide tomar a su cargo la operación y mantenimiento del proyecto,
deberá calcular los costos como a continuación se indica.
1. Costos de oficina: La operación de un sistema de información de cualquier
tipo dentro de una organización, ya sea privada o gubernamental, siempre
acarreará costos de oficina tales como papelería, pago de servicio de
Internet, licencias de software, costos de impresión (básicamente cartuchos
de tinta), servicio telefónico, pago de suscripción para actualización
permanente de vacunas para el equipo de computación, etc.
2. Mantenimiento de software: lo realizará el personal del área de Sistemas.
3. Costos de mantenimiento de hardware: Todo el hardware necesita
mantenimiento periódico. Este puede consistir desde una simple limpieza
hasta el reemplazo de partes dañadas.
Aquí deben considerarse varias posibilidades que se pueden presentar:
1. Compra de equipo y mantenimiento sencillo por parte de la empresa.
Dicho mantenimiento puede aplicarlo el personal del área de Sistemas.
2. Compra de equipo con un contrato para que el proveedor sea el
encargado de dar mantenimiento correctivo y preventivo al hardware.
Generalmente se realizan contratos anuales.
3. Renta de equipo con un contrato que estipule que el proveedor se
encargará de dar mantenimiento al hardware. Muchos proveedores de
este tipo no solo dan mantenimiento al hardware, sino que el contrato
también señala que después de determinado tiempo el proveedor
renovará los equipos proporcionando tecnología actualizada a la
empresa; es decir, el contrato implica sustitución del equipo usado por
uno nuevo.
Costo de personal del área de sistemas para operación y mantenimiento: el
área de sistemas de la empresa toma a su cargo la operación y mantenimiento
del proyecto. La cantidad de personal que la organización tenga en esta área
será proporcional al tamaño y las funciones del proyecto de sistemas de
información y de la propia organización.
Beneficios Derivados De La Generación De Valor En
El Desarrollo De Proyectos Informáticos.

 Aumento de productividad: incremento de producción per cápita.

 Ahorro de tiempo: reducción de horas de trabajo, aumento de entregas a tiempo, reducción de
quejas de los clientes.
 Ahorro de costos directos.
 Aumento de ventas para clientes actuales y nuevos.
 Beneficios derivados por la creación de valor.
 Beneficios no cuantificables
 Aumento de productividad: incremento de producción
per cápita.
Un aumento de productividad se puede generar tanto en empresas de manufactura como de servicios. Cuando una empresa de manufactura
está operando de manera normal, es relativamente sencillo determinar cuál es la productividad per cápita; si decide adoptar un nuevo
proyecto de sistemas de información, se vuelve a determinar la productividad per cápita, y si todo ha permanecido sin cambio, cualquier
incremento o decremento en la productividad será atribuible al nuevo proyecto, que por lo general implica la adquisición de hardware y
software.
Si en una empresa de manufactura la tecnología de producción es sencilla, la forma de hacer esta medición es simplemente dividir la
producción total entre el número de obreros. El analista puede decidir si también se incluye a jefes de turno y al jefe de producción.
Cualquiera que sea el criterio, deberá ser el mismo en ambas mediciones, en la situación actual y operando con la nueva ti. Si la tecnología
productiva es compleja y la empresa elabora múltiples productos y en diferentes proporciones, esto es, la producción se elabora sobre
pedidos, entonces el método mencionado para medir la productividad podría no ser el más adecuado, en cuyo caso habrá que utilizar
métodos de costeo alternativos.
El método más utilizado en este caso es el costeo basado en actividades. Se entiende que la ayuda que proporcionará el erp es realizar
algunas actividades de manera automática, sustituyendo de esa forma cierta cantidad de mano de obra, o bien acelerar el proceso actual,
con lo que disminuyen los costos de producción y seguramente se acelera el flujo de información para poder tomar decisiones de manera
más rápida y precisa. En cualquier caso, se miden todas las actividades del proceso, se toma el tiempo de manera individual, así como la
cantidad de mano de obra que consume, y se obtiene el costo del producto, suponiendo que otros costos (materia prima, depreciación,
consumo de energía eléctrica, entre otras) permanecen constantes. Es de esperar que los costos de producción disminuyan con la adopción
de la nueva ti, al decrecer el tiempo de elaboración de los productos, con lo que se eleva la productividad.
Esa situación se puede medir con relativa facilidad con ayuda del cursograma analítico.
 Ahorro de tiempo: reducción de horas de trabajo,
aumento de entregas a tiempo, reducción de quejas de
los clientes
Para medir el ahorro de tiempo antes y después
del uso de la ti se puede utilizar el cursograma
analítico, La condición es, desde luego, medir
tiempos, distancias y errores antes y después del
proyecto de sistemas de información usando
nueva ti. La reducción de cualquiera de esos tres
parámetros deberá traducirse en términos
monetarios; es decir, si el tiempo para ejecutar
una actividad se redujo, entonces se necesita
menos personal para ejecutar el mismo número
de actividades, o con el mismo personal se puede
ejecutar un número mucho mayor de dicha
actividad. Si se requiere menos personal, el
ahorro se expresa directamente como el costo de
la mano de obra que ya no se utiliza. Si la
actividad es entregar productos y el tiempo de
entrega se reduce, se podrán entregar más
productos con el mismo personal, pero el costo
por entrega se habrá reducido y la imagen de la
empresa ante el cliente habrá mejorado.
 Ahorro de costos directos

