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Autor: João Victor da Paschoa
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200411016-1

Gerência de Vendas
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þ ouve um tempo quando varejistas, bancos,
companhias seguradoras e negociadores de
carros tinham um estreito relacionamento
com seus clientes. Eles freqüentemente os
conheciam pessoalmente, sabiam o que
desejavam e satisfaziam suas necessidades
através de um serviços personalizado. como
resultado, obtinham a lealdade e uma grande
fatia de consumidores do seu mercado͟.
Peppard (2000)
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þEste, entretanto, era um sistema custoso e
ineficiente e era necessário que os clientes
subsidiassem este relacionamento, pagando
altos preços. com o passar do tempo, com o
marketing de massa e o aumento do
consumo, os clientes trocaram os
relacionamentos pelo anonimato, com uma
redução na variedade e nos preços͟.

Peppard (2000)
 


 

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þ oje em dia, através do uso eficaz da
informação e das tecnologias de comunicação,
esta troca não é mais necessária; as
organizações podem oferecer a seus clientes
variedade, preços baixos e um serviço
personalizado, e tudo ao mesmo tempo͟.

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Peppard (2000)
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é a combinação da filosofia do marketing
de relacionamento, que mostra a importância de
atrair e reter clientes, cultivando um
relacionamento estável e duradouro, com a infra-
estrutura da tecnologia da informação, que provê
recursos integrados de informática e
telecomunicações, provocando impacto na
gestão da empresa quanto aos comportamentos
de recursos humanos e processos͟.
aquel
liveira Xavier
Jairo Simião Dornelas
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é uma estratégia de negócios voltada ao entendimento e
antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais
de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, c
envolve
capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa,
consolidar todos os dados capturados interno e externamente
em um banco de dados central, analisar os dados
consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários
pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao
interagir com o cliente através de qualquer ponto de contato
com a empresa͟.

Gartner Group
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¦oco e clientes
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Partindo de um ponto de vista financeiro, segundo
¦rances e oland Bee (2000) as evidências indicam que
os lucros auferidos com um único cliente aumentam
significativamente com o correr do tempo. Esses lucros
originam-se de:
´ aumento das compras realizadas pelo cliente ao longo do
tempo;
´ economia de custos operacionais (visto que muitos custos
estão relacionados ao cliente e não ao nível de vendas);
´ ganhos vindos de clientes adicionais que seguiram
indicação de um cliente satisfeito; e
´ ganhos originados do preço adicional que as pessoas
pagarão por um serviço ou produto em que confiam.
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Ëuanto mais tempo os clientes são fiéis à

empresa, mais lucrativos eles se tornam
devido às compras repetidas, à redução
nos custos fixos, aos preços 
, à
redução no custo de aquisição e à ajuda
dada pelas sugestões.

Pine II, Peppers e ogers (1995)

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Pine II, Peppers e ogers (1995) afirmam que este relacionamento pode levar à vantagem
competitiva por dois motivos:

1. quanto mais informações os clientes passam para a

empresa, melhor o serviço prestado por ela,
tornando a competição mais difícil para os
concorrentes.
2. a troca de informações requer um esforço por parte
dos clientes, e a decisão de acabar um
relacionamento e iniciar outro com uma nova
empresa exige que eles refaçam todo este trabalho
de fornecimento de dados.
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com esses clientes, necessitamos

desenvolver uma relação personalizada,
de forma que seja cada vez mais
conveniente que o cliente siga fazendo
negócio conosco e que seja cada vez mais
inconveniente mudar para um
concorrente.
Peppers and ogers Group (2001)
  a mesma coisa!!!
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 Ëuestões para discussão!!!

Da para pensar no uso da tecnologia c
sem o

uso dos computadores? como fazer isso em
1950?
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.Gordon23345
 Por que utilizar o c
?
þconhecendo cada um de nossos clientes, podemos
identificar suas necessidades e tratá-lo de forma
personalizada!͟

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s clientes são diferentes. Ignorar as diferenças, ou

não saber quais são elas, não as eliminam e não faz
com que os clientes tornem-se todos iguais.͟

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þPara começar o c
, a empresa

deve, primeiramente, saber situar o
estágio atual do seu relacionamento
com os clientes͟.
Peppers, ogers e Dorf (1999)]
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Identificar seus
clientes
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Diferenciar seus
clientes

Interagir com os
seus clientes
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comportamento da
compra
 ¦atores críticos na Implantação

Estratégico

Tecnológico

umano
 ¦atores críticos elacionados a
Estratégia
ö A empresa deve ter uma estratégia de negócios predefinida e
estruturada para estar receber o c

ö A cultura da empresa é profundamente afetada pelo c
e, por isso,

todas as mudanças devem ser planejadas de tal forma a evitar alguns
riscos, como, por exemplo: falta de planejamento interfuncional,
inexistência de uma estratégia formal de negócios de c
, pouco ou
nenhum apoio da diretoria, pouco ou nenhum apoio do usuário, compra
de uma solução sem a compreensão dos objetivos e metas da empresa.

