ALGUNAS MAXIMAS

Las empresas tienen éxito a largo plazo en un mercado Competitivo debido

a que pueden hacer mejor que sus Competidores ciertas cosas que valoran
sus clientes.
Rober Hayes, Gary Pisano y David Upton

El mayor error que cometen los administradores

cuando evalúan sus recursos es no hacerlo en relación
Con los de sus competidores
David J. Collis y Cynthia A. Montogomery

Solo las empresas que pueden desarrollar continuamente

Nuevos activos estratégicos con mayor rapidez y en una forma
Mas económica que sus competidores, ganarán
Utilidades superiores a largo plazo
C.C. Markides y P.J. Williamson
El análisis interno persigue identificar las
Fortalezas y debilidades que tiene una empresa
Para desarrollar su actividad.
 Una habilidad o una destreza importante

Activos físicos valiosos

Activos humanos valiosos

Fortaleza
Algo en lo que es Activos organizacionales valiosos
competente una
organización, que le Activos intangibles valiosos
proporciona mayor
competitividad
Capacidades competitivas

Un logro o un atributo

Alianzas o empresas cooperativas

 Deficiencias en las habilidades

Deficiencias en los activos físicos

Debilidad Ausencia de activos humanos valiosos

Carencia de la
empresa, bajo Carencia activos organizacionales
desempeño en
comparación con
otras o condición que Carencia activa intangibles valiosos
la coloca en
desventaja.
Ausencia de capacidades competitivas

Ausencia de alianzas estratégicas

 Identificación de los recursos

Los recursos de la empresa son el conjunto de factores

o activos de los que dispone para llevar a cabo su
estrategia competitiva.
El objetivo de su identificación es elaborar un
inventario de los recursos de la empresa.
 Clasificación de los recursos
de la Empresa
Físicos (maq.Edif.
Vehi.Mob., etc.
Tangibles

Financieros
(Dinero, de cobro)
Recursos Tecnológicos
(Tecn.Patentes)
No humanos
Intangibles Organizativos
(marca,reput.prod.
Humanos (Conoc.
y empresa)
Habilidades motiv.
Recursos, capacidades y ventajas
competitiva

Ventaja competitiva
Factores
claves del
Estrategia
éxito del
sector
Capacidades organizativas
(Rutinas organizativas)

Recursos
Tangibles Intangibles
 Ideas importantes relacionadas
con las rutinas organizativas

• Las rutinas son para la organización lo que las

habilidades son para las personas.
• Constituyen la forma principal de almacenamiento
de información.
• Son desarrolladas a través de la experiencia y la
práctica.
• Se atrofian cuando no se usan.
• Se complementan con las decisiones y elementos
de la organización formal.
 Clasificación de capacidades

Funcionales
Orientadas a resolver aspectos
técnicos o de gestión específicos

Capacidades

Culturales
Se vinculan a la actitud y valores de
las personas.
 Evaluación de los recursos
y capacidades

Complementariedad Escasez Difícil

Transferibilidad

Coincidencia con los Recursos y Inimitabilidad

factores estratégicos
de la industria capacidades
estratégicos

Durabilidad Apropiabilidad Sustituibilidad

limitada
Proceso para el análisis estratégico interno basado en recursos y
capacidades

4)Seleccionar la estrategia que explote

mejor los recursos y capacidades de la Ventaja
empresa en relación a las oportunidades competitiva
externas.

3)Valoración de la potencialidad de los

recursos y capacidades para generar y Estrategia
mantener rentas. 5)Identificar las
carencias que
necesitan cubrir.
2)Identificar las capacidades de la Invertir es reponer,
empresa: ¿Qué puede hacer la empresa aumentar y mejorar
más eficientemente que sus rivales?. Capacidades los recursos básicos
Identificar los recursos inputs para cada de la empresa.
capacidad, y la complejidad de cada
capacidad..

