Eleccin Vocacional, Seleccin Organizacional y Socializacin

Alternativas y Orientacin Vocacionales

Objetivo de la orientacin y el asesoramiento vocacional:

 ayudar a las personas a tomar decisiones y

hacer los ajustes vocacionales necesarios y permitir el funcionamiento eficiente y efectivo, en trminos de costos y funcionamiento, en las organizaciones mediante el aprovechamiento de los recursos humanos y sus capacidades.

La Psicologa Vocacional
Se centra en lo que piensan las personas respecto a las carreras o profesiones, la preparacin para las ocupaciones de su eleccin y el cambio de trabajo o incluso la salida del mundo laboral. Los psiclogos vocacionales ayudan a la gente a examinar sus objetivos personales y profesionales a largo plazo, a analizar sus fortalezas y debilidades personales.

Teoras en Psicologa Vocacional

ETAPAS DE DESARROLLO:
y Teoras que se centran en etapas, tareas o

fases del desarrollo, generalmente como aspectos de un proceso de toda la vida. y Se trata de determinar la etapa que ha alcanzado la persona y el trabajo que es mas importante en dicha etapa.

NECESIDADES:
y Las necesidades psicolgicas de las personas se

consideran como los determinantes sobresalientes. y Se trata de especificar todas las necesidades predominantes y relevantes y mostrar la mejor forma de satisfacerlas en diferentes trabajos.

PSICOANALTICA:
y Se encarga de la dinmica de la personalidad. y Se centra en la necesidad de una interpretacin

dinmica completa del individuo y su posible actuacin en las organizaciones.

SOCIOLGICA:
y Los factores sociolgicos son la influencia

principal. y Entre dichos factores estn el hogar, la escuela y la comunidad.

TOMA DE DECISIONES:
y Se centra en la forma en que el individuo utiliza la

informacin, el conocimiento de si mismo y sus percepciones respecto de las retribuciones para tomar decisiones consecutivas implcitas en su desarrollo profesional.

EXISTENCIAL:
y Se relaciona con las decisiones y la

realizacin de las potencialidades, tiene que ver con el desarrollo profesional.

Adecuacin entre el puesto de trabajo y la persona

La adecuacin radica en la congruencia entre las normas y los valores de la organizacin y los de las personas. Cuanto mayor sea el ajuste entre las necesidades individuales y los atributos del ambiente, mayores sern las posibilidades de satisfaccin y desempeo de las personas.

Furnham (1987)

Los individuos extravertidos:

y Profunda necesidad de actividad y

estimulas. y Trabajan bien en oficinas abiertas, con todo lo que implican los ruidos, el movimiento y las distracciones, pero lo hacen mal en oficinas cerradas, en las que posiblemente no haya ningn tipo de estmulos sensoriales.

Los individuos introvertidos:

y Elevados niveles de estimulacin cortical

significan que trabajaran mejor en ambientes con menos estmulos, es decir en oficinas cerradas.

Adecuacin entre el puesto de trabajo y la persona

La teora de la adecuacin entre las personas y el ambiente distingue dos tipos de adaptacin: Necesidades, como las de logro y los valores personales; y los medios y las oportunidades del ambiente para satisfacerlas (Caplan 1983). El segundo tipo de adecuacin distingue entre caractersticas objetivas y subjetivas de las personas y el ambiente: a la correspondencia entre P(persona) autopercepcion, y A(ambiente) percepcin del ambiente (Furnham 1992).

Chatman (1989) ha demostrado que es posible plantear y probar hiptesis especificas con base en el modelo de adecuacin entre las personas y las organizaciones. Son 9 proposiciones: 1. Cuando alguien con valores discrepantes entra en una organizacin caracterizada por fuertes valores es probable que sus valores cambien si esta dispuesto a aceptar las influencias y posiblemente se comporte de acuerdo con las normas especificas de la organizacin. 2. No se espera que cambie sus valores si no esta dispuesto a acatar las influencias, tal vez abandone la organizacin. 3. Y obtiene altas calificaciones en autoeficacia o cuando muchos nuevos miembros ingresan al mismo tiempo y comparten los mismos valores personales pero no los de la organizacin, a la larga los valores y las normas de la misma sern como los de estas personas.