ö ¦oco permanente no cliente.

ö
ensuração do desempenho.
 ¦atores críticos elacionados à
Tecnologia

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 ¦atores críticos elacionados ao
componente umano

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 Etapas de planejamento e gestão da
força de vendas
Planejamento e
rganização controle da
Estratégica da ¦orça de Vendas Implementação da
¦orça de Vendas
¦orça de Vendas
1. Análise de necessidades do comprador e
compreensão do papel de vendas em

T 9. Administração de conflitos
6. Administração de clientes
2. Análise ambiental da concorrência e e informação 10. controles e auditoria de

  vendas
7. Gerenciamento do território:
. Potencial de vendas e recrutamento e seleção dos
definição das quotas agentes de venda

8. Gerenciamento do território:
4.
rganização de vendas: treinamento e motivação
especialização de vendas,
desenho dos territórios e
número de vendedores
5. Definição do þformato de entrada͟ da
força de vendas ʹ análise do modo de
governança e remuneração

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que levou a Petrobrás e estreitar os
laços com os clientes?

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odolpho Sivieri, Gerente de comércio Eletrônico
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Programa cliente
Petrobrás
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, 1997 (40% de satisfação)
 2000/01 (70% de satisfação)
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, incluído no site da companhia em 1997

ö 
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, visitas, palestras, fóruns, confraternizações, entre outros.

ö ( .
 , estabelecimento de procedimentos

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, defensores internos dos clientes.

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& %,implantado em 1999.
 Pesquisa de 1998
Desempenho insatisfatório nos sistemas de comunicação com
relação as informações de rotina.
,

A


,
 
:

1. Ausência de um sistema que reunisse dados confiáveis e atualizados

sobre as transações com os clientes, de forma simples e segura.

2. Ausência de um corpo profissional com perfil e capacitação para

desenvolver relacionamentos com os clientes.

. Ausência de processos que garantissem a disponibilidade, rapidez e

confiabilidade na apresentação de informações da rotina comercial para os
clientes.
 Desenvolvendo a Estratégia B2B
—
conteúdo do canal cliente foi ampliado, passando a
oferecer consulta on line sobre retiradas, cotas de produtos e
títulos de cobrança para cada cliente.
Para o ciente Para a Patrobrás
- edução nos custos de relacionamento - edução nos custos de relacionamento
- edução dos pela melhoria de seu - Possibilidades de geração de novas
processo de tomada de decisões receitas, pela criação de ambiente e
comerciais logísticas e financeiras, graças comportamentos que possibilitam
ao recebimento de dados confiáveis iniciativas posteriores de comércio
sobre suas operações comerciais e eletrônico, envolvendo a prestação de
operacionais com a Petrobrás. serviços adicionais aos clientes.
- Aumento da confiabilidade e da - conquista de fidelização dos clientes
agilidade no processo de negócios com a pela oferta 

  de serviços e pela
Petrobrás, que se reverte em garantia de intensificação de relacionamento.
receitas e competitividade no
atendimento de seu mercado de
distribuição.
 esultados
Alcançados!!!
 Benefícios ¦inanceiros
®
s investimentos no edimensionamento
do canal cliente foram recuperados nos
primeiros j

. Tendo em vista a redução
de custos do serviço.
® custo atual do comércio Eletrônico:
US$400.000,00
® custo antes dos ajustes: US$2.000.000,00
®
envio de faturas via web levou a
economia de US$400.000,00
 clientes Atendidos

®Dos 700 clientes da empresa, 50

utilizam o canal cliente. Sendo 15
clientes representando 90% do
faturamento da companhia.
 rível de Satisfação dos clientes
Em 2002, o canal cliente recebeu 100%
de aprovação na pesquisa anual de
satisfação.

s clientes que representam 90% do
faturamento da organização
comercialização por este canal.

onitoramento dos esultados

monitoramento dos resultados, visando à melhoria
contínua, se dá pelo acompanhamento de três índices:

1. Satisfação dos clientes

2. esposta às eclamações dos clientes
. Ëualidade da resposta às reclamações
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