Hoy en día, gran cantidad de servicios (bancarios, de líneas aéreas y de tiendas departamentales) se realizan por medios electrónicos, ya sea
por teléfono o mediante consulta directa vía Internet. Entre estas operaciones pueden citarse el verificar un estado de cuenta, contestar
preguntas a un cliente, modificar registros de empleados o clientes (como cambios de domicilio), enviar publicidad, pagar adeudos de todo
tipo (bancarias, de teléfono, Internet, energía eléctrica, impuestos, reservaciones de hoteles, vuelos, etc.), procesar reporte de pagos para
que el cliente pueda imprimirlos, e incluso realizar ciertas transacciones en la bolsa de valores.
Pero no solo existen este tipo de transacciones. En las universidades tanto públicas como particulares, procedimientos tales como
inscripción, pago de colegiaturas, consulta de calificaciones, entre otras, ya se realizan por vía electrónica, lo que ha reducido de manera
considerable los costos de estas transacciones. El cálculo de estos ahorros es muy sencillo, pues consiste tan solo en la diferencia de costo
sin ERP y con él.
 Aumento de ventas para clientes actuales y nuevos.

Un ERP puede administrar las actividades y la información dentro de la empresa, e incluso interactuar con entidades del exterior, pagar
facturas a proveedores de manera electrónica, pagar impuestos, etc. En los últimos años se han desarrollado los ERP colaborativos, que
pueden administrar la información de toda la cadena o solo de algunos eslabones de la misma, haciendo más eficientes todas las
operaciones. Se dice que si esta cadena de suministro funciona más rápido, la empresa de manufactura ganará más dinero, ya que acorta su
ciclo de venta. Así, los ERP, y en general la ti que administra toda la cadena, aceleran este ciclo, lo que incrementa las ventas.
La forma en que un ERP hace esto es respondiendo más rápido a los estímulos que se dan en los puntos críticos de la cadena de suministros.
Si utiliza un b2b entre los proveedores de los proveedores y los proveedores de la empresa, la probabilidad de que haya faltantes de materia
prima para producción será casi nula, con lo cual los programas de producción se cumplirán a tiempo; la entrega de producto a los clientes
se hará a tiempo y se evitarán penalizaciones por entrega tardía; la empresa reaccionará más rápidamente si los clientes o consumidores
cambian de gusto o preferencia con respecto al producto, elaborando el más adecuado a las necesidades del cliente, etc. Reaccionar más
rápido que la competencia a las cambiantes condiciones del mercado es una ventaja que sin duda atraerá más clientes a la empresa e
incrementará sus ventas.
 Beneficios derivados por la creación de valor.