4.

En Organizacin caracterizadas por valores dbiles, es probable que los valores de las personas se mantengan constantes, no cambiaran en funcin de pertenencia de la Organizacin. 5. La adecuacin entre la persona y el trabajo se relacionara de manera positiva con el comportamiento ajeno a las funciones. 6. Las posibles personas reclutadas que pasan, antes de su contratacin, tendrn perfiles y valores, semejantes a los de las empresa cuando entren a la organizacin.

7.

8.

9.

El resultado del comportamiento de la alta adecuacin entre la persona y la org. En el momento del ingreso ser que el individuo se adherir a las normas fundamentales de la Organizacin. En las organizaciones con valores fuertes, una variedad y una cantidad mayor de procesos de socializacin, se asociaran de manera positiva con la adecuacin entre las persona y la organizacin y originara mayores cambios en los valores individuales, lo cual se traducir en un ajuste mas estrecho a lo largo del tiempo En las primeras etapas de la integracin a una org. Las experiencias de seleccin explicaran mas la variacin en la adecuacin de la persona y la org. Que las experiencias de socializacin.

Holland (1973) sugiere que se puede clasificar a las personas por su parecido con seis tipos de personalidad: Realista investigadora Artstica Social Emprendedora Convencional Producto de la interaccin caracterstica de diversas influencias culturales y personales.

Hay muchas evidencias para sugerir que la adecuacin positiva entre una persona y su ambiente laboral se traducen en satisfaccin, buen desempeo y mayor salud mental y fsica, sin embargo, uno de los problemas mas importantes de la bibliografa de la adecuacin PA ha sido la medicin de los parmetros P y A. Las personas suelen buscar ambientes que les permitan poner en practica sus habilidades y capacidades y expresar su personalidad. No obstante, se ha sugerido que algunos ambientes son mas satisfactorios que otros sin importar la personalidad del individuo y que algunos trabajos simplemente son mas deseables que otros. Holland sugiere que dentro de una persona o ambiente, algunos pares de tipos se relacionan de manera mas estrecha que otros. Estos grados de uniformidad influyen en la satisfaccin laboral y el bienestar general.

Un segundo concepto es la diferenciacin, lo que significa que algunas personas y ambientes se definen con mas claridad que otros. Es posible que una persona o ambiente sea dominado por un solo tipo o que se parezca a muchos tipos. La tercera medida es la congruencia o compatibilidad, lo cual se refiere a una persona y un tipo de empleo muy parecidos. La congruencia es la mejor, quiz la nica forma de medir la adecuacin PA. En trminos generales, los tipos sociales, se sienten mas satisfechos, seguidos de los tipos convencionales y realistas, seguidos de los tres tipos inferiores. Segn la teora, estos tres tipos superiores eran mas productivos y se sentan mas satisfechos que los otros.

En otra investigacin quienes mostraban un mayor nivel de congruencia tendan a sentirse menos insatisfechos que los del nivel inferior de congruencia. Es posible que se empiecen a clasificar las ocupaciones y las vocaciones en trminos de los 5 grandes, como lo ha hecho Holland en trminos de sus 6 tipos.

La teora de la expectativa sostiene que la eleccin vocacional depende de lo que uno valora o desea de un trabajo y de la expectativa de que realmente se encontrara un determinado empleo o que se formara parte de un grupo vocacional en particular.

Vroom supone que la fuerza de una tendencia a actuar de determinada manera depende de la fuerza de la expectativa en el sentido de que el acto ser seguido por determinada consecuencia (o resultado) y del valor o atractivo de esa consecuencia (o resultado) especficamente en el actor. La preferencia ocupacional es considerada una funcin de la atraccin por una ocupacin. El segundo modelo predice la fuerza hacia las ocupaciones o la eleccin de ellas. La fuerza que lleva a una persona a elegir determinada ocupacin se considera una funcin de la valencia de una ocupacin y que es posible satisfacer las expectativas de la persona respecto de esa ocupacin.

