Semana 15 - Proyectos

Seminario Avanzado I
Resumen
Semana 15
Semestre 2019-I Inv. Operaciones I – USS –V-Ciclo
RELACIÓN ENTRE SISTEMA, PROCESO, ACTIVIDADES, TAREAS, RECURSOS
Un SISTEMA, puede tener uno o mas

procesos, un PROCESO puede tener uno o
mas actividades, y una ACTIVIDAD, puede
tener uno o mas tareas.

EJM. DE RELACION ENTRE SISTEMA, PROCESO, ACTIVIDADES,
TAREAS, RECURSOS
SISTEMA PROCESO ACTIVIDAD TAREA
1.- HUMEDECER 1.- SOLOCAR CUERO EN DEPOSITO CON AGUA (1 MINUTO)

1.- PREPARA
2.- SACAR CUERO Y OREAR (1O MINUTOS)
CUERO
1.- COGER DE LOS EXTREMOS (0.5 MINUTOS)
2.- ESTIRAR
2.- PASAR POR MAQUINA DE ESTIRADO (1 MINUTO)
1.- TRAZADO 1.- COLOCAR MAQUETA DE TALLA DE ZAPATO (.3 MINUTOS)

2.- CORTE 2.- TRAZAR CUERO CON LAPIZ (.3 MINUTOS)
FABRICADO 1.- COLOCAR A MAQUINA DE CORTE (1 MINUTOS)
DE ZAPATOS 2.- CORTAR
2.- CORTAR CUERO (1 MINUTOS)
1.- PEGAR CUERO A LA PLANTILLA (.3 MINUTOS)
1.- ARMAR BASE
2.- COSER PLANTILLA A CUERO (5 MINUTOS)
3.- ARMADO 1.- COSER CUERO SEGÚN MODELO
2.- ARMADO DE ZAPATPS 2.- PULIR ZAPATO
3.- PINTADO DE ZAPATO
1.- ABRIR CAJA Y COLOCAR ZAPATOS
4.- EMPAQUE 1.- EMPAQUE DE ZAPATOS
2.- CERRAR CAJA Y COLOCAR TALLA

PROPÓSITO DE LA GESTION POR PROCESOS
El propósito final de la Gestión por Procesos es

asegurar que todos los procesos de una
organización se desarrollen de forma
coordinada, mejorando la efectividad y la
satisfacción de todas las partes interesadas
(clientes, accionistas, personal, proveedores,
sociedad en general).

PROPÓSITO DE LA GESTION POR PROCESOS

RELACION DE GESTION POR PROCESOS CON TEORIAS DE CALIDAD
La Norma ISO 9001:2015, especifica en su apartado 4.1a) que

se deben “Identificar los procesos necesarios para el sistema de
gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización”.
En el apartado 4.1b) se requiere “Determinar la secuencia e
interrelación de estos procesos” y en el apartado 7.1 se matiza:
“La organización debe planificar y desarrollar los procesos
necesarios para la realización del producto”

DEFINICIONES DE PROCESO
NORMA ISO 9000:2015
Un proceso es un conjunto de actividades

mutuamente relacionadas o que interactúan,
las cuales transforman elementos de
entrada en resultados.
-----------------------
Conjunto de recursos y actividades

interrelacionadas que transforman
elementos de entrada en elementos de
salida, con valor añadido para el cliente

¿QUÉ ES UN PROCESO?
• Series ordenada y sucesiva de actividades que realizan
personas sobre algo, para obtener un resultado con valor
añadido que cubra las necesidades de los clientes y de
los grupos de interés de acuerdo con la misión de la
organización

PDCA
Todos los procesos tienen que tener
indicadores que permitan visualizar de
forma gráfica la evolución de los
mismos. Tienen que ser:
• Planificados en la fase P
• Asegurar su cumplimiento en la fase D
• Realizar el seguimiento en la fase C
•Ajustar y/o establecer objetivos en la
fase A.

