Logistique & Supply Chain

Management
 Plan
I Les mutations des marchés.
1.1 Période de la demande unifiée.
1.2 Période de la demande diversifiée.
1.3 Période de la demande personnalisée.
1.4 Définition LAROUSSE.

II L’adaptation de la logistique aux évolutions des marchés.

2.1 Période de la logistique éclatée.
2.2 Période de la logistique intégrée.
2.3 Période de la logistique globale ou Supply Chain Management.

III L’analyse fonctionnelle.

3.1 Notion de métier et de processus.
3.2 Identifier les processus.
3.3 Analyse systémique.

IV Les facteurs structurants de la logistique.

4.1 Glissement du flux physique vers la gestion de flux d’information.
4.2 Intégration simultanée du niveau de coût & service.
4.3 Glissement de profils de gestion vers des profils de conception.
4.4 Tendance générale à l’externalisation de la fonction.
4.5 Emergence grandissante de la rétrologistique.
 Plan
V Les problématiques de base de la logistique de distribution.
5.1 Gestion des cardinalités et la capillarité.
5.2 Bullwhip effect.
5.3 Gestion des inter temps & Chrono compétitivité.

VI Distribution physique & commerce

6.1 Définition de la distribution physique.
6.2 Mercatique de la distribution & dosage mercatique.
6.3 Le réseau de distribution.
6.4 La chaîne de distribution.
6.5 Le canal de distribution.
6.6 Le circuit de distribution.
6.7 Les types de distribution.
6.8 La gamme de produits.
6.9 Du mix marketing au mix logistique.

VII La dimension industrielle de la distribution physique

7.1 Le post manufacturing.
7.2 Le kitting & le Co-packing.
7.3 Dimension industrielle de la rétrologistique.
VIII Architecture du système de distribution physique
8.1 Notions d’entreposage et de plate-forme.
8.2 Architectures des chaînes logistiques.
8.3 Principe de regroupement des stocks.
8.4 Principe d’explosion des coûts avec la descente de l’arborescence logistique.
8.5 Optimum d’un réseau de plusieurs dépôts.

IX Localisation des sites logistiques

9.1 Impact des transports sur la stratégie commerciale.
9.2 Polarisation de l’espace.
9.3 Stratégies de localisation.
9.4 Méthode du barycentre.
9.5 Méthode de la centration.
9.6 Approche multicritère.
9.7 Matrice de décision.
9.8 L’analyse du point mort.

X Périmètre d’attraction & tournées de livraison

10.1 Détermination des zones de livraison.
10.2 Détermination de la source d’approvisionnement des entrepôts.
10.3 Détermination des tournées de livraison.

XI Introduction à la gestion des stocks

11.1 Définition
11.2 Typologie d’approvisionnements
11.3 Calcul des stocks
I Mutations des marchés
 La période de demande unifiée

Le produit est unique,

Le produit est défini par le producteur (pour
correspondre au besoin le plus large des
consommateurs)
Le produit est aspiré par le marché
Le marché correspond essentiellement à un besoin
d’équipements
La production est de masse
Le maître-mot est l’économie d’échelle
L’organisation de la production est taylorienne
 La période de demande diversifiée

La concurrence s’organise
Le producteur propose des gammes de produits
Le marché se segmente et devient un marché de
renouvellement
Les produits sont définis par le marketing et
poussés par les commerciaux
La taille des séries diminue
L’organisation de la production reste taylorienne
mais s’automatise
La complexité est prise en charge par l’informatique
avec les systèmes MRP
La période de la demande personnalisée

La concurrence s’internationalise
La durée de vie des produits diminue
Les conditions de commercialisation changent
Le nombre de références et de marques se multiplie
Les aléas de vente sont importants et les prévisions
deviennent difficiles à faire
Les systèmes de planification de type pousse
fonctionnent mal
Les économies d’échelle tombent et les prix de revient
augmentent
Made in Monde
Définition

La LOGISTIQUE

• Dictionnaire

logistique nom féminin

(gr. logistikos , relatif au raisonnement)

1. Ensemble des opérations ayant pour but de permettre aux armées de vivre, de se déplacer,
de combattre et d'assurer les évacuations et le traitement médical du personnel.

