GERENCIA DE PROYECTOS

1-Aspectos Generales
 Gerencia de Proyectos
• Conceptos generalmente aceptados.
• No aplicables a todos los proyectos
uniformemente.
• Importante equipo del proyecto adopte este
conocimiento general a cada proyecto.
• Importante tener un lenguaje común.
 Operaciones Vrs. Proyectos

• Organizaciones ejecutan trabajo y este

involucra operaciones y proyectos.
• Operaciones son trabajos repetitivos.
Los dos (operaciones y proyectos) tienen en
común:
1. Ejecutados por personas
2. Recursos limitados
3. Planeados, ejecutados y controlados
 Proyectos
Son esfuerzos temporales llevados a cabo
para crear un producto o servicio único.
• Temporal es que tiene principio y fin definido
• No significa que sea corto
• El fin se da cuando la necesidad ya no
existe o cuando el objetivo no puede ser
alcanzado.
• El proyecto puede crear un producto que
dure mucho más allá del fin del proyecto.
 Proyectos
Objetivo:
- Comúnmente los proyectos son válidos en una
ventana de tiempo (cuando son útiles).
- Comúnmente los equipos del proyecto se
dispersan al terminar el mismo.
Único producto:
- Proyectos hacen cosas no hecha antes, es decir
únicas.
- Únicas en donde se hacen, para quien se
hacen, etc.
- Aunque tengan elementos repetitivos existen
diferencias.
 Proyecto -Gerencia de
proyecto
Elaboración progresiva:
- Progresivamente: proceder en pasos
continuos incrementales
- Elaborado: Trabajado con cuidado y
detalle.
Gerencia proyectos:
Aplicación de conocimiento, habilidades,
herramientas y técnicas a la actividades de
un proyecto para llegar a los objetivos del
mismo.
 Gerencia de proyecto
Relación con la gerencia:
- La gerencia de proyecto combina
habilidades gerenciales y conocimiento en
áreas específicas.
- Combinan elementos administrativos y
técnicos.
 Gerencia de proyecto
Jerarquía:
- Plan estratégico: Plan general alineado a
objetivos estratégicos.
- Programa: Grupo de proyectos que
coordinados producen beneficios no
alcanzables por los proyectos
individualmente. Pueden incluir
operaciones.
- Proyecto
 Gerencia de proyecto

- Subproyecto: División de un proyecto en

componentes manejables
- Programas y subproyectos suelen
manejarse como proyectos.
 Fases de proyecto
• Los proyectos involucran algún grado de
incertidumbre por crear productos únicos.
• Para reducir la incertidumbre y aumentar el
control se dividen los proyectos en fases.
• Las fases conforman el ciclo de vida del
proyecto.
 Fases de proyecto