ESQUEMA DE UN PROCESO
Lo que
tiene que Lo que se
RR HH
suceder consigue
para que después de
comience Recursos ejecutado el
materiales proceso
PROCESO
ACTIVIDADES E
ENTRADAS SALIDAS
INTERACCIONES
Conocimientos
Información

ELEMENTOS DE UN PROCESO
• ENTRADA: Aquellas necesidades explicitas o
requerimientos del cliente que obliga a realizar un proceso
determinado.
• DIRECTRICES: Aquellas normas, pautas y principios que
tienen que cumplirse necesariamente para realizar
correctamente el proceso. Deben de ser factibles de
cumplir, no interpretables y de obligado cumplimiento.
• RECURSOS: Lo que utilizamos para dar el valor añadido al
elemento de entrada. Incluye: Material, Equipamiento y
conocimientos profesionales.
• SALIDAS: Resultados con un valor añadido.

ELEMENTOS DE UN PROCESO
Directrices
Recursos

EJEMPLO DE UN PROCESO
DIRECTRICES:- Presupuesto
PROCESO DE LA TORTILLA DE PATATAS
- Receta
- Lista de la compra
ENTRADAS
ACTIVIDADES
SALIDAS
RECURSOS: - Cocinero
- Utensilios de cocina
- Energía
LA DOCUMENTACIÓN DE UN PROCESO
• Los procesos se describen en

una ficha de procesos.
• La ficha de procesos se
acompaña de un diagrama de
flujo.

FICHA DE PROCESOS OPERATIVOS CÓDIGO: FP-XX
PROCESO: FECHA: de diseño
REVISIÓN: 00 si es el primer diseño
OBJETIVO O MISIÓN DEL PROCESO: RESPONSABLE O PROPIETARIO:

Que, para que y para quien
ENTRADA: Necesidad entrante que nos empuja a poner en marcha este proceso
Comienza: Primera actividad o acción que se lleva a cabo
Incluye: Hasta dónde o a quien abarca y que no
Termina: Última actividad que da paso a otro proceso
SALIDA: Elemento saliente que cubre la necesidad inicial aportando un valor añadido
SEGUIMIENTO DEL PROCESO
INDICADOR ESTÁNDAR FORMATOS/REGISTROS:

Nº de ... Entre 3 y 5 Ficha de datos enviada a las entidades
Grado de... > 20% de los solicitados Cuestionario de satisfacción
% de.... < 15% de desviación
¿QUIÉN? ¿CUÁNDO? ¿CÓMO?

Nombres de personas que llevan el seguimiento Trimestral Por correo electrónico
y dan información Mensual En informe documentado
EL ENFOQUE DE
GESTIÓN POR
PROCESOS

¿QUÉ ES LA GESTIÓN POR PROCESOS?
PO PROCESO
GESTIÓN R S
Conjunto de actividades
Actividades mutuamente relacionadas
coordinadas para que interactúan, las
dirigir y controlar cuales transforman los
una organización elementos de entrada en
resultados
Gestionar una Entidad por Procesos es dirigir y

controlar una organización mediante conjuntos de
actividades relacionadas que transforman elementos
de entrada en resultados
¿QUÉ ES LA GESTIÓN POR PROCESOS?
SEGÚN ISO 9001

Enfoque a procesos: Los
resultados deseados se alcanzan
más eficientemente cuando los
recursos y las actividades
relacionadas se gestionan como
un proceso.
(Principio 4 de la gestión de la calidad)
CLAVES DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
• 1. DEFINIR LOS PROCESOS.

 ¿Qué hay que hacer y quién debe hacerlo?
• 2. NORMALIZAR PROCESOS
 ¿Cómo hay que hacerlo para que salga bien?
• 3. MEDIR LOS PROCESOS

 ¿Se esta haciendo bien?
• 4. TRABAJAR DESDE LA PERSPECTIVA DE

LA MEJORA CONTINUA
Semestre 2019-I ¿Cómo mejorar y cómo innovar? Inv. Operaciones I – USS –V-Ciclo
LA GESTIÓN POR PROCESOS Y LA MEJORA CONTINUA
La gestión de una Entidad desde un enfoque de

sistema de gestión de calidad debe estar basada
en la mejora continua (Círculo de Deming):
Ajustar/
Corregir (ACT) Planificar
(PLAN)
Actuar/
Supervisar Desarrollar (DO)
(CHECK)

VENTAJAS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
• El enfoque de gestión por procesos es defendido

por la práctica totalidad de sistemas y modelos de
calidad porque tiene las siguientes ventajas:
 Aporta orden, claridad y estructura a la Entidad.
 Genera una cultura y estilo de trabajo propio de la

Entidad.
 Otorga la propiedad del conocimiento a la Entidad.
 Alinea todos los procesos con la Misión.
 Evalúa los procesos y no a las personas.
 Permite trabajar desde una perspectiva de cambio

y mejora continua.