Niveles de Inters
Es evidente que las pruebas de intereses miden el grado en que las personas se interesan por determinadas actividades en los puestos de trabajo. Sin embargo, los intereses no necesariamente se correlacionan con las habilidades ni explican la motivacin. El termino se refiere al hecho de que las personas buscan y disfrutan algunas actividades mas que otras.

La prueba de Strong consta de 400 reactivos, cuyas opciones de respuesta son agradable, indiferente o desagradable. Los reactivos se relacionan con profesiones, materias escolares, diversiones, actividades y tipos de personas. Se pueden calificar a mas de 40 ocupaciones masculinas y mas de 20 femeninas. A quienes se les aplican se les asignan calificaciones A, B y C para cada ocupacin.

El cuestionario de intereses vocacionales de Strong

La calificacin para cierta ocupacin se determina comparando las respuestas de la persona con las respuestas tpicas que la realizaron activamente y con xito. Una calificacin A significa que los intereses de la persona son muy parecidos a los de quienes participan en ese campo, B quiere decir que son algo parecidos y C que no son parecidos.

Kline puso en tela de juicio la utilidad del cuestionario de intereses vocacionales de Strong, por varias razones: Parece menos aplicable fuera de los Estados Unidos. Los empleados han cambiado, y, por tanto, es necesario modificar los criterios. La prueba larga no es mejor que simple hecho de pedir a la persona que se refiera a sus intereses vocacionales. Las personas se enganchan a si mismas pensando que tienen intereses cuando no es asi.

Las pruebas de Intereses de Kuder

La encuesta general de Intereses de Kuder es adecuada para individuos de 13 aos de edad en adelante, califica 10 areas de inters: al aire libre, mecnica, computacional, cientfica, persuasivo, artstica, msica, literaria, de servicio social y administrativa.

Klein critica esta prueba y plantea objeciones bsicas: No existen evidencias en el sentido de que las calificaciones de Kuder ayudan a predecir mejor que el simple hecho de preguntar a las personas sobre sus intereses o metas. Se tiene evidencias de que las dimensiones de inters no son las que supuestamente se midieron con la prueba de Kuder. Las calificaciones por eleccin forzada pueden ser engaosas y se requieren mas datos para su interpretacin. Tampoco son validos para los anlisis estadsticos de variables mltiples necesarios para investigar los intereses. Finalmente, debemos destacar una vez mas que, con nuestra definicin de inters como algo simplemente derivado de una actividad voluntaria, no es extrao que las metas y los intereses explcitos ayuden al pronostico con la misma eficacia que los cuestionarios de criterios establecidos.

Seleccin de Personal
La seleccin de personal trata sobre la adquisicin de recursos humanos. El reclutamiento es la actividad mediante la cual se rene a un grupo de candidatos que desean incorporarse a una organizacin y entre quienes se puede elegir a los mas idneos. La seleccin ocurre cuando una organizacin aplica uno o mas mtodos con el fin de evaluar a los individuos y decidir sobre la posibilidad de integrarlos a ella, concretamente para realizar determinadas tareas. Hay muchas limitaciones ticas y legales en relacin con el libre reclutamiento, los cuales son diferentes en distintos pases y pocas.

La utilizacin de pruebas de seleccin de personal esta plagada de problemas. Son dos las clases de errores de seleccin que pueden disminuir el ndice de xito de una organizacin. A la contratacin de empleados cuyo rendimiento pueden ser bajo se le conoce como error falso positivo; a la situacin contraria se le conoce como error falso negativo. Todas las organizaciones tienen evidencias de sus decisiones falsas positivas, pero muchas menos sobre los empleados potencialmente buenos que nunca contrataron.

Caractersticas comunes en Modelos de Seleccin de Personal

Un Anlisis de Puestos, que es la definicin precisa de las tareas y funciones que se debern llevar a cabo. La Eleccin de Mtodos de Seleccin entre los distintos mtodos que existen. La eleccin y verificacin del comportamiento real relacionado con el trabajo para validar los procedimientos.