1)Identificar y clasificar los recursos de

la empresa. Averiguar las fortalezas y
debilidades relativas de los
competidores. Identificar las mejores Recursos
oportunidades para una mejor
utilización de los recursos.
Un Método para el análisis
interno
 Determinar la estructura económica
de la empresa
Edad Empresa

Ámbito
geográfico
Tamaño

Tipo de
Campo de
propiedad
actividad

Estructura
Jurídica
 2. Evaluación de la estrategia actual

Participación de mercado

Márgenes de utilidad

Tendencias en las Utilidades netas de la industria

Fortaleza financiera y clasificación de crédito

¿Cómo esta
funcionand
Tendencias en el precio de las acciones de la compañía
o la
estrategia
actual? Velocidad de incremento en las ventas vs. El mercado

Imagen y reputación de la compañía

Liderazgo o no en tecnología
 3. Evaluación de recursos y capacidades

Una habilidad o una destreza importante

Activos físicos valiosos

Activos humanos valiosos

Fortaleza Activos organizacionales valiosos

Algo en lo que es
competente una Activos intangibles valiosos
organización, que le
proporciona mayor
Capacidades competitivas
competitividad

Un logro o un atributo

Alianzas o empresas cooperativas

 3. Evaluación de recursos y capacidades

Deficiencias en las habilidades

Deficiencias en los activos físicos

Debilidad Ausencia de activos humanos valiosos

Carencia de la
empresa, bajo Carencia activos organizacionales
desempeño en
comparación con
otras o condición que Carencia activa intangibles valiosos
la coloca en
desventaja.
Ausencia de capacidades competitivas

Ausencia de alianzas estratégicas

 4. Análisis del costo estratégico

Compara los costos de una compañía actividad por actividad con los de los rivales
clave para descubrir cuales actividades internas son fuente de ventaja competitiva.
El principal instrumento del análisis de costo estratégico es una cadena de valor.
Identifica las principales actividades que crean valor para los clientes y las
actividades de apoyo relacionados.
Actividades de apoyo
Administración
Administración del recurso humanos
Desarrollo tecnológico
Aprovisionamiento

Logística Producción Logística Comercia- Servicio

interna externa lización
Post-
ventas
Venta

Actividades primarias
Construcción de la Cadena de Creación de Valor de la
Empresa

Análisis de las Ubicación de

Identificación de Competencias
Areas Funcionales e Competencias
Identificación de Claves y Distintivas
Claves y Correspondiente a
Activos Tangibles e Distintivas
Intangibles Cada actividad de
Valor. Análisis de
Relaciones

Identificación de Análisis de las Relaciones

Factores Claves de Éxito Entre Actividades y con
del Sector Cadenas de Valor de
Proveedores y Clientes
 La investigación de los competidores
El Benchmarking

Método de análisis sobre las formas de actuar de

nuestros competidores para tratar de igualar y, en
su caso, superar sus fortalezas competitivas. Por
tanto se trata de procedimientos que mejoran la
realización de determinadas actividades de la
empresa en base a la observación de los
competidores.
Proceso Qué actividades BM
Benchmarking

Factores claves medir

Identificar Cía.

Medir Actividad Medir propia

Cía BM
Desarrollar Plan
Igualar o mejorar

Compromiso

Poner práctica
ANÁLISIS DE LA CARTERA
DE NEGOCIOS
ANÁLISIS FODA
FORMULACIÓN DE
ESTRATEGIAS
 Estrategias y ventaja
competitivas

Ventaja competitiva:
Características de la empresa que la
diferencia de otras colocándola en una
posición relativa superior para
competir.
 Estrategias y ventaja
competitivas

La vía por la que una empresa alcanza

una ventaja competitiva es la estrategia
competitiva.
 Estrategias y ventaja
Competitivas

Estrategia competitiva:
Forma mediante la cual una empresa
se enfrenta a sus competidores para
intentar obtener un rendimiento
superior a ellos.
 Creación de la ventaja
Competitiva
Requisitos:
• Necesita involucrar un factor clave de
éxito del mercado.
 Debe ser suficientemente sustancial como
para suponer realmente una diferencia.
 Necesita ser sostenible frente a los
cambios del entorno y las acciones de la
competencia, aunque en el LP, ninguna
es inatacable.
 Ventajas competitivas sostenibles