2. Ensemble des méthodes et des moyens relatifs à l'organisation d'un service, d'une entreprise, etc.,
et comprenant les manutentions, les transports, les conditionnements et, parfois, les approvisionnements.

Le Petit Larousse illustré 1999. © Larousse, 1998.

?!
II Adaptation de la logistique
aux évolutions de marché
 Période de la logistique éclatée
• Jusqu’aux années 60 : fragmentation des
opérations logistiques entre pôles amont,
interne & aval
• Maîtrise QCD sur chaque pôle sans tenir
compte des autres pôles
• Îlots de productivité indépendants mais
contre-performance globale
• Cycles long acceptables par le marché en
terme coût & délais
 VISION VERTICALE OU METIER : CONCEPT DE SILO

Orienté prix & Réduire les

volumes Approvisionnements coûts d’achat

Orienté
Réduire les
standardisation
Opérations coûts de
& séries de
production
production

Orienté
Réduire les
standardisation
Distribution coûts de
& massification des
Distribution
transports
 Période de la logistique intégrée
• Choc pétrolier de 73 : prise de conscience
• Emergence de la fonction logistique dans les
années 80 autour de deux pôles :
processus de gestion des approvisionnements et de
la production
 processus de distribution physique
• Vision gestion des flux décloisonnée &
processus à valeur ajoutée : « à quoi bon
mesurer quand on peut supprimer »
 VISION PROCESSUS : CONCEPT DU PIPELINE LOGISTIQUE

Informations
FOURNISSEURS

Approvisionnements Opérations Distribution CLIENTS

Matières

ACCELERER LES FLUX

DIMINUER LES RUPTURES DE CHARGE
REDUIRE LES STOCKS DANS L’ENTREPRISE
 The
The Apparel
Apparel Pipeline
Pipeline

Raw Textile Apparel Retail Customer

Production
Material

Average Time:
66 Weeks

Pipeline
Pipelineinventory
inventory
management
management
Information
Information
sharing
sharing
Joint
Jointplanning
planning
Source: Blackburn, Time Based Competition, 1991
 86 Michael Porter :
Concept de la chaîne de la valeur
• Trois axes pour améliorer la compétitivité

 Leadership par les coûts ( le +)

 Leadership par l’offre de produits & services ( le

mieux)

 Leadership par la taille (économies d’échelle par

intégration verticale ou horizontale)
 Schéma d’une chaîne de valeur
Source Michael E. Porter 1986

Infrastructure

Activités Gestion des ressources humaines

de
soutien Développement des technologies
MARGE
Achats & Approvisionnements

Logistique Logistique Marketing

Opérations SAV
interne externe & ventes

Activités principales
Dans cette optique processus,
on retiendra la définition de la logistique
donnée par le Council of Logistics Management
(USA) :
« Le processus permettant de planifier, mettre en œuvre et
contrôler un flux et un stockage efficaces & efficients de
matières premières, d’en-cours, de produits finis et
d’informations, du point d’origine au point de consom-
mation, dans le but de se conformer aux exigences du
client ».

Logistics is that part of the supply chain process that

plans, implements, and controls the efficient, effective
forward and reverse flow and storage of goods, services,
and related information between the point of origin and the
point of consumption in order to meet customers'
requirements.
 Période de la logistique globale
ou SCM
• Années 90 : accélération de l’intégration spatiale &
intensification de la compétition conduisent au
recentrage sur cœur de métier
• Facteurs de ce mouvement :
 Saturation marché domestique : recherche de nouveaux
débouchés
 recherche de nouveaux sourcing
 accords de libre échange + émergence de marchés
régionaux
 industrialisation des transports
 NTIC
 Conséquences
• Les processus sont fragmentés de fait entre
plusieurs acteurs économiques
• On observe un étirement géographique des lignes
logistiques du fait d’un sourcing et d’une distribution
de plus en plus globalisé.
• On assiste alors à l’émergence du SCM qui permet
de repousser la frontière de la logistique
d’entreprise pour assurer la coordination et le
pilotage des processus logistiques interentreprises.
• On reste dans une approche processus mais au
niveau de l’entreprise étendue.
 DU PROCESSUS LOGISTIQUE AU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Informations Informations Informations Informations Informations