Anlisis de puestos
Casi todos los aspectos de la administracin de recursos humanos deben empezar con el anlisis de puestos. El anlisis de puestos se basa en la descripcin (escrita) de los puestos y en el anlisis detallado del comportamiento esperado de cada puesto. Los datos del anlisis de propuestas proporcionan informacin valiosa sobre las caractersticas deseables de los ocupantes de los puestos: el conocimiento profesional requerido como mnimo, el margen mnimo necesario de habilidades bsicas necesarias y quiz los rasgos ideales de las personas que los desempeen.

Objeciones respecto a la seleccin basada en el anlisis de puestos

1.

Direccin de las dimensiones nuevas y relevantes en distintos niveles de abstraccin como base de diferenciacin entre empleados y solicitantes. Determinacin de dimensiones relevantes aunque no se establezca una diferencia entre ejecutantes verdaderos. Se espera mejorar la validez cuando se modifican los ndices base. La validez de la seleccin basada en el anlisis de puestos debe conservarse ms tiempo y siempre que pueda mantenerse bajo control cuando cambien los requisitos. Transparencia del proceso de diagnstico y la decisin de personal por el candidato y por las personas en las organizaciones, con lo que se mejora la aceptabilidad.

2.

3.

4.

Informacin que se busca durante el anlisis de puestos

1. 2. 3.

4. 5. 6.

Actividades laborales, incluidos los comportamientos individuales y los resultados laborales. Mquinas, herramientas, equipo y otros apoyos utilizados. Aspectos tangibles e intangibles relacionados con el trabajo, como materiales procesados y conocimiento aplicado, respectivamente. Normas de desempeo del trabajo. Contexto laboral. Requerimientos personales, como educacin, experiencia, aptitudes, etc.

Todo puesto en una organizacin debe existir porque el puesto hace una contribucin significativa a los objetivos generales de la organizacin. Las tareas que lleva a cabo una persona definen su posicin especfica en la organizacin. Todas las actividades idnticas en una organizacin integran un puesto en la misma. Los grupos de puestos semejantes se conocen como familias de puesto. El anlisis de puestos es un proceso para describir lo que se hace en un puesto, no la mejor forma de hacerlo, ni la importancia de llevarlo a cabo. El producto final del anlisis de puestos consiste en una definicin basada en hechos, de las tareas, responsabilidades y condiciones de trabajos de determinado puesto.

Tcnicas para recabar informacin de anlisis de puestos:

Cuestionario Lista de verificacin (los trabajadores indican si en sus puestos se realiza o no determinadas actividades) Entrevistas individuales Entrevistas en grupo. Diarios (los trabajadores registran sus actividades cotidianas) Conferencias Tcnicas Conferencias tcnicas (se renen expertos para identificar todos los aspectos de dicho puesto) Incidentes crticos (a los trabajadores y expertos se les pide que describan los aspectos del puesto en cuestin que resultan cruciales para el xito o el fracaso. Entrevistas de observacin (el analista entrevista y observa) Participacin laboral (el analista desempea realmente el puesto)

Cuestionario de anlisis de posicin (PAQ)

Consiste en 194 elementos o enunciados que describen los comportamientos humanos que podran ser requeridos para determinado puesto. Estos elementos estn organizados en seis categoras: Entradas de informacin Procesos mentales Resultados del trabajo Relaciones con otras personas Contexto laboral Otras caractersticas del puesto

Tcnica de los incidentes crticos

Se centra en comportamientos especficos que se consideran crticos o decisivos para el desempeo con xito (o sin xito) de los puestos. A los expertos se les pide, por separado o en grupo, que conversen sobre ancdotas que hayan tenido un efecto profundo en la calidad de trabajo. Despus de recabar el mayor nmero posible de comentarios, el analista elimina los casos repetidos y organiza los incidentes restantes. Estas categoras reflejan las partes del elemento esencial del puesto analizado. El trmino base de datos se refiere al nmero y la representatividad de los puestos analizados en el resultado de un anlisis de puestos. Cuanto ms pequea sea la base de datos, ms probable es que se cometan errores en la descripcin final de los puestos.