• Las ventajas competitivas son incrementalmente

transitorias. Las ventajas competitivas siguen la
“Ley de Némesis”, que en síntesis significa que
cada ventaja alberga en sí misma su propia
destrucción.
 El papel de los gerentes no debe ser entonces,
dedicarse a buscar unas ilusorias ventajas estáticas
inexpugnables, sino construir organizaciones que
busquen continuamente nuevas fuentes de ventaja
competitiva.
 Nuestra tarea como estrategas, no es otra cosa que,
encontrar antes que nuestros rivales una oportunidad
competitiva y al mismo tiempo retardar la erosión de
las ventajas que tenemos actualmente.
 Estrategias genéricas
de Porter

Costos Diferenciación
Industria
Liderazgo en Diferenciación de
costos producto
AMBITO
Segmentación
COMPETITIVO
de mercado

Segmento
 Factores internos de creación
de la ventaja competitiva

Origen Factores
Ventajas competitivas
genéricas

EFICIENCIA
Recursos y capacidades

Bajos
CALIDAD e so costos
pr
oc Ventaja
Competitiva
producto
(mayor Rentab)
INNOVACIÓN
Diferenciación
de productos
CAPACIDAD
DE SATISFACCIÓN
AL CLIENTE
 Mantenimiento de la ventaja competitiva

Depende de tres factores:

• Existencia de barreras a la imitación.
• Capacidad de los competidores a la
imitación.
• Dinamismo de la industria.
 Fuentes de la ventaja
competitiva en costes

• Economías de escala
• El efecto experiencia
• El desarrollo o adopción de una nueva
tecnología productiva.
• Como consecuencia del desarrollo de una
nueva tecnología productiva, surge la
posibilidad del rediseño de productos.
 Fuentes de la ventaja
competitiva en costes

• Condiciones favorables de acceso a M.P. u

otros suministros.
 Condiciones favorables de localización de la
empresa.
 Establecimiento de relaciones clientes
proveedores (eslabones verticales)
 Rígidos controles de costos
 Habilidad para el ajuste de la capacidad
productiva.
Condiciones de aplicación de la estrategia de
liderazgo en costes

 La competencia de precios entre las

empresas es una fuerza competitiva
dominante.
 El producto esta estandarizado y es
ofrecido por múltiples oferentes.
Condiciones de aplicación de la estrategia de
liderazgo en costes

• Existen pocas maneras de conseguir la

diferenciación de productos que sean
significativos para los compradores.
• Se incurre en bajos costes para cambio
de proveedor.
• Son muchos los compradores y tienen un
importante poder de negociación para
bajar los precios.
 Riesgos de la ventaja en costes

Aparición de cambios bruscos en el producto, el

proceso o el mercado que anulen la experiencia o
el aprendizaje adquirido.
Aprendizaje rápido o imitación por parte de los
competidores establecidos o de nuevos
competidores.
 Riesgos de la ventaja en costes

La inflación de costes puede hacer que la empresa

no pueda mantener un diferencial de precio
suficiente como para hacer atractivo su producto
frente a otro producto diferenciado.
La ventaja competitiva en diferenciación de
productos

Persigue la diferenciación del producto o

servicio que ofrece la empresa, o de alguno de
sus elementos como la atención al cliente, la
calidad, etc. haciendo que sea percibido como
único en el mercado.
 Fuentes de diferenciación de
productos
Físicas, tamaño, forma…
Características Rendimiento, fiabilidad, seguridad
Variables para la diferenciación

del
Producto Complementos al producto principal
Intangibles: social, psicológico estético

Características Percepción y valoración del producto

del
mercado Variedad gustos y necesidades del cliente

Forma de concebir o llevar el negocio

Características Forma de relacionarse con los clientes
de la
Empresa Ética, valores, identidad, estilo…
Prestigio de la empresa
 La ventaja competitiva en diferenciación de
productos