Processus Processus Processus Processus Processus

logistiques logistiques logistiques logistiques logistiques

FOURNISSEURS FOURNISSEURS SOCIETE X CLIENTS CLIENTS

Second rang Premier rang Premier rang Second rang

Flux matières discontinu

Partage des informations

Processus Processus Processus Processus Processus

logistiques logistiques logistiques logistiques logistiques

FOURNISSEURS FOURNISSEURS SOCIETE X CLIENTS CLIENTS

Second rang Premier rang Premier rang Second rang

Flux matières intégré

Définition du SCM donnée par
Alexandre Kamyab Samii

« Le Supply Chain Management est défini

comme la coordination systématique et
stratégique des fonctions traditionnelles de
l’entreprise dans un réseau interentreprises
avec, pour objectif, d’améliorer les
performances à long terme à la fois de
l’entreprise concernée et de la supply chain
dans son ensemble. »
 PROCESSUS LOGISTIQUES NON INTEGRES

Pas de partage de l’information interentreprises

=> Pas de vision d’ensemble des besoins & contraintes

Informations Informations Informations Informations Informations

Processus Processus Processus Processus Processus

logistiques logistiques logistiques logistiques logistiques

FOURNISSEURS FOURNISSEURS CLIENTS CLIENTS

SOCIETE X
Second rang Premier rang Premier rang Second rang

Flux matières non intégrés

Pas de pilotage global des flux

=> Ruptures de charge commerciales = stocks intermédiaires importants
 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Partage de l’information
=> Vision d’ensemble des besoins & contraintes

Processus Processus Processus Processus Processus

logistiques logistiques logistiques logistiques logistiques

FOURNISSEURS FOURNISSEURS CLIENTS CLIENTS

SOCIETE X
Second rang Premier rang Premier rang Second rang

Flux matières intégrés

Pilotage global des flux

=> Intégration des besoins = lissage des stocks sur toute la chaîne
 Problèmes posés par le SCM
• Problèmes notamment stratégiques, économiques, commerciaux et
juridiques.

• Outre l’adhésion volontaire (et non simulée) des différents acteurs

un cadre formalisé est nécessaire afin de permettre :
 Le partage des connaissances respectives de chaque partenaire,
 Le partage des informations,
 L’élimination des doublons (comme les stocks en doublons chez le
fournisseur et le client),
 La réduction des cycles du processus par la synchronisation des
étapes à valeur ajoutée,
 Le partage équitable des gains entre partenaires.

• Enfin, il est préférable qu’un acteur pilote et coordonne ces

processus sur l’ensemble de « l’entreprise virtuelle » ainsi
constituée.
III Analyse fonctionnelle
IDENTIFIER LES METIERS & LES
PROCESSUS L’ENTREPRISE
Métiers
processus
 IDENTIFIER LES PROCESSUS
DE L’ENTREPRISE

Enregistre Planifie conditionne Livre Facture Recouvre

Le processus permet de suivre dans le temps les

étapes successives de valeur ajoutée pour le client
 Identifier le système

Contraintes Perturbations

Consigne
commande
Pilote Système

Mesure
 Métiers (fonctions)
Achats Marketing Distribution
Production Ventes Etc.

Mission
Mission de de distribution
distribution gamme Agamme A
processus

Mission de distribution gamme B

Mission de distribution gamme C

 CHAINES LOGISTIQUES VERTICALES VERSUS RESEAU

ORGANISATION VERTICALE ORGANISATION EN RESEAU

Organisation basée sur le stock Organisation basée sur les processus

Organisation basée sur les prévisions de vente Organisation basée sur le réapprovisionnement

Organisation Top-Down et informations Le client représente la source d’information

conservées par chaque acteur partagée (remontée des ventes et commandes)
Vision séquentielle acteur par acteur Vision globale orientée sur le résultat

Calcul séquentiel des coûts logistiques Calcul basé sur la mesure de la valeur ajoutée
fonctionnels logistique dans le prix de vente final
Systèmes logistiques à capacité finie Système à capacité infinie