Fuentes de Error
La informacin incompleta o distorsionada, no solamente proviene de los empleados u otros entrevistados que participan en el proceso. Los entrevistadores tambin pueden malinterpretar los datos.

Otros posibles errores en el anlisis de puestos: Presiones de tiempo Condiciones ambientales fsicas incmodas Tecnologa laboral rpidamente cambiante Una estrategia general para manejar las posibles causas de error consiste en recurrir a distintas fuentes de informacin acerca del puesto, asignar, de ser posible, a ms de un analista y verificar la informacin.

Descripcin Orientada a Resultados

Los procedimientos convencionales de anlisis de puestos no especifican las condiciones en las que se ejecuten las tareas de los puestos. Una alternativa para el anlisis de puestos tradicional es la descripcin orientada a resultados (ROD, por sus siglas en ingls). La ventaja ms importante de las ROD estn en la relacin explcita que establecen entre el dominio de las tareas (responsabilidades inherentes) y el domino del desempeo (trabajo real) del puesto. Su inconveniente prctico es la especificidad, porque es necesario escribir las ROD para cada puesto. Un segundo inconveniente del anlisis tradicional de puestos tiene que ver con el uso de la informacin resultante para la seleccin y la colocacin. Durante algn tiempo se ha reconocido que la adaptacin exitosa es ms que una cuestin de destrezas. Tambin implica el ajuste entre las necesidades del individuo y lo que ofrecen la organizacin y el puesto.

Mtodos de Seleccin

Discriminacin (diferenciacin): Los mtodos de evaluacin deben permitir la discriminacin clara entre los candidatos. Equidad y efecto adverso: Las evaluaciones no deben discriminar injustamente. Conveniencia administrativa: Los procedimientos deben ser aceptables en la organizacin. Costo y tiempo de desarrollo: Es necesario que los costos y el tiempo estn equilibrados con los posibles beneficios.

Grado de validez y diferencias promedio de subgrupo de distintos medios de prediccin

MEDIO DE PREDICCIN VALIDEZ SUBGRUPO/ diferencia de promedio

Capacidad cognitiva y aptitud Personalidad Intereses Capacidad fsica Informacin biogrfica Entrevistas Muestras de trabajo Antigedad Evaluacin de compaeros Verificacin de referencias Desempeo acadmico Autoevaluacin Centros de evaluacin

Moderada Baja Baja Moderada alta Moderada Baja Alta Baja Alta Baja Baja Moderada Alta

Moderada Pequea ? Grande ? Pequea Pequea Grande ? ? Moderada Pequea Pequea

Proceso de Validacin de un instrumento de seleccin

Paso 1: Estudiar los resultados de los anlisis de puestos Paso 2: Seleccionar un criterio Elegir un instrumento Paso 3: Administrar el instrumento Evaluar el desempeo con base a al criterio escogido. Observar las circunstancias extraordinarias que pueden afectar los resultados. Paso 4: Correlacionar o procesar estadsticamente el desempeo del puesto con los resultados del instrumento de seleccin. Paso 5: Aceptar el instrumento si existe una correlacin significativa o de lo contrario rechazarlo. Paso 6: Repetir peridicamente los pasos del 1 al 5 sobre nuevas muestras para contar con la seguridad del instrumento. Si se rechaz el instrumento, probar con otros.

Brodgen sugiri por primera vez la formula. La ecuacin de este experto establece lo siguiente: Ahorro anual por empleado = ( r x SDy X Z ) - ( C/P ), R: es la validez del procedimiento de seleccin (expresada como coeficiente de correlacin) SD: es la desviacin estndar de la productividad de los empleados media en libras o dlares Z: es el nivel de competencia de los candidatos reclutados (expresada como su evaluacin estndar en la prueba de seleccin utilizada) C: es el costo de la seleccin por candidato P: es la proporcin de candidatos seleccionados.