Condiciones de aplicación:

• Importancia de la calidad del producto

para el comprador.
• Posibilidad de aplicar diferentes
tecnologías.
 La ventaja competitiva en diferenciación de
productos

Riesgos de la ventaja en diferenciación:

• La diferencia de costes entre los

competidores que siguen una estrategia
de bajo coste y la empresa diferenciada
puede ser demasiado grande para que los
clientes mantengan la lealtad hacia la marca.
La ventaja competitiva en diferenciación de
productos

Riesgos de la ventaja en diferenciación:

• Se puede reducir la necesidad o la

apreciación del comprador por el
factor determinante de la
diferenciación.
 La ventaja competitiva en diferenciación de
productos

Riesgos de la ventaja en diferenciación:

• La imitación de los competidores limita la

diferencia percibida, lo que es bastante
frecuente a medida que la industria madura.
La ampliación de las estrategias de Porter: El
“reloj estratégico”

El modelo del “reloj estratégico” se basa en un

gráfico en el cual los clientes de una industria
pueden comprar a unas empresas o a otras en
función de dos criterios:
1. El precio del producto o servicio.
2. El valor añadido percibido de un producto o
servicio.
 La ampliación de las estrategias
de Porter: El “Reloj Estratégico”

Precios Bajos

Diferenciación
Cuatro grupos
de estrategias
Híbridas

Destinadas al Fracaso
El “Reloj Estratégico”
Bajo PRECIO Alto
Alto DIFERENCIACION
HIBRIDA DIFERENCIACION
4 SEGMENTADA
3 5

VALOR
BAJO
AÑADIDO
2 6
PERCIBIDO
PRECIO

BAJO 1
PRECIO 7
VALOR 8
AÑADIDO ESTRATEGIAS
DESTINADAS
AL FRACASO
 La Estrategia de respuesta rápida

La respuesta rápida consiste en actuar mucho

más rápido que los competidores.
Se refiere a la disponibilidad para dar una
respuesta inmediata a los clientes, ya sea
mediante un nuevo producto, una mejora en el
producto o, incluso, acelerar una decisión.
En este sentido, el tiempo se constituye en la
fuente básica de obtención de la ventaja
competitiva.
 La Estrategia de respuesta rápida

Puede tomar varias formas:

Desarrollo de nuevos productos, referido al tiempo
empleado en la aparición de nuevos productos.
Mejora de los productos existentes.
Productos a medida, facilitados por la aplicación de las
nuevas tecnologías de producción.
Entrega inmediata a los clientes de los productos
solicitados.
Respuesta inmediata a cuestiones planteadas por los
clientes que les eviten pérdidas de tiempo.
 Estrategias defensivas

En un mercado competitivo, todas las empresas

pueden sufrir ataques de sus rivales,
provenientes tanto de competidores ya
instalados como de competidores potenciales,
que buscan mejorar su posición en el mercado.
 Estrategias defensivas

Existen varias formas de proteger la ventaja

competitiva. Una vía es impedir las acciones de
los atacantes a partir de alguna de las siguientes
actuaciones:
• Ampliar la línea de proveedores para ocupar
segmentos vacíos que pudieran tomar los
atacantes.
• Firmar acuerdos exclusivos con proveedores
o distribuidores para que los competidores no
puedan acudir a ellos.
 Estrategias defensivas

• Mantener los precios reducidos en aquellos

productos similares a los de los competidores.
• Proteger los conocimientos propios sobre las
tecnologías que disponga la empresa.
• Conceder a proveedores y distribuidores
facilidades especiales (descuentos,
financiación, plazos y condiciones de entrega,
etc.) mejores que los demás participantes.
 Estrategias Ofensivas

Tratan de obtener una ventaja competitiva

mediante actuaciones agresivas contra los
rivales, como forma de aprovecharse de una
situación ventajosa antes que los rivales
puedan establecer acciones defensivas.
 Estrategias Ofensivas

Ataque a los puntos fuertes de los rivales.