Características:
• Cada fase es marcada al completar uno o
más entregables (definidos previamente)
Entregables: Producto de trabajo tangible y
verificable.
• Las fases y los entregables son parte de
una secuencia lógica diseñada para
completar el proyecto.
 Fases de proyecto
• Una fase concluye revisando:
- El o los entregables
- El funcionamiento del proyecto a la fecha
Con el fin de:
- Determinar si se sigue a la siguiente fase
- Detectar y corregir errores
Fases de proyecto
 Fases de proyecto
Las revisiones al final de la fase son
llamadas:
- “Kill points”
- “Phase exits”
- “Stage gates”
Los entregables (y fases) son diseñados
según el nivel deseado de control.
 Ciclo de vida
- Define el principio y el fin del proyecto
- Su definición permite tomar medidas
transitorias y enlaces con la organización en
la que se encuentra el proyecto.
- Las fases comúnmente son diseñadas para
que los entregables de una de ellas
necesiten ser aprobados para pasar a la
siguiente.
 Ciclo de vida
- Se puede usar la táctica de acelerar el
proyecto empezando una fase antes de
aprobar los entregables de la anterior si el
riesgo se puede asumir.
- Este traslape se denomina “fast tracking”
- Las fases generalmente definen quién
participa en ellas y se diferencian
técnicamente.
 Ciclo de vida
Hay características comunes a los proyectos en
cuanto al ciclo de vida:
a. Nivel de costo (inversión): bajo al empezar y alta
hacia el final y decreciente hacia la entrega.
b. Posibilidad de éxito baja al empezar y alta hacia
el final.
c. Riesgo alto al iniciar y bajo al final
d. Posibilidad de cambio en características del
producto alta al iniciar, baja al final.
e. Costo de un cambio bajo al iniciar, alto al
terminar.
Ciclo de vida
• Puede existir el número de fases deseada
pero generalmente 4 ó 5 son las comunes.
• Al subir el número de fases aumenta el
control, pero también el tiempo y el costo.
• Proyectos sencillos se pueden hacer de 1
ó 2 fases.
• Los subproyectos tiene fases y ciclos de
vida independientes.
 Stakeholders
• Individuos u organizaciones que están
activamente involucrados en un proyecto o
cuyos intereses pueden ser afectados positiva
o negativamente por el resultado del mismo.
• Deben ser identificados, determinar sus
requerimientos y manejados.
• Algunos stakeholders claves son:
a. Gerente de proyecto
b. Cliente: Quien compra el resultado del proyecto
c. Usuario: Quien usará el producto.
Stakeholders
a. Organización: La empresa donde se hace el
proyecto.
b. Miembros equipo.
c. Patrocinador: Quien financia el proyecto
d. Muchos otros.
• Los roles se pueden traslapar
• Los intereses pueden ser profesionales o
personales y generalmente chocan.
• Los conflictos deben resolverse a favor del
mejor producto o el más útil.
• La mayor habilidad es en este caso la
negociación y el manejo de conflictos.
 Organización
• Proyectos pertenecen usualmente a una
organización más grande que el mismo
proyecto.
• Por ello dependen directamente de la
madurez de esa organización en sistemas,
cultura, estilo, estructura organizacional, etc.
• Hay tres tipos de organizaciones:
1. Basadas en proyectos- proyectizadas
2. Matricial
3. Funcional (no basadas en proyectos)
 Organización
Basadas en proyectos:
• Aquellas que sus operaciones consisten en
proyectos y se dividen:
a. Las que derivan ingresos de proyectos.
b. Las que se gerencian por proyectos que
facilitan la gerencia de los mismos.
• Las que no son basadas en proyectos no
facilitan la ejecución del proyectos.
 Organización
Cultura y estilo:
• La cultura es propia de cada organización y
consiste en los valores, creencias, normas ,
expectativas, políticas, procedimientos,
relaciones de autoridad, etc.
• La cultura se debe conocer para saber
cómo actuar en el proyecto y facilitarlo.
 Organización
Estructura:
• La estructura influye en la disponibilidad y términos de los
recursos hacia el proyecto.
• La funcional:
a. Cada empleado tiene un claro superior
b. Los empleados están agrupados por especialidad
c. Tienen proyectos pero el alcance percibido de los mismos
está dentro de los límites funcionales.
d. Cualquier elemento dentro de un proyecto que traspase las
fronteras de una especialidad funcional debe seguir la
estructura jerárquica.
Organización
 Organización
• La proyectizada
a. Los miembros del equipo de un proyecto
están asignados al mismo.
b. Gerentes del proyecto tienen
independencia y autoridad.
c. Existen unidades o departamentos
manejados como proyectos o grupos de
personas apoyando varios proyectos.
Organización
 Organización
• La matricial:
a. Es una mezcla de las dos anteriores
b. Las débiles se acerca a la funcional y las fuertes a la
proyectizada.
c. En la débil el gerente del proyecto es un coordinador de
recursos.
Oficina de soporte: Finalmente en algunas
organizaciones existe una oficina de apoyo de
proyectos que ayuda a los gerentes en su labor en
términos de entrenamiento, software, templates,
etc.
Organización
Organización
 Habilidades gerenciales
• Algunas habilidades de administración general que son
necesarias para el manejo de proyectos, aunque algunas
adicionales pueden ser necesaria para otros proyectos.
• a. Liderazgo:
Kotter distingue liderar de gerenciar, pero enfatiza la
necesidad de ambos para producir resultados. Gerenciar está
enfocado consistentemente a producir resultados esperados
por los stakeholders. Liderar es establecer dirección (visión y
estrategia para alcanzarla), alinear a la gente (comunicando
para lograr la cooperación) y motivando, inspirando para
lograrla.
 Habilidades gerenciales
b. Comunicación:
El emisor es responsable de enviar información clara y
el receptor de asegurarse de entenderla
correctamente.
Puede ser escrita, oral, interna en el proyecto, externa
en el mismo, formal, informal, vertical u horizontal.
Es importante analizar los modelos a usar, las
barreras existentes, los medios a utilizar, el estilo,
las técnicas de presentación, quién, cómo, etc.
Habilidades gerenciales
c. Negociación:
Alcanzar acuerdos directamente o con asistencia
(mediación o arbitramento).
Todo el equipo debe tener la capacidad de
negociar.
d. Resolución de problemas
Involucra definición del problema y toma de
decisiones.
Para definir el problema se deben distinguir entre
causas y síntomas.
Habilidades gerenciales
Pueden ser internos, externos, técnicos,
gerenciales o interpersonales.
Decidir involucra analizar el problema y posibles
soluciones para obtener la mejor.
La mejor debe ser implementada
oportunamente.
e. Influenciar la organización:
“Hacer que las cosas sucedan” entendiendo las
estructuras formales, informales, el poder y la
política (todo en sentido positivo).
Habilidades gerenciales
Poder: Según Pfeffer: habilidad de influenciar
comportamiento, cambiar el curso de
eventos, superar resistencias y hacer que la
gente haga cosas.
Política: Según Eccles: Obtener acción colectiva
de personas con intereses diferentes y usar
los conflictos creativamente.
No es intrigar o pasar por encima de las
personas para lograr los objetivos.
Habilidades gerenciales
Influencias del entorno:
Las influencias socio-económicas podrían afectar el
proyecto. Deben ser tenidas en cuenta y
algunas son:
a. Standard y regulaciones
Estándar es un documento aprobado por un órgano
reconocido pero de uso no obligatorio.
Regulación es un documento que cae sobre un
producto, proceso o servicio y que es de
obligatorio cumplimiento.
Pueden haber Standard convertidos en
regulaciones de facto.
Habilidades gerenciales
b. Internacionalización:
Tener en cuenta cambios de horarios, leyes,
políticas, festivos, etc.
c. Cultura
d. Impactos positivos o negativos,
internacionales o no sobre el medio
ambiente.
 Habilidades gerenciales
Interacción de variables
Algunas acciones o falta de acciones en un
área pueden afectar otras áreas. Un
cambio en el alcance afecta el costo y la
calidad.
Generalmente estas variables son
dibujadas en un triángulo donde las
esquinas son alcance, costo y calidad
para demostrar la interrelación entre
ellas.
 Procesos
Los proyectos están compuestos por
procesos.
Proceso: es una serie de acciones para
obtener un resultado y se dividen en:
- Procesos de gerencia de proyecto para
describir, organizar y completar el
trabajo del proyecto. Aplican a casi
todos los proyectos.
 Procesos
- Procesos orientados a productos que
especifican y crean el producto del
proyecto. Típicamente definidos por el
ciclo de vida del proyecto.
Estos se sobreponen e interlazan dentro
del proyecto.
 Grupos de procesos