Es decir, el monto que puede ahorrar un empleador, por empleado reclutado, por ao, es: Validez de la prueba por Capacidad de los candidatos por SD, menos Costo de la seleccin entre el numero de candidatos seleccionados. La seleccin da mayores resultados: Cuando es alta la capacidad de los reclutados Cuando el valor de los empleados es muy diferente en la organizacin; es decir, cuando SDy es elevada Cuando el mtodo se Seleccin tiene alta validez. La seleccin da menores resultados: Cuando las personas reclutadas son uniformemente mediocres Cuando SDy es baja Cuando el mtodo se Seleccin tiene baja validez.

Alternativas organizacionales

Qu es lo que lleva a una persona a elegir entre una organizacin y otra? Para responder a esta interrogante se ha utilizado la teora de las expectativas. Se combinan dos datos piezas de informacin de una manera peculiar para determinar los atributos de atraccin relativa de las cuatro organizaciones: sus creencias acerca de los resultados asociados entre si y la importancia de cada resultado. Los atributos de atraccin de una organizacin pueden representarse como una formula algebraica:

Atributos de atraccin de la organizacin

E Creencia sobre X

Importancia de cada resultado

Los atributos de atraccin de una organizacin, con frecuencia llamada la organizacin preferida, es una pieza de informacin importante, pero insuficiente para determinar la universidad en la que el estudiante realmente presentara una solicitud de ingreso. Para saber en que institucin educativa lo har, se necesita informacin sobre sus expectativas de ser admitido. Esta teora tambin especifica la forma en que el estudiante tomara su decisin final despus de saber que instituciones lo aceptaran. Evidentemente, la decisin final depender de las instituciones que lo admitan. Si solo lo acepta una, no deber tomar ninguna decisin. Si lo hacen una o mas, su eleccin se basara en los atributos de atraccin de cada institucin.

Socializacin organizacional

Es la manera en que las organizaciones cambian al personal de ingreso reciente. Se centra especficamente en hacer que estas personas se adapten a la organizacin y se trata de un proceso que ocurre a lo largo de un lapso prolongado. Su objetivo fundamental consiste en mantener el control y asegurar que los novatos compartan las mismas normas y valores que el personal ya establecido. En esencia, la socializacin organizacin trata de ensear a las personas de ingreso reciente las nuevas reglas, funciones normas, valores y conceptos que se aplican en la organizacin. Intenta educar abierta o discretamente mediante la aplicacin de cierta presin sutil para alinear a todos los miembros de una organizacin.

Este proceso toma tiempo y algunos investigadores han intentado describirlo. Wanous ha tratado de integrarlas en un modelo sencillo. La primera etapa se refiere a la socializacin en si y la etapa final a la transicin de novato a experto. El ritmo al que el personal de ingreso reciente avanza a travs de las diversas etapas lo determina principalmente el grado de contacto entre novatos y expertos lo que, a su vez, se traduce en: Establecimiento, por parte del personal de ingreso reciente, de una nueva identidad dentro de la organizacin Adquisicin de un papel adecuado de comportamiento para el grupo de trabajo Adaptacin a las normas y los valores del grupo de trabajo Dar sentido a las normas, practicas y procedimientos organizacionales.

Cuando es conveniente, las organizaciones tratan de cambiar las creencias, los sentimientos, las intenciones y, fundamentalmente, el comportamiento de sus nuevos candidatos, a travs de diferentes medios. Las tcticas que utilizan las organizaciones pueden clasificarse en seis dimensiones, dependiendo de si:

Se practican colectivamente en un grupo de personas de ingreso reciente o en el plano individual Se hacen de manera formal (explcitamente, calendarizadas, costeadas) o informal Se llevan a cabo en una secuencia especifica o simplemente en forma aleatoria Se realizan de acuerdo con un programa fijo o variable Las llevan a cabo los empleados que desempean un puesto similar al del personal de ingreso reciente o por especialistas de recursos humanos Se hacen de una forma pensada para reforzar la identidad original del novato o para despojarlo de ella (como muchas veces sucede en las fuerzas armadas).