VENTAJAS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS (II)
• El enfoque de gestión por procesos es defendido

por la práctica totalidad de sistemas y modelos de
calidad porque tiene las siguientes ventajas:
 Fomenta el trabajo en equipo y facilita la asunción
de responsabilidades.
 Permite medir los resultados a través de datos

objetivos.
 Orienta la actividad de la Entidad hacia la

satisfacción de los clientes.

OBJETIVOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
• Reducir los costes internos innecesarios:

despilfarro, ineficiencia, actividades sin valor
añadido…
• Acortar los plazos, para reducir los tiempos de

cada ciclo.
• Mejorar la calidad y el valor percibido por el

cliente o usuario.
• Incorporar actividades adicionales de escaso

costo, cuyo valor sea fácil de percibir por el
cliente o usuario.

DEFINICIÓN DE MAPA DE PROCESOS
El Mapa de Procesos es una

representación gráfica de la
estructura de procesos que
conforman el Sistema de Gestión
de una Entidad.
Describe la actividad de la organización

PROCESOS SEGÚN SU CONTENIDO
• Tenemos 3 tipos de procesos

diferentes:
 PROCESOS ESTRATÉGICOS.
 PROCESOS OPERATIVOS,
CLAVE O DE PRESTACIÓN DE
SERVICIOS.
 PROCESOS DE SOPORTE O
APOYO TÉCNICO.
• PROCESOS ESTRATÉGICOS:
 Son imprescindibles para que la organización

funcione.
 Sirven para definir el tipo de Entidad que se quiere

llegar a ser (Visión), los objetivos que quiere cumplir
(Misión), sus compromisos con los grupos de interés y la
sociedad (Valores) y las directrices con las que se tienen
que alcanzar (Plan Estratégico).
 Se incluyen aquí también aquellos sobre los que la

Entidad quiere hacer especial incidencia durante un
tiempo, hasta que pasan a ser de apoyo. Por ejemplo: la
implantación de un Sistema de Gestión de Calidad.
 Despliegan la estrategia de la Entidad.

• PROCESOS OPERATIVOS, CLAVE O DE

PRESTACIÓN DE SERVICIOS:
 Son imprescindibles para el cumplimiento de

la misión.
 Están directamente relacionados con el

cliente.
 Son los que describen los principales

servicios de la Entidad y, por tanto, aquello que
se realiza con el usuario.

• PROCESOS DE SOPORTE:
 Proporcionan soporte o ayuda y aseguran los

recursos necesarios para cumplir los procesos
estratégicos y los procesos clave.

PASOS PARA DISEÑAR EL MAPA DE PROCESOS
PASO DEFINICIÓN
• Hacer un inventario de todos los procesos
y actividades que desarrolla la
organización.
1. IDENTIFICAR LOS PROCESOS
• Asegurarse de que están incluidas la
totalidad de las actividades que se realizan
en alguno de los procesos.
• Elegir nombres para los procesos
2. NOMBRAR LOS PROCESOS identificados
• Elegir sólo aquellos que aporten valor.
3. SELECCIONAR LOS PROCESOS
• Procesos Estratégicos.
4. AGRUPAR LOS PROCESOS DE
• Procesos Operativos o de Prestación de
ACUERDO A SU CONTENIDO O
Servicios.
TIPOLOGÍA
• Procesos de Soporte.
• Dibujarlos en el Mapa de acuerdo a esa
5. ESTABLECER LA SECUENCIA E
secuencia.
INTERACCIÓN DE LOS PROCESOS

PROCESOS ESTRATÉGICOS MAPA DE PROCESOS
PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS DE SOPORTE

PROYECTOS

Motivación

Motivación

Motivación
• Proyecto de rediseño del Ford Mustang
 Un equipo de 450 miembros
 Un costo de US$700 millones
 Fue 25% más rápido y un 30% más barato que otros proyectos comparables en
Ford