Los procesos de gerencia de proyecto se

organizan así:
1. De Iniciación: Autorizan el proyecto/ fase
2. De Planeación : Definen los objetivos y
seleccionan el mejor curso a llevar (plan)
3. De Ejecución: Coordinar la gente y
recursos para llevar a cabo el plan.
 Grupos de procesos
4. De control: Asegurar los objetivos del
proyecto monitoreando y midiendo el
progreso para tomar las acciones
correctivas sobre los cambios al plan.
5. De Cierre: Formalizar aceptación y
terminar ordenadamente.
 Grupos de procesos
Carácter, grupos
- Los grupos de procesos están
interrelacionados por los resultados que
producen.
Grupos de procesos
 Iniciación
•Seleccionar el proyecto
•Determinar los objetivos del proyecto
•Recolectar información histórica
•Determinar los “entregables”
•Determinar las restricciones y suposiciones
•Determinar las necesidades de negocio
•Desarrollar la descripción de producto
•Definir las responsabilidades del gerente del proyecto
•Determinar los requerimientos de recursos
•Finalizar la carta del proyecto
 Planeación

•Explicitar el alcance del proyecto

•Determinar el equipo de proyecto
•Crear el WBS
•Crear el diccionario WBS
•Crear el diagrama de red
•Estimar tiempos y costos
•Determinar la ruta crítica
•Crear el plan de gerencia del riesgo
 Cont. planeación
•Desarrollar programación
•Desarrollar el presupuesto
•Determinar los requerimientos de comunicación
•Determinar los estándares de calidad
•Identificar el riesgo, planear responsabilidades
•Crear otros planes de gestión
•Crear sistema de control del proyecto
•Desarrollar el plan final del proyecto
•Obtener la aprobación formal del proyecto
 Ejecución

•Ejecutar el plan de proyecto

•Manejar el progreso del proyecto
•Completar los paquetes de trabajo
•Distribuir información
•Asegurar la calidad
•Desarrollar el equipo
•Mantener reuniones de progreso
•Identificar cambios
•Usar sistema de autorización de trabajo
 Control
•Integrar los cambios de control
•Medir el desempeño del proyecto
•Reportar el desempeño
•Controlar los cambios del alcance
•Controlar la calidad
•Controlar y monitorear el riesgo
•Controlar el programa de trabajo
•Controlar los costos
•Verificar el alcance
•Asegurar cumplimiento con el plan
•Implantar acciones correctivas
•Actualizar el plan de proyecto
 Cierre

•Auditar proveedores
•Verificar producto
•Incorporar lecciones aprendidas
•Actualizar registros
•Reportar desempeño final del proyecto
•Entregar formalmente el proyecto
•Archivar documentos del proyecto
•Liberar los recursos del proyecto
 Procesos Vs Áreas de
conocimiento
Gestión del
Iniciación alcance
Alcance, comunicaciones
Calidad, Riesgo, Proveedores,
Planeación Tiempo, costo, integración, Recursos Humanos

Ejecución Integración, comunicación, Proveedores

Calidad, Recursos Humanos

Comunicación, Alcance, tiempo,

Programación,costo, riesgo, Integración
Control calidad

Cierre Comunicación, proveedores

Procesos
Procesos
Procesos
Procesos
Procesos