Approche poussée Approche tirée

Le stock est important et localisé. Il matérialise le Le stock est faible et diffus sur l’ensemble de la
risque face aux évolutions de la demande chaîne de valeur logistique
Re-ingénierie centrée sur les processus et le Re-ingénierie centrée sur les besoins des clients
système
Sources d’économie : Sources d’économie :
Stabilité de la demande en volume et Forte rotation des stocks
saisonnalité. Taux de service optimum
Fidélité des intermédiaires logistiques
Source : Stratégies logistiques, Luc Drapier, Economica
IDENTIFIER LES METIERS DE
L’ENTREPRISE

concevoir

Soutien Vendre

Processus

Appro-
Fabriquer
visionner

Livrer
IV Les facteurs structurants de
la logistique
Glissement du flux physique vers la
gestion du flux d’information
Facte
Flux
Flux
Flux
Flux
Flux
Intégration simultanée du niveau de
coût & service
Facte
Tendances actuelles de la logistique, remarque

•Penser LOGISTIQUE
Entreprise «étendue»
• Logistique «partenariale» globale
Nouveau produit

R&D
FOURNISSEURS ENTREPRISE CLIENTS
SOCIETE DE SERVICE

Attentes des clients Modèle de coût

(Contraintes) (A minimiser)
Logistique
Délai : Rapidité et fiabilité Transport
Disponibilité Stockage / Entreposage
Conditionnement Conditionnement/Emballage
Flexibilité Manutention
Personnalisation des livraisons Assurance
Supply Chain Management
Traçabilité (EDI) Système d’information
Solutions Collaboratives (GPA, Production
VMI) Douanes
Détention stock
Ben
Glissement de profils de gestion
vers des profils de conception
Facte
Échelle
 Tendance générale à
l’externalisation de la fonction
Mapp
Émergence grandissante de la
rétrologistique
Facte
V Problématiques de base de
la logistique de distribution
Gestion des capillarités &
cardinalité
 B to B B to C C to B
• Le client final partenaire de la chaîne logistique
même si leur comportement est volatile : la
somme des besoins & décisions micro-
économiques

• Mode de fonctionnement & de coopération

différent selon typologie d’acteur que ce soit en
terme relationnel, juridique ou économique

• Attention comparaison n’est pas raison (ex B to

B lunettes et B to B fromages)
Bullwhip effect
Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises

Mise en évidence par le «Beer Game»

Usine

Distributeur
Le «Beer Game»
simule une chaîne
Flux logistique simplifiée
physiques Flux allant du producteur
logiques
au consommateur

Détaillant Client
Grossiste
Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises

«Beer Game»

LE JEU
8

1 2 3 4 5 6 semaines 50
Input :
Demande
«Client»

Flux logiques entre partenaires

Flux physiques entre partenaires

Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises
«Bullwhip effect» - Effet «Forester»

Ordres placés par les différents acteurs

120

Equipe 1 Détaillant Grossiste Distributeur Production

100

80
Nombre d’ordres

60

40

20

0
13

15

17

21

23

25

27

29

33

35

37

43

45

47

49
1

11

19

31

39

41
Semaines

120
Equipe 2
100

80

60
«Beer Game»
Résultats 40

20

0
13

25
27
29

37
39

47
49
11

15
17
19
21
23

31
33
35

41
43
45
1

5
7
9
3
Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises
«Bullwhip effect» - Effet «Forester»

Ordres placés par les différents acteurs

120

Equipe 1 Détaillant Grossiste Distributeur Production

100

80
Nombre d’ordres

60

40

20

0
11

13

15

19

21

23

25

27

29

31

33

35

37

39

41

43
1

17

45

47

49
SI
Semaines

120
Equipe 2
100

80

60
«Beer Game»
Résultats 40

20

0
13

25
27
29

37
39

47
49
15
17
19
21
23

31

35

41

45
1

5
7
9
11

33

43
3
Gestion des inter-temps & chrono-
compétitivité
Ge
Ge
Le cas ZARA
VI Distribution physique &
commerce
Définition de la distribution
physique
 La distribution physique se définit
comme l’ensemble des activités qui
s’exerce depuis le moment où le
produit sous sa forme commerciale
entre dans le stock disponible
jusqu’au moment ou le
consommateur en prend livraison
La DP est un sous système qui se
caractérise par l’ensemble des
moyens techniques & des
processus de gestion des flux de
produits depuis l’usine jusqu’au
point de vente
 Activités concernées :