Motivación
Pensemos en vacaciones con los amigos!!!
 Decidir lugar
 Decidir con quién
 Decidir presupuesto
 Decidir actividades a realizar
 Decidir forma de llegar
 Decidir alimentación
 Elegir hospedaje
 Hacer reservas
• Hospedaje
• Pasajes
 Comprar comida
 Coordinar actividades
 Control de presupuesto

Motivación
• Proyecto
 Serie de tareas relacionadas con el objetivo de generar un resultado que requiere
de mucho tiempo para ser obtenido
• Administración de proyecto
 Planificación, dirección, y control de recursos (mano de obra, equipamiento,
insumos) bajo las restricciones técnicas (alcance), de costo, y de tiempo del
proyecto.
• Algunos ejemplos
 Empresas constructoras
 Manufactura de bajo volumen (locomotoras, aviones, etc.)
 Desarrollo de nuevos productos
 Campañas de publicidad
 Diseño y desarrollo de sistemas de información
 Desarrollo de sitios web

Definición Proyecto
• Según el PMBOK, un proyecto es un esfuerzo que se lleva a cabo para crear
un producto, servicio o resultado único, y tiene la característica de ser
naturalmente temporal, es decir, que tiene un inicio y un final establecidos,
y que el final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o
cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no
pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al
proyecto.
• Notar que de esta definición “El Proyecto” es el esfuerzo (de trabajo)

temporal que se realiza para crear el producto/servicio, mas no es el
producto o resultado final del esfuerzo.
• El esfuerzo temporal que se realiza puede tener o no resultados exitosos y

aun sigue llamándose “Proyecto”

Software para Adm. de Proyectos
• Microsoft Project
 Muy popular por su excelente tutorial online
 Bueno para proyectos de tamaño medio
 Ayuda en la asignación y planificación de recursos, y a controlar los
costos
 Excelente calidad de reportes y gráficos
• Oracle’s Primavera Project Planner
 Para proyectos muy grandes, o para programas que consisten de varios
proyectos
• Ej.: Petronas towers en Kuala Lumpur, Malaysia
 Es muy usado por grandes empresas y con módulos por industria
 http://www.primavera.com
https://www.youtube.com/watch?v=n2WaHRf8Ies
 http://www.youtube.com/watch?v=ToUt6eodFSs
• Milestones Professional
 Enfoque a la planificación de recursos
 Cartas Gantt que muestran dependencias entre actividades
 http://www.kidasa.com

Ciclo de vida de un proyecto
• Concepto
 Identificar la necesidad del proyecto
• Análisis de factibilidad
 Evaluar costos, beneficios, y riesgos; alternativas y
key deciding factors
• Planificación
 Decidir quién hace qué (alcance)
 Cuánto tiempo debiera tomar (tiempo)
 Qué se necesita para hacerlo (recursos)
• Ejecución
 Llevar a cabo el proyecto
• Término
 Finalizar el proyecto
 Lecciones aprendidas
Ciclo de vida de un proyecto
• Algunos tienden a confundir y asumir que un proyecto debe ser
necesariamente exitoso para llamarlo “Proyecto”. Pues esto no es así,
aunque un proyecto sea exitoso o no, aun sigue siendo proyecto ya que
cumple con las características de ser un esfuerzo y la de tener un inicio y un
final.
• De esta definición se puede concluir que el proyecto llega a su final de tres

formas:
1. Cuando se logran sus objetivos.
2. Cuando no pueden cumplirse sus objetivos.
3. Cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.