Crear valor en una organización significa realizar cualquier actividad encaminada a que el producto que se elabora o el servicio que se
brinda tenga mayor valor para el cliente o consumidor, lo cual no necesariamente implica que valga más en términos monetarios. Desde este
punto de vista, lo anterior significa realizar actividades que ahorren costos de producción, con lo cual el producto no vale más sino cuesta
menos producirlo, lo que le otorga una ventaja competitiva a la empresa al poder ofrecer el producto con la misma calidad en el mercado a
menor precio, sin sacrificar ganancia (se entiende que con la misma calidad), lo cual atraerá a más compradores y generará un incremento
en las ventas.
La creación de valor también puede significar actividades que hagan al producto más valioso a los ojos del consumidor. Por ejemplo, se le
puede dar a un consumidor el beneficio de un producto en el tiempo adecuado, en el lugar adecuado, en la cantidad que necesita y con la
calidad que requiere. En muchas ocasiones el consumidor tiene solo uno o dos de estos beneficios a la vez, pero en raras ocasiones tiene los
cuatro beneficios al mismo tiempo. Por ejemplo, encuentra lo que busca cerca de su casa (o de su trabajo) y a la hora que lo necesita, pero
no en cantidad suficiente y la calidad no es la deseada.
En otras ocasiones la creación de valor sí implica hacer que el producto sea más valioso en términos monetarios, pero ese incremento de
valor debe verse compensado en términos de la utilidad y satisfacción que otorgue el producto al consumidor; por ejemplo, en el caso de las
medicinas, el precio no importa tanto si el medicamento es 100% eficaz para acabar con una enfermedad peligrosa. Lo mismo ocurre con los
artículos suntuarios, como automóviles, perfumes y cierto tipo de ropa y zapatos. Existen artículos muy caros, pero encontrando el nicho de
mercado adecuado, esos productos se venden y tienen éxito a largo plazo.
Al final, el uso de la ti en general ha generado un incremento en la rentabilidad de las empresas, por lo que cada año se incrementa el gasto
en las empresas por ese concepto.
 Beneficios no cuantificables.

La adquisición de un erp puede traer beneficios no cuantificables tales como ventajas competitivas y ventajas estratégicas. Una ventaja
competitiva son las actividades funcionales que una empresa realiza y que son diferentes a las de los competidores, como innovación en el
producto y la publicidad, la forma de vender, o vender el mismo producto a menor costo, entre otros beneficios. En contraste, una ventaja
estratégica es la que puede mantenerse por mucho tiempo, lo cual es difícil de lograr.
Es importante hacer notar que una ventaja estratégica solo se utiliza cuando se considera cuál será la reacción de la competencia ante
ciertas ventajas competitivas que haya logrado la empresa, y siempre es a un plazo más largo; esto significa que, cuando se tiene una
ventaja competitiva, la reacción de la competencia es tratar de imitar esas ventajas, lo que por lo regular logra, aunque esto le tome años.
La mayoría de las ventajas competitivas pueden lograrse con o sin apoyo de un ERP. Ejemplos de ventajas competitivas son aumento de
productividad, incremento de la capacidad instalada, mayor confiabilidad en la calidad de los productos, mejorar la utilización de los
equipos de producción, optimizar el mantenimiento de la maquinaria y disminuir costos de producción, entre otros. Como puede observarse,
para otras empresas no es tan difícil lograr esas ventajas. Lo que hace un ERP es facilitar y acelerar algunos de estos logros.
Otro aspecto muy importante que ayuda a las empresas a convertirse en líderes de su sector es que acelera el ciclo de la cadena de
suministros (proveedores de proveedores-proveedores-empresa-cadenas de distribución-consumidores), siempre que la empresa utilice un
ERP y la cadena cuente con ERP colaborativos. Con relación a calidad y precios similares, cualquier consumidor preferirá aquella empresa
que le proporcione el producto de la manera más eficiente, esto es, en el lugar y en el momento adecuado, y esto puede lograrse con la
ayuda de un ERP, a fin de identificar con mayor precisión al consumidor potencial.