 La gestion des besoins et des niveaux de stock

 La manutention et le stockage des produits
 Le fractionnement ; du gros au détail
 Le regroupement : lots commerciaux, kits techniques, …
 Le marquage et le reconditionnement avec support de
communication
 Le transport des marchandises vers les clients
 Clients
Besoins recherchant des produits
intéressants à des prix acceptables

Va
r
leu

leu
Va

r
Équipements Équipements
& utilisation Différentiel de coûts & utilisation

Entreprise Concurrent

L’avantage concurrentiel
Source : Ohmae, K., The mind of the strategist, Penguin Books, 1983
 Logistique & avantage concurrentiel

Élevé

Leader sur Leader sur

Avantage valeur

le service le service et
les coûts
Faible

Marché des Leader sur

produits les coûts
courants

Faible Élevé

Avantage coûts
 L’investissement dans l’excellence des
processus génère des bénéfices supérieurs
100
•
Excellence du produit (%)

Objectif

• révisé

Objectif
actuel

100
Excellence du processus (%)
 Perception de bénéfices
Valeur client =
Coût total de possession

Qualité x service
Valeur client = Coût x temps
 Qualité x service
Valeur client = Coût x temps

• Qualité : fonctionnalité, performances & spécifications techniques de

l’offre.

• Service : disponibilité, support technique & engagement offerts au client.

• Coût : coûts de transaction pour le client, incluant le prix et les coûts du

cycle de vie.

• Temps : temps de réponse aux besoins du client, c’est-à-dire délai de

livraison.
 Les coûts du service
Coûts de service

0 Niveau de service 100 %

Probabilité que le niveau des ventes se situe
dans les limites données

Ventes
moyennes

- -2 -σ σ 2σ 3σ
3σ σ 68,3%

95,4%

99,7%
Niveau de service & distribution normale

Ventes
moyennes

σ 2σ 3σ
84 %

98 %

99,7%
Niveau de stock Niveau de service

x 50 %

x+σ 84 %

x + 2σ 98 %

x + 3σ 99,9%
 Décalage des coûts de service
Coûts de service

0 Niveau de service 100 %

Le service client et la règle des 80/20
Produits clés, comptes clés (à protéger)

A
A développer

A A
B développer conserver
Produits

C A examiner

A B C
Clients
 Toutes les entreprises sont dépendantes d’un
petit nombre de clients qui achètent les produits
les plus profitables

20 % des clients achetant 20% des produits = 4 % de

toutes les transactions client / produit

Ce qui nous donne :

80 % de 80 % du profit total = 64 % de notre bénéfice

total
Mercatique de la distribution &
dosage mercatique
La mercatique = adaptation systématique de
toutes les ressources de l’entreprise et leur
utilisation aux besoins reconnus du marché

 Force de vente
 Produit
 Conditionnement
 Politique tarifaire
Moyens d’action
 Canaux de distribution
 Publicité
 Promotion des ventes
 Communication industrielle
 Mercatique de distribution = Trade marketing
 Composition de l’assortiment
 Adaptation de la logistique aux exigences de l’enseigne (flux
tendus, JAT, etc.)
 Conseil en gestion de linéaires
 Adaptation des conditionnements aux particularités de la vente
en libre service (dimensions, visualisation de l’article, protection
contre le vol, etc.)
 Conception d’actions promotionnelles
 Différenciation des offres selon les enseignes
 Assistance au réassortiment
A M E DA RT

 Actions à mener pour faire entrer les produits sur les points de
vente
 Actions pour faire vendre le produit en aval du distributeur (pub,
promotion & démonstration du produit sur le lieu de vente
 Dosage mercatique = marketing mix
 Le Produit
Composition
Conditionnement
Marque
Gamme
Positionnement
Services attachés au produit
 Le Prix : conditions tarifaires & promotions
 La Force de vente & distribution
GNI T EK RA M

Rémunération
Effectif
Moyens
Choix du circuit & des distributeurs
 La communication publicitaire & promotionnelle
 Le réseau de distribution

C’est l’ensemble des personnes physiques ou

morales qui concourent à la vente d’un bien ou d’un
service depuis le producteur ou l’importateur
jusqu’au client final.