Una de las estrategias ofensivas más
poderosas consiste en retar a los rivales más
importantes con un producto igual de bueno
o mejor que el suyo, pero con un precio más
bajo o mejores servicios adicionales.
 DIRECCIONES
DEL
DESARROLLO ESTRATÉGICO
 VECTOR DE CRECIMIENTO

Mercados

Tradicionales Nuevos

Penetración de Desarrollo de
Tradicionales mercados mercado
Productos

Desarrollo de Diversificación
Nuevos productos
 Desarrollo de productos

Puede ser adecuada bajo alguna de las

siguientes condiciones:
Las empresas compiten en un sector que está
muy especializado tecnológicamente.
 Desarrollo de productos

Puede ser adecuada bajo alguna de las

siguientes condiciones:
Los competidores ofrecen productos de
mejor calidad a precios comparables.
Las empresas tienen una fuerte capacidad en
I+D de nuevos productos.
 Desarrollo de mercados

Los motivos por los que se lleva a cabo son:

Aparecen nuevos canales de distribución de
alta calidad, confianza y de costes no muy
elevados.
La empresa ha alcanzado altas tasas de
eficiencia y eficacia en los mercados
actuales, por lo que se introduce en otros
nuevos no saturados.
 Desarrollo de mercados

Los motivos por los que se lleva a cabo son:

Las instalaciones productivas están no
saturadas (infrautilizadas).
La empresa dispone de los recursos
materiales, financieros y humanos
necesarios.
 Diversificación

Las razones principales por las que

diversificar puede ser:
Reducción del riesgo global.
Reforzamiento de la posición
competitiva mediante la búsqueda de
sinergías.
 Diversificación

Las razones principales por las que

diversificar puede ser:
Saturación del mercado tradicional.
Oportunidades de inversión de excedentes
financieros.
 Tipos de diversificación

Relacionadas No relacionados
Nuevos mercados/Nuevos productos
tecnológicamente tecnológicamente

Igual tipo de cliente Diversificación horizontal

Cliente: la empresa Diversificación vertical

Similar tipo de cliente Diversificación concéntrica

Diversificación Diversificación
Distinto tipo de cliente
concéntrica conglomerada
 Las estrategias de integración
vertical

La integración vertical, también

diversificación vertical, supone la entrada de
una empresa en actividades relacionadas con
el ciclo de producción convirtiéndose así la
empresa en su propio proveedor (hacia atrás
o aguas arriba) o cliente (hacia delante o
aguas abajo).
 Estrategia de diversificación
relacionada

La diversificación es relacionada cuando

existen similitudes entre los recursos
utilizados por los negocios.
Diversificación horizontal: Es la venta de
nuevos productos en mercados similares a
los tradicionales.
Diversificación concéntrica: Establece un
núcleo central alrededor del cual giran el
resto de las áreas de actuación.
Estrategia de diversificación
no relacionada

El objetivo es la reducción del riesgo

empresarial global mediante la inversión en
industrias muy diversas.
Estrategias de reestructuración
en la cartera de negocios

La estrategia de reestructuración supone la

opción de reducir el tamaño de la empresa,
tratando de centrar más sus actividades en
torno al negocio básico, o la opción de
reestructurar la composición de su cartera de
negocio.
El objetivo es la búsqueda de la mejora en la
rentabilidad de la empresa mediante la
creación de valor.
Direcciones del desarrollo estratégico

REESTRUCTURACION EXPANSIÓN

Negocio Cartera actual

abandonado -Penetración

Nueva cartera -Desarrollo de

productos
-Desarrollo de
mercados
Cartera Actual
Nuevo Cartera Cartera Nuevo
negocio actual actual negocio
CONSOLIDACION

Diversificación Diversificación
no relacionada relacionada

Nuevo CARTERA Nuevo

negocio negocio
ACTUAL
hacia hacia
atrás Integración vertical adelante