Desarrollo Recientes
Hogan et al. (1985) comentaron que los psiclogos han hecho "evaluaciones vocacionales2 en la industria desde principios del siglo xx, mientras a los acadmicos les ha interesado este tema desde la dcada de 1920. A lo largo del siglo el pndulo ha oscilado entre diferentes grupos (profesionistas, acadmicos). Hogan et al. (ibid.) han tratado de refutar el cinismo acadmico tradicional con respecto a la utilidad de la evaluacin de la personalidad en la seleccin ocupacional: Las reseas clsicas bien citadas sobre validez ocupacional de la evaluacin de la personalidad son, si se analizan con cuidado, mucho menos perjudiciales de lo que se cree.

Hay demasiados instrumentos sobre "inventarios de personalidad" cuyo origen terico, construccin u objetivos de evaluacin no son equivalentes; de ah los resultados ambiguos que se explican de modo relativamente fcil. Muchos de los parmetros de la personalidad usados en ambientes ocupacionales se establecieron para detectar psicopatologas, de ah su limitada utilidad en la seleccin. Desafortunadamente, como sealan Hogan et al., tanto los expertos en psicologa aplicada como los gerentes suelen considerar la personalidad desde una perspectiva clnica y, por tanto, aplican parmetros clnicos en ese sentido. Sin embargo, son conscientes de lo relevante que es que las organizaciones evalen la personalidad, para tomar decisiones delicadas en relacin con la capacidad y la seleccin.

Conclusiones
El costo principal para la mayor parte de las organizaciones son las remuneraciones del personal. Es una axioma y una verdad asegurarse que la gente es el recurso ms valioso de una organizacin. Por tanto el proceso de reclutamiento, seleccin y socializacin del personal es absolutamente fundamental para el xito de una organizacin. El objetivo ms importante de la psicologa vocacional consiste en ayudar a orientar a los individuos hacia aquellos puestos que les resulten ms adecuados de acuerdo con sus habilidades, intereses y personalidad. La esencia de la psicologa vocacional la constituyen las personas y los puestos y "la adecuacin de los empleados a los puestos". Por lo general se cree que el anlisis de puesto es considerado como lo mejor para comenzare a pensar en la seleccin. En la seleccin se utilizan diferente mtodos. Una vez que los empleados son reclutados y seleccionados, necesitan integrarse socialmente a la organizacin. Se puede considerar la puesta, en marcha de distintos programas de orientacin para ayudarles a superar el efecto de la cultura corporativa en el nuevo empleado.

Una perspectiva de investigacin

A la relacin que existe entre el individuo e la organizacin se le puede describir como el contrato psicolgico. No se trata de un documento escrito, sino de las expectativas reciprocas y la satisfaccin de necesidades derivadas de la relacin entre la gente y la organizacin. Entraa un proceso de dar y recibir entre el individuo y la organizacin, cabe aclarar el contrato psicolgico no es un requisito legal de la organizacin.

La expectativa y el grado de las expectativas del individuo varan de manera significativa, al igual que la habilidad y disposicin de la organizacin para satisfacerlas. Pueden incluir la idea en el sentido de que la organizacin:

Ofrecer condiciones de trabajo seguras, cmodas e higinicas. Har esfuerzos razonables para brindar seguridad laboral Tratar de brindar puestos desafiantes y satisfactorios y reducir los aspectos enajenantes del trabajo adoptar polticas y procedimientos equitativos de personal Adoptara polticas y procedimientos equitativos de personal Permitir la autentica participacin de los empleados en las decisiones que les afecten Ofrecer oportunidades razonables para el desarrollo personal y progresivo profesional Tratar a los miembros del personal con respeto Mostrar una actitud comprensiva y considerable ante los problemas personales de los empleados.