Définition de l’Académie des Sciences Commerciales

 Chaîne de distribution

Chaîne commerciale intégrée ou non , qui achète et

distribue des produits sous une ou plusieurs
enseignes commerciales

 Intégrées : Carrefour, Auchan, Castorama, Total, Ikéa

 Non intégrées : Intermarché, Leclerc, Mac Donald

 Canal de distribution

C’est la voie d’acheminement de biens de même

nature entre le producteur et le consommateur et qui
comprend éventuellement l’intervention de
commerçants intermédiaires
 Le hypermarchés
 Les artisans boulanger
 les librairies
 Les café – hôtels – restaurants
 Les parapharmacies
 Canal de distribution

En terme logistique, chaque canal aura ses

spécificités en terme de :
 capillarité
 référencement produit
 volumétrie
 périodicité des flux
 anticipation des besoins
 technicité des opérations logistiques
 Canal de distribution

Chaque entreprise a une multiplicité de

combinaisons possibles pour ses choix stratégiques
de distribution :
 un canal unique pour l’ensemble de ses produits
 plusieurs canaux pour un produit donné décliné ou non sous des marques
différentes
 un canal spécifique à chaque produit
 etc.
 Canal de distribution

Principales fonctions du canal de distribution :

 fonction de proximité
 fonction de choix (assortiment)
 fonction de lot (fragmentation)
 fonction de customisation (adaptation aux besoins ou
normes locales)
 fonction de service et de garantie
 Circuit de distribution

Ensemble de canaux de distribution par lesquels

s’écoule un bien ou une catégorie de biens entre le
producteur et le consommateur

C’est donc l’ensemble des trajets avec ou sans

étape empruntés par une marchandise pour aller du
fabricant au consommateur final
Sché
 Circuit de distribution

On distingue :
 Le circuit direct (marché agricole)
 Le circuit court (ventes de chaussures)
 Le circuit long (cafés, hôtels, restaurants,
boulangeries…)
 Le circuit de la grande distribution (GMS)
Ma
 La gamme de produits

C’est l’ensemble des produits fabriqués ou

commercialisés par une entreprise :
 La largeur = nombre de produits différents (marteaux,
tournevis, tenailles, pinces,…)
 La profondeur = combien de variétés ou de références
comprend un produit (portes de 2m, 2m10, 2m30 de haut
& 34, 42, 52, 64, 81 de large) = 15 variétés
 La longueur = nombre total d’articles que comporte une
gamme
Co ûts
Co ût intrins
des stock
Supply
E
 Co ût au
kilom ètre

3,5
 Système de multi-entrepôts

12 000
Coût annuel (en milliers

10 000

8 000
d'euros)

