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Modelo mentales
La versin de la realidad construida a partir de elementos seleccionados del entorno.
Este trabajo esta destinado a desarrollar los recursos cognitivos que conforman la materia prima de toda estrategia y diseo de acciones. Objetivos: Desafiar la mirada Encontrar nuevos rumbos Construir alternativas Todo proceso estratgico necesita una base cognitiva slida para llegar a su potencial adecuado y una metodologa que permita ductilidad y sincrona en los movimientos. Anterior

Siempre planificamos desde lo conocido. Generamos acciones desde la realidad construida, la versin propia de la realidad.

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Ejercicio de escenarios
Ampliar el concepto

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Analizar los factores que impulsan el crecimiento de la empresa y los factores que lo inhiben. Imaginar tres situaciones futuras (ptima, desfavorable y estable). Detallar los escenarios imaginados.

Reflexionar sobre los recursos y posibilidades de la empresa en cada uno de las tres situaciones simuladas. Reflexionar sobre los elementos significativos comunes que toma en cada uno de los escenarios. Considerar el modelo de crecimiento que defini al comienzo, luego de la experiencia de simulacin.

Planificar desde lo desconocido. Imaginar resultados futuros para actuar en el presente

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Modelo de crecimiento

Roberto Serra J. Iriarte G. Le foose El nuevo Juego de los Negocios (2000)

La empresa impulsada por un motor que la lleva hacia el objetivo propuesto, esto es su propsito estratgico. Sobre ese motor actan procesos que lo impulsan (presiones y estmulos) y procesos que lo frenan (Lmites externos e internos)

Presiones
Toda decisin impulsiva que se toma sin tener en cuenta sus efectos futuros para la vida de la empresa.

L externos
Son las procesos externos cuyos cambios generalmente son difciles de controlar y limitan el crecimiento.

Estmulos
Procesos con efectos en el mediano plazo destinado a potenciar la actividad de la empresa analizando su funcionamiento global.

L internos
Son los procesos de la propia empresa que frenan el crecimiento. Los lmites pueden ser estratgicos, estructurales u operativos.

Actividad de la empresa

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Propsito estratgico

Ejercicio

Anlisis de factores de crecimiento

SALIR

Defina el negocio en que se encuentra la empresa y la propuesta que desarrolla. Detalle el objetivo estratgico de la actividad. Reflexione sobre los factores que potencian el crecimiento de la empresa y los factores que inhiben el crecimiento de la empresa. Coloque el cursor en el interior de cada caja para escribir el detalle de cada uno de los elementos.

Presiones

Definicin del negocio Cul es su ofrecimiento?

L. externos

Estmulos

L. internos

Propsito estratgico Cules son sus objetivos?

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Escenarios

Imaginar tres situaciones futuras

SALIR

A partir de los factores de crecimiento definidos en el paso anterior, imagine tres situaciones futuras en las que la empresa va a desarrollar su actividad. En cada uno de los escenarios detalle con la mayor claridad posible las situaciones, los protagonistas, los procesos y las reacciones de la empresa. Coloque el cursor en el interior de la caja de texto para definir los elementos de cada escenario

Buen escenario

Imagine condiciones excelentes

Analizar

Normal escenario

Imagine condiciones estables

Analizar

Mal escenario

Imagine condiciones psimas

Analizar Modelo de crecimiento

Reflexionar sobre recursos y posibilidades

Analice los elementos del escenario faborable y reflexione en base a las siguientes preguntas. Complete cada caja con los elementos de su anlisis

SALIR

En un contexto con condiciones excelentes:

Qu acciones implementara?

Qu acciones abandonara?

Qu espera que suceda?

Qu necesitara saber para tomar decisiones seguro?

Qu necesitara aprender para implementar esas acciones? Volver

Reflexionar sobre recursos y posibilidades

Analice los elementos del escenario estable y reflexione en base a las siguientes preguntas. Complete cada caja con los elementos de su anlisis

SALIR

En un contexto con condiciones normales:

Qu acciones implementara?

Qu acciones abandonara?

Qu espera que suceda?

Qu necesitara saber para tomar decisiones seguro?

Qu necesitara aprender para implementar esas acciones? Volver

Reflexionar sobre recursos y posibilidades

Analice los elementos del escenario desfavorable y reflexione en base a las siguientes preguntas. Complete cada caja con los elementos de su anlisis

SALIR

En un contexto con condiciones desfavorables:

Qu acciones implementara?

Qu acciones abandonara?

Qu espera que suceda?

Qu necesitara saber para tomar decisiones seguro?

Qu necesitara aprender para implementar esas acciones? Volver Continuar ejercicio

Reflexionar sobre elementos comunes

SALIR

Luego de detallar los tres escenarios e imaginado movimientos corporativos para afrontarlos, reflexione sobre los hechos ms significativos en cada situacin (ptima estable desfaborable). Luego vuelva a los factores de la empresa que defini al principio del ejercicio y analice si encuentra cambios luego de esta simulacin de situaciones.

Reflexiones sobre los recursos de la empresa:

Qu elementos significativos obtiene de estos escenarios?

Qu medidas tomar para enfrentar estos escenarios?

Qu necesita modificar o cambiar para decidir?

Con qu elementos cuenta para generar el cambio?

Qu necesita aprender para movilizar un proceso de cambio? Volver Ir al Modelo definido

SALIR

Filtros & Experiencias

La experiencia personal sobre los procesos de negocios no es la realidad de los negocios. Es una representacin de la realidad mediatizada por pensamientos e ideas que ha desarrollado a lo largo del tiempo; por experiencias que ha tenido la empresa en su interaccin cotidiana con diferentes pblicos y por distintos comportamientos que ha ensayado para desarrollar su actividad. Estos filtros (pensamientos e ideas, experiencias y comportamientos) generan una versin corporativa de la realidad del negocio y sus posibilidades. Esta versin personal constituye la hoja de ruta que va a guiar todos sus movimientos en el mercado y la comunidad. Toda empresa se maneja siempre con un mapa personal en sus negocios. El objetivo de este proceso es revisar como se compone su mapa y cuales son los elementos que van marcando su camino y sus movimientos. La posibilidad de explorar y comprender la influencia de estos filtros en la percepcin corporativa de la actividad, le dar la posibilidades de quebrar las respuestas estereotipadas y encontrar ms de una solucin a los temas con los que se encuentra cotidianamente.

Un escenario es un salto al futuro. No se predice lo que sucede sino que se plantean varios futuros potenciales. Es probable que ninguno se concrete, pero todos nos vuelven ms concientes de las fuerzas del presente.

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Desea terminar con el ejercicio

SI

NO

Diseo: Ps. Marcelo Manucci Bibliografa

 Barker Joel. Paradigmas. Cali - Colombia. Ed. Mc Graw Hill. 2000  Bohm David. Sobre el dilogo. Barcelona. Ed. Kairs 1996  Boog Gustavo. Faa a diferena. So Pablo. Ed. Infinito 2000  Nobrega Clemente. Em busca da Empresa Quntica. So Pablo. Ed Ediuro. 2000  Senge Peter y otros. La quinta disciplina en la prctica. Bs. As. Ed. Granica. 1995  Serra Roberto. Estrategia Conceptos Fundamentales. Buenos Aires. Ed. Mercado. 2000  Serra Roberto, Iriarte J, Le Fosse G El Nuevo Juego de los Negocios. Bs As. Ed. Norma. 2000

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