As mismo la organizacin tendr expectativas implcitas respecto a sus miembros, Por ejemplo esperar: Acepten los valores y se apeguen a las normas de comportamiento de la organizacin. Trabajen con diligencia en la prosecucin de los objetivos organizacionales No abusen de la buena voluntad por parte de la gerencia Preserven en alto la imagen de la organizacin Estn preparados para adaptarse a las circunstancias cambiantes Se apeguen a las normas y reglamentos y cumplan los convenios legales

Mowday et al. (1979) han definido el compromiso organizacional como "la fuerza relativa de la identificacin de un individuo con la organizacin y su involucramiento en ella Grifin y Bateman (1086) consideran que lo integran tres elementos:
1.El 2.La 3.La

deseo de mantener la perteneca a la organizacin. creencia y aceptacin de los valores y metas de la organizacin. voluntad de esforzarse por la organizacin.

Otros autores como Allen y Meyer (1900) han establecido como diferencia entre:

Compromiso afectivo: identificacin emocional de las personas con sus organizaciones. Compromiso de permanencia: la percepcin de la persona de los costos y los riesgos de la separacin de su organizacin Compromiso normativo: una dimensin moral basada en el sentimiento de obligaciones y responsabilidad de la persona ante la organizacin en la presta servicios.

Una perspectiva intercultural

Cuando se emprende un nuevo negocio, es necesario considerar las diferencias culturales: los deseos de los clientes y las condiciones en las que la gente del lugar esta acostumbrada a trabajar.

Una perspectiva de Recursos Humanos

Yankelovitch (1982) recorri a encuestas de opinin para demostrar que existe un movimiento que se aparta de la valoracin de los incentivos econmicos, la lealtad organizacional y la identidad relacionada con el trabajo, y se inclina por el reconocimiento del trabajo significativo, la bsqueda del ocio, la identidad personal y la autorrealizacin.

Las numerosas investigaciones sobre validez y confiabilidad de las entrevistas han permitido obtener las conclusiones siguientes:
1. 2. 3.

Los entrevistadores se deciden por un candidato demasiado pronto en las primeras etapas de la entrevista. Muchas veces los entrevistadores se van influidos por la informacin negativa sobre un candidato que por la positiva. Los entrevistadores suelen tener estereotipos del candidato triunfador ideal, contra el que comparan a los aspirantes reales. Los entrevistadores suelen tener estereotipos del candidato triunfador ideal, contra el que comparan a los aspirantes reales. Los entrevistadores toman decisiones ms acertadas cuando cuentan con mejor informacin y anlisis de puestos. Los entrevistadores interpretan y usan de manera distinta partes de la informacin para tomar decisiones acerca de los candidatos.

4.

5. 6.

Los entrevistadores con menos experiencia tienden a ser vulnerables al efecto contraste debido al cual al candidato promedio se le evaluara demasiado alto o demasiado bajo si la persona entrevistada antes que el obtuvo calificaciones demasiados bajas o altas, respectivamente. 8. Por lo general, la raza y el sexo del entrevistado y el candidato influyen en la decisin del primero. 9. Los entrevistadores utilizan pistas verbales y no verbales para tomar decisiones respecto de los candidatos, de las cuales no siempre son conscientes. 10. Las entrevistas estructuradas son mejores que las no estructuradas. 11. Las entrevistas de comit pueden aumentar la confiabilidad y validez de la informacin de las entrevistas.
7.

12.

13.

14.

15.

16. 17.

Las preguntas de las entrevistas deben derivarse directamente del anlisis de puestos o de otros datos pertinentes relacionados con los puestos. Los entrevistadores se ven influidos por lo efectos de las impresiones iniciales y finales, donde la informacin que surge en las primeras o en las ultimas fases de la entrevista, respectivamente, afecta ms que la informacin que se presenta en la parte media de la misma. Sin embargo, no queda claro cuando se presenta uno u otro efecto. Por lo general, a las mujeres que se le evala de una manera menos favorables que a los hombres con cualidades equivalentes, sobre todo cuando el puesto que se trata es tradicionalmente un empleo masculino. Tal vez esta situacin no haya cambiado y ni si quiera se haya revertido. Hay poca evidencia de que la raza se asocia con las decisiones favorables o desfavorables en las decisiones de los entrevistadores. La edad de os candidatos ejerce influencia considerables, generalmente se favorece a las personas ms jvenes. A los candidatos minusvlidos se les considera menos recomendables.