Objetivos en un proyecto
Alcance
El triángulo
de hierro de
los proyectos
Tiempo Costo
Estos objetivos entran en conflicto y siempre

están restringidos, por lo que hay un trade-off
entre ellos que debe ser resuelto a medida que
avanza el proyecto

Métodos de Planificación de Proyectos
• Cartas Gantt
 Henry L. Gantt: Primera guerra mundial – construcción de barcos
 Gráfico de barras para identificar hitos y secuencia de actividades
 Muestra el tiempo disponible para cada actividad
• Métodos de redes (1950s)

 Grafo o red para identificar relaciones de precedencia
 Actividades representadas por flechas
 Eventos o hitos representados por nodos
 Permite determinar actividades críticas en el tiempo total
 Permite determinar las holguras en las actividades

Métodos de Planificación de Proyectos
semanas
• Cartas Gantt 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 Excavar subterráneo
2 Estucar muros
3 Hacer loza primer piso
4 Fin construcción subterráneo
Hitos 5 Instalar piso principal
Actividades 6 Construir serchas del techo
7 Estucar exterior
8 Instalar tejados
9 Instalar puertas y ventanas
10 Fin construcción casa
• Métodos de redes
1 2 3 5 6
Estucar Hacer loza Instalar piso Construir 7 Estucar exterior
Excavar
subterráneo muros primer piso principal serchas
Fin
8 Instalar tejados
4 10 construcción
casa
Fin
construcción
subterráneo 9 Instalar puertas y ventanas

Métodos de Planificación en Red
• CPM (Critical Path Methods)
 Desarrollado para programar y coordinar la mantención en plantas químicas de
DuPont
 Asume que los tiempos de las actividades pueden ser estimados con bastante
precisión
• PERT (Program Evaluation and Review Technique)
 Desarrollado para el proyecto de misiles Polaris de la armada de EEUU. Involucró
3.000 contratistas
 Debido que las actividades no habían sido realizadas antes, se diseñó para
considerar tiempos inciertos
Ambos métodos han convergido al pasar el

tiempo, y ahora en general nos referimos a los
métodos de ruta crítica (CPM)
¿Qué diferencia existe entre PERT y CPM?
• El algoritmo CPM se desarrolla mediante intervalos
determinísticos, lo cual lo diferencia del método PERT (Project
Evaluation and Review Techniques) que supone tiempos
probabilísticos. Las actividades quedan relacionadas por
dependencias de recursos entre ellas, dibujando así en un
cronograma el flujo de trabajo más optimo.
• Así pues, PERT nos permite asumir distintos escenarios para los
tiempos de duración de cada actividad. De esta forma,
podemos estimar la probabilidad de que el proyecto se
complete al cabo de un determinado tiempo.

¿Qué diferencia existe entre PERT y CPM?
• Se podría decir que mientras que PERT considera los recursos
necesarios para completar las actividades en una duración
probable, el método de la ruta crítica determina el camino
crítico o la ruta más larga del proyecto, y los posibles ‘cuellos
de botella’ del mismo. Las actividades que se encuentren en la
ruta crítica son las más urgentes de ejecutar, pues si alguna de
ellas sufre un retraso podría paralizar todo el proyecto.
• El cálculo de la ruta crítica es uno de los aspectos más

importantes que debe gestionar un Project Manager, sino el
que más. Se podría decir, que teniendo el CPM controlado y
actualizado, el proyecto debería funcionar como la seda.

Metodología de la Ruta Critica
El método de la ruta crítica se utiliza para estimar la mínima
duración del proyecto y determinar el nivel de ﬂexibilidad
en la programación de los caminos de red lógicos dentro del
modelo de programación. Esta técnica de análisis de la
red del cronograma calcula las fechas de inicio y fnalización,
tempranas y tardías, para todas las actividades, sin tener
en cuenta las limitaciones de recursos, y realiza un análisis que
recorre hacia adelante y hacia atrás toda la red del
Cronograma.

Secuenciar las Actividades
Método de diagramación por precedencia (PDM)

Tipos de Relaciones del Método de Diagramación por Precedencia (PDM)

Ejemplo

Algunas definiciones
• Pseudo actividad (o actividades dummy)
 Actividades con cero duración. No consumen recursos
 Usadas sólo para indicar relaciones de precedencia
• Ruta crítica
 Secuencia de actividades que forman la cadena más larga
en relación al tiempo que les toma ser realizadas
 Si cualquier actividad en la ruta crítica se demora,
entonces el proyecto completo se demorará
 SIEMPRE hay una ruta crítica
• Tiempo de holgura
 Actividades no en la ruta crítica tienen holguras para ser
realizadas: flexibilidad
 Tiempo de retraso de una actividad en que no afectará el
tiempo total del proyecto
 Inicio/fin más temprano (ES/EF)
 Inicio/fin más tarde (LS/LF)
Ejemplo: pseudo actividad
Las actividades se representan como flechas
Los nodos representan el cumplimiento o fin de
una actividad
Proyecto con 5 actividades: A,B,C,D,E
1. A y B no tienen antecesores
2. A es antecesor de C
3. B es antecesor de D A y B son antecesores de D
4. C y D son antecesores de E
2
A C
pseudo E
1 4 5
actividad
B D
3