6 000

4 000

2 000

0
1 2 3 4 5
Nombre d'entrepôts
Coûts de transports

Coûts de
transports sur
vente

Coûts de
transports sur
achats Localisation optimale

LOCALISATION LOCALISATION
AMONT AVALE

Localisation sur la ligne de Supply Chain

Les nœuds d’un réseau de livraison

A
C

E F
 ILLUSTRATION DE LA METHODE DU BARYCENTRE

Villes à livrer X = longitude Y =latitude Poids (t) X poids Y poids

LYON 26 12 4 000 104 000 48 000

GRENOBLE 28 10 2 000 56 000 20 000

PARIS 20 23 1 500 30 000 34 500

METZ 27 25 3 000 81 000 75 000

LILLE 20 30 500 10 000 15 000

MARSEILLE 24 2 5 000 120 000 10 000

TOTAL 16 000 401 000 202 500

BARYCENTRE

401 000 / 16 000 202 500 / 16 000

Xb = 25 Yb = 12,5
 ILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATION

Nombre livraisons : 6 / mois

Nombre livraisons : 2 / mois
Zone A 250 Km
Zone B

100 Km
300 Km

600 Km
Zone D 700 Km

Nombre livraisons : 4 / mois

650 Km
Zone C

Nombre livraisons : 12 / mois

 ILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATION

Localisation A Localisation B Localisation C Localisation D

Vers A 250 Km x 6 700 Km x 6 100 Km x 6

Vers B 250 Km x 2 600 Km x 2 300 Km x 2

Vers C 700 Km x 12 600 Km x 12 650 Km x 12

Vers D 100 Km x 4 300 Km x 4 650 Km x 4

CUMUL : 9 300 Km pondéré 9 900 Km pondéré 8 000 Km pondéré 9 000 Km pondéré

 ILLUSTRATION DE L’ANALYSE MULTICRITERE

Localisation Localisation Localisation Localisation Localisation Localisation

A B C C’ D au barycentre

Milieu 10 5 8 9 7 10
Pondération = 10

Machine 5 8 8 8 7 7
Pondération = 30

Men 10 10 6 9 9 8
Pondération = 10

Money 9 8 9 8 9 9
Pondération = 20

Méthodes 5 7 9 9 8 9
Pondération = 5

Cumul 555 Éliminé Éliminé 625 590 615

pondéré

Notes éliminatoires : 6< en critères Milieu et 7< en critères Men & Money
Matrice de flexibilité des différentes solutions
Évolutivité

Barycentre Localisation
615 A
Localisation555
C’
625

Rigidité critique
Localisation
D
590

Réversibilité
0 +
 Matrice de risque des différentes solutions
Gravité

+
Localisation
Barycentre
D
615
590

Risques critiques

Localisation
C’
625
Localisation
A
555 Probabilité
0 +
Matrice d’engagement risque / flexibilité
Flexibilité
+

Localisation
A
555
Localisation
C’ Barycentre
625 615

Risque
- +

Localisation
D
590

-
S
Sites
Coût annuel
en M€
Délimitat
chalan
Structure
Déli
Déli
Repr
6 clien
 Les différentes options de gestion de stock

QUAND ?
Périodicité fixe T Sur point de commande S

Politique Politique
Quantité fixe Q
T,Q S,Q

COMBIEN ?
Niveau de Politique Politique
recomplètement
R T,R S,R
Évolution des coûts pâr unité de temps en fonction de Q

Coûts Coût total

de gestion

Optimum

Coût de
stockage

Coût de
passation

Quantités
 Principe d'un stock
Capteur d ’entrée
Flux
Flux entrants Capteur de sortie

Actionneur d’entrée Actionneur de sortie

Stock

GESTION
Situation
Historique
Modèles Info actions
Info sur
Figure 2.1 flux et niveaux

Flux sortants Gestion

Flux Capteur Actionnneur Flux Capteur Actionneur
Exemples entrée entrée entrée sortie sortie sortie
Boutique Livraisons Commandes Ventes le client commerçant
S =
t+1 d'eau S t +Σ Entrées (tàt+1) - Σ Sorties (tàt+1)
Réservoir eau compteur robinet eau compteur vanne fontainier
Compte bancaire reçettes relevé employeur dépenses relevé chèques titulaire
versements etc. Retraits,etc
Flux entrants

Flux sortants

S t+1 = S t +Σ Entrées (tàt+1) - Σ Sorties (tàt+1)

 DELIMITATION DES ZONES DE LIVRAISON PAR LES COUTS

Coûts complet Zone Nancy Zone Zone Lyon Zone Marseille

départ Strasbour
g

b y a x a x a x a x

PARIS 10 9 010 € 300 km 30 €

DUSSELDORF 20 200 km

MILAN 10 200 km
La centralisation des stocks est dépendante des facteurs
suivants :
concentration géographique des points de distribution
 La centralisation des stocks est dépendante
des facteurs suivants :

• concentration géographique des points de distribution,

• Densité commerciale importante,
• Stabilité des cycles de vente dans l’ensemble des
structures de distribution,
• Assortiment standardisé,
• Système d’information centralisé & standardisé pour
l’ensemble des points de distribution,
• Forte valeur du produit,
• Courte durée de vie du produit,
• Contraintes réglementaires de traçabilité,
• Vulnérabilité du produit au vol.
 Centralisation des stocks
Valeur du produit
+

Luxe automobile

médicaments

Céréales
Pondéreux
- Électronique
+ ou volumineux

Textile

Matériaux

-
 Matrice des cardinalités
Clients
Problème de cardinalité
+

Grand nombre One to many Many to many

un One to one Many to one

Fournisseurs
un Grand nombre
+