Buscando Ruta Crítica
Actividad Tiempo Antecesores ES EF LS LF Holgura
A 3 - 0 3 0 3 0 EF = ES + t
B 4 A 3 7 7 11 4 LS = LF - t
C 2 A 3 5 3 5 0
n
D 6 B,C 7 13 11 17 4
min  xi
E 5 C 5 10 5 10 0
i 1
F 3 C 5 8 9 12 4
s.a.
G 7 E 10 17 10 17 0
H 5 E,F 10 15 12 17 2
x j  xi  tij (i, j )
I 8 D,G,H 17 25 17 25 0 xi  0 i  1,..., n
3
B D
A I
1 2 7 8
G
E
C 4 5
H
F
6
CPM con 3 estimaciones de tiempos
• PERT
 Generalización de CPM que permite incorporar incertidumbre en los tiempos de
duración de actividades
• Tiempos: variables aleatorias
 Se asume que los tiempos son v.a. independientes e igualmente distribuidas (t1,
t2, …, tn)
• Máximo, mínimo, más probable
 a = mínimo tiempo en completar actividad
 m = tiempo más probable
 b = máximo tiempo
• Distribución de probabilidades
 Con extremos (Pr[] fuera de rango es cero)
 Valor de moda en cualquier lugar del intervalo

• Distribución BETA
 Sólo se utiliza para justificar aproximaciones simples de media y
varianza
 No se usa para calcular probabilidades de tiempos de actividades
individuales
f(x)
a  4m  b ba
 
6 6
a m b x
• Teorema central del límite
 Distribución de la suma de v.a. iid, converge a una distribución
normal (con el número de términos) T= t1+t2+…+tn
 E(T) y Var(T) corresponden a la suma de las medias y varianzas
individuales
 Como aquí los tiempos de las actividades no están idénticamente
distribuidos, hay que ver el caso “No i.d. del TCL”
Pasos del método PERT
1. Para cada actividad obtener o estimar (a,m,b)
2. Calcular media y varianza para cada actividad
3. Determinar la ruta crítica en base a tiempos medios
4. Encontrar media y varianza del tiempo total del proyecto,

en función de actividades de la ruta crítica
5. El tiempo total del proyecto distribuye normal con media y

varianza calculadas en (4)

CPM-PERT: Ejemplo
Optimista Más probable Pesimista Tiempo
Tarea Antecesores Varianza
(a) (m) (b) esperado
A None 3 6 15 7.0 4.0
B None 2 4 14 5.3
C A 6 12 30 14.0 16.0
D A 2 5 8 5.0
E C 5 11 17 11.0 4.0
F D 3 6 15 7.0
G B 3 9 27 11.0
H E,F 1 4 7 4.0 1.0
I G,H 4 19 28 18.0 16.0
C 4 E E(T) = 54 días
A
2 6 Var(T) = 41
D
5 F H
1
B G I
3 7 8

CPM-PERT: Ejemplo
¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en
menos de 53 días?
f(x)
D - TE 53 - 54
Z= = = - 0.156
 i
 2
41
x
53
Pr( z < -0.156 ) = 0.436
Hay una probabilidad de un 43.6% de que el proyecto

termine en menos de 53 días.

Problema
• ¿Y qué pasa con las rutas no críticas?
• Existe una probabilidad de que se atrasen y superen a la ruta
crítica…

Problema
Una empresa de construcción lo ha contratado para analizar uno
de sus nuevos proyectos. Para ello le entregan la siguiente
información respecto a las diferentes etapas de éste y los
tiempos de ejecución (en semanas) para caso optimista y
pesimista.

Problema ….
a) Calcular la ruta crítica. Para el tiempo asociado a cada etapa
considere el valor esperado.
b) ¿Cuál es la mínima duración del proyecto?
c) Dados μ=22 y σ=3, ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto
termine en menos de 20 semanas? ¿Cuál es la probabilidad de que
el proyecto termine en menos de 24 semanas?
d) ¿Qué pasa si el tiempo promedio de A aumenta en 2 semanas?
¿Qué pasa si el tiempo promedio de J aumenta en 1 semana? ¿Qué
pasa si el tiempo promedio de L disminuye en 1 semana?

Solución
El diagrama que muestra las diferentes etapas secuencialmente y la dependencia entre ellas:

Solución…
• Con los tiempos de duración promedio se pueden calcular los
tiempos Early Start (ES), Early Finish
(EF), Late Start (LS), Late Finish (LF) y las holguras (H) de
cada etapa.

Solución…

Solución…

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Un SISTEMA, puede tener uno o mas

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SISTEMA PROCESO ACTIVIDAD TAREA

1.- HUMEDECER 1.- SOLOCAR CUERO EN DEPOSITO CON AGUA (1 MINUTO)

1.- TRAZADO 1.- COLOCAR MAQUETA DE TALLA DE ZAPATO (.3 MINUTOS)

Semestre 2019-I Inv. Operaciones I – USS –V-Ciclo

El propósito final de la Gestión por Procesos es

Semestre 2019-I Inv. Operaciones I – USS –V-Ciclo

Semestre 2019-I Inv. Operaciones I – USS –V-Ciclo

La Norma ISO 9001:2015, especifica en su apartado 4.1a) que

Semestre 2019-I Inv. Operaciones I – USS –V-Ciclo

Un proceso es un conjunto de actividades

Conjunto de recursos y actividades

Semestre 2019-I Inv. Operaciones I – USS –V-Ciclo

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• Los procesos se describen en

Semestre 2019-I Inv. Operaciones I – USS –V-Ciclo

PROCESO: FECHA: de diseño

REVISIÓN: 00 si es el primer diseño

OBJETIVO O MISIÓN DEL PROCESO: RESPONSABLE O PROPIETARIO:

SEGUIMIENTO DEL PROCESO

INDICADOR ESTÁNDAR FORMATOS/REGISTROS:

¿QUIÉN? ¿CUÁNDO? ¿CÓMO?

Semestre 2019-I Inv. Operaciones I – USS –V-Ciclo

Gestionar una Entidad por Procesos es dirigir y

SEGÚN ISO 9001

• 1. DEFINIR LOS PROCESOS.

• 3. MEDIR LOS PROCESOS

• 4. TRABAJAR DESDE LA PERSPECTIVA DE

La gestión de una Entidad desde un enfoque de

Semestre 2019-I Inv. Operaciones I – USS –V-Ciclo

• El enfoque de gestión por procesos es defendido

 Genera una cultura y estilo de trabajo propio de la

 Otorga la propiedad del conocimiento a la Entidad.

 Alinea todos los procesos con la Misión.

 Evalúa los procesos y no a las personas.

 Permite trabajar desde una perspectiva de cambio

Semestre 2019-I Inv. Operaciones I – USS –V-Ciclo

• El enfoque de gestión por procesos es defendido

 Permite medir los resultados a través de datos

 Orienta la actividad de la Entidad hacia la

Semestre 2019-I Inv. Operaciones I – USS –V-Ciclo

• Reducir los costes internos innecesarios:

• Acortar los plazos, para reducir los tiempos de

• Mejorar la calidad y el valor percibido por el

• Incorporar actividades adicionales de escaso

Semestre 2019-I Inv. Operaciones I – USS –V-Ciclo

El Mapa de Procesos es una

Semestre 2019-I Inv. Operaciones I – USS –V-Ciclo

• Tenemos 3 tipos de procesos

 Son imprescindibles para que la organización

 Sirven para definir el tipo de Entidad que se quiere

 Se incluyen aquí también aquellos sobre los que la

 Despliegan la estrategia de la Entidad.

• PROCESOS OPERATIVOS, CLAVE O DE

 Son imprescindibles para el cumplimiento de

 Están directamente relacionados con el

 Son